戰(zhàn)略管理(顏煜宇)2024/3/13戰(zhàn)略管理(顏煜宇)21世紀經(jīng)理們頭疼的問題天花板越來越低市場競爭越來越激烈產(chǎn)品價格逐年下降約5%-10%地板越來越高人力成本、物資、原材料等運營成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來越小價格不易提高成本不易降低惟有努力增強生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存戰(zhàn)略管理(顏煜宇)困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應該停下來困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來思考他們的工作！面對市場的變化，下屬顯得非常低能！困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？中國企業(yè)發(fā)展中的困惑戰(zhàn)略管理(顏煜宇)中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強化自己的那一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競爭？降價？！戰(zhàn)略管理(顏煜宇)目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否”…如果回答“是”…企業(yè)家的三大問題戰(zhàn)略管理(顏煜宇)第一章戰(zhàn)略管理導論一、戰(zhàn)略管理導論顏煜宇戰(zhàn)略管理(顏煜宇)企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略回答三個問題能做什么？擬做什么？如何做好？戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理作業(yè)管理高層管理中層管理基層管理未來產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)現(xiàn)場投入未來投入作業(yè)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理資源和能力戰(zhàn)略管理(顏煜宇)二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性—企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征；企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性—謀求企業(yè)的長遠利益；企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領性—洞察方向，原則性和概括性；企業(yè)戰(zhàn)略具有抗爭性—應付環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性—基于未來的不確定性。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三、戰(zhàn)略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)

1.產(chǎn)品與市場領域2.成長方向3.競爭優(yōu)勢4.協(xié)同作用戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三、戰(zhàn)略管理要素現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多元化銷售協(xié)同1生產(chǎn)協(xié)同2投資協(xié)同3管理協(xié)同4企業(yè)成長方向協(xié)同效應戰(zhàn)略管理(顏煜宇)企業(yè)戰(zhàn)略要素企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢產(chǎn)品與市場領域成長方向協(xié)同效應獲利能力的保證獲利能力的范圍獲利能力范圍的擴展方向總體獲利能力的潛力挖掘戰(zhàn)略管理(顏煜宇)

四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBUStrategy)財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理(顏煜宇)五、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略選擇期望和目標能力業(yè)務單位戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力公司層面戰(zhàn)略發(fā)展方向和方法管理變革組織戰(zhàn)略管理(顏煜宇)01.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標設定02.戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價選擇03.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定五、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理(顏煜宇)五、戰(zhàn)略管理過程制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略選擇(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理(顏煜宇)六、不同情況下的戰(zhàn)略管理小型企業(yè)跨國公司制造和服務公司公共事業(yè)機構(gòu)非盈利組織專業(yè)組織戰(zhàn)略管理(顏煜宇)第二章外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析顏煜宇戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述外部環(huán)境分析(2)內(nèi)部環(huán)境分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略管理(顏煜宇)一、宏觀環(huán)境分析Society人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和消閑的態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估Politics世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資戰(zhàn)略管理(顏煜宇)全球化因素中國：機會與威脅隨著中國的市場化改革每天都在創(chuàng)造著新的商業(yè)機會，幾乎所有發(fā)達國家的公司在中國的商務活動量都在與日俱增。2003外國對華年直接投資量達到600億美元。目前依舊制約外國公司在中國建立企業(yè)的風險因素包括：較差的基礎設施對自然環(huán)境的保護關(guān)注程度不高法律制度尚不健全腐敗現(xiàn)象對專利、版權(quán)、商標和企業(yè)標志的尊重不夠偽造和侵權(quán)現(xiàn)象合同缺乏法律效力缺乏普遍接受的會計準則戰(zhàn)略管理(顏煜宇)香港的戰(zhàn)略位置香港臺灣上海新加坡北京2800英里600英里800英里400英里1800英里1500英里1250英里戰(zhàn)略管理(顏煜宇)現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流二、五種力量模型戰(zhàn)略管理(顏煜宇)排序產(chǎn)業(yè)2003年平均凈資產(chǎn)收益率排序產(chǎn)業(yè)2003年平均凈資產(chǎn)收益率123456789101112材料半導體及設備房地產(chǎn)科技硬件(TechnologyHardware)運輸汽車及零件媒體公用事業(yè)電信服務飯店/餐飲/休閑保險軟件及服務5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324資本產(chǎn)品零售制藥與生物綜合金融(DiversifiedFinancials)商業(yè)服務與供給食品零售能源銀行耐用消費品及服裝衛(wèi)生保健設備與服務食品/飲料/煙草家庭和個人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（2003年，美國）戰(zhàn)略管理(顏煜宇)2004年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報酬率凈利潤率食品、飲料紡織、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學、塑膠塑料電子金屬、非金屬機械、設備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報酬率凈利潤率食品、飲料紡織、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學、塑膠塑料電子金屬、非金屬機械、設備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.270.050.160.330.19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（中國）戰(zhàn)略管理(顏煜宇)現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應政府行為行業(yè)保護、規(guī)則各國之間的資本流動關(guān)稅、外匯向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭行業(yè)集中化程度行業(yè)增長固定(或存儲)成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本與其他公司的相互關(guān)系情緒障礙政府與社會限制

替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性密集替代品的有效性購買者的轉(zhuǎn)換成本替代品價格價值供應商的力量重要供應商的數(shù)量交易量大小供應商的轉(zhuǎn)換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤的貢獻信息的掌握程度買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性買方信息的掌握程度戰(zhàn)略管理(顏煜宇)現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應政府行為行業(yè)保護、規(guī)則各國之間的資本流動關(guān)稅、外匯外國所有權(quán)向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭集中行業(yè)增長固定(或存儲)成本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本與其他公司的相互關(guān)系業(yè)務情緒障礙政府與社會限制

替代品的可獲量密集替代品的有效性用戶的轉(zhuǎn)換成本替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性替代品價格價值供應商的力量重要供應商的數(shù)量供應商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應商的轉(zhuǎn)換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻供應商對行業(yè)總成本的貢獻行業(yè)對供應商利潤的重要性買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性戰(zhàn)略管理(顏煜宇)宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進入者替代品&互補品BUYERS購買者SUPPLIERS供應商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭政治和法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境人口環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境戰(zhàn)略管理(顏煜宇)新趨勢的預測效果新的趨勢全球化新的人口因素CP瓶裝廠商的兼并新一代飲料來自分銷的新壓力(折扣商店,自貼商標)未來的產(chǎn)業(yè)利潤?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進入者替代品&互補品BUYERS購買者SUPPLIERS供應商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三、戰(zhàn)略集團指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。戰(zhàn)略領域包括技術(shù)領先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、銷售渠道選擇以及對顧客服務的程度和類型。HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA產(chǎn)品線狹窄制造成本較低高質(zhì)量服務高價格GroupD產(chǎn)品線廣泛中間制造成本低服務水平低價格水平GroupC中等產(chǎn)品線適中制造成本中間服務適中價格GroupB全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務適中價格主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略管理(顏煜宇)主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA產(chǎn)品線狹窄制造成本較低高質(zhì)量服務高價格GroupD產(chǎn)品線廣泛中間制造成本低服務水平低價格水平GroupC中等產(chǎn)品線適中制造成本中間服務適中價格GroupB全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務適中價格戰(zhàn)略管理(顏煜宇)美國制藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略集團普通藥物集團ForestLabsCarterWallaceICN專利藥物集團默克輝瑞禮來研發(fā)費用價格高高低低生產(chǎn)普通藥物對專利藥物集團專利過期的藥物進行低成本復制競爭定位——低研發(fā)費用和低價格低風險、低回報的策略研發(fā)生產(chǎn)專利性藥物研發(fā)和開發(fā)新的、有專利的、突破性的藥物競爭定位——高額研發(fā)費用和高價格高風險高回報戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理(顏煜宇)MBA教育行業(yè)的戰(zhàn)略集團地域國際性傳統(tǒng)大學全國性以盈利為目的的商學院理工學院區(qū)域性職業(yè)化學術(shù)化方向戰(zhàn)略管理(顏煜宇)地域國際性形象社會關(guān)系教學方法薪酬水平?jīng)Q策能力研究能力用人單位社會關(guān)系員工全國性創(chuàng)新能力區(qū)域性沒有吸引力的市場職業(yè)化學術(shù)化方向戰(zhàn)略管理(顏煜宇)地域國際性傳統(tǒng)大學全國性以盈利為目的的商學院理工學院區(qū)域性職業(yè)化學術(shù)化方向公司內(nèi)部培訓國際化遠程培訓戰(zhàn)略管理(顏煜宇)四、波特競爭對手分析模型競爭對手的反應概貌競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將作什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手那里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭什么驅(qū)使著競爭對手未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手的戰(zhàn)略意圖自我假設關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設想反應的可能性、時間、性質(zhì)和強度企業(yè)實力競爭對手的強項和弱項戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三角分析模型戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三維分析模型戰(zhàn)略管理(顏煜宇)五、市場信號競爭對手直接或間接的表明其戰(zhàn)略意圖，動機、目標、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。市場信號形式事前預告事后宣告競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論競爭者對自己行動的討論和解釋比較競爭對手采用的競爭方式交叉回避戰(zhàn)略管理(顏煜宇)六、顧客分析誰是顧客？他們在那里？他們看重什么？他們通過什么購買？能夠買多少？（企業(yè)）應讓他們得到多少利益？戰(zhàn)略管理(顏煜宇)需求分析負需求無需求潛在需求下降需求不規(guī)則需求充分需求過量需求有害需求戰(zhàn)略管理(顏煜宇)購買者行為分析消費者購買行為分析影響消費者行為的因素文化因素個人因素心理因素社會因素消費者購買決策過程問題認識—信息收集—評估選擇—購買決策—購后行為產(chǎn)業(yè)購買者行為分析購買角色：發(fā)起者、使用者、影響者、決定者、批準者、采購者、控制者產(chǎn)業(yè)市場購買類型：直接再購、修正再購、新購影響產(chǎn)業(yè)市場購買行為的因素：環(huán)境因素、組織因素、人際因素和個人因素戰(zhàn)略管理(顏煜宇)顧客讓渡價值Customerdeliveredvalue

顧客總價值（totalcustomervalue）與顧客總成本（totalcustomercost）之差。產(chǎn)品價值Productvalue人員價值Personnelvalue形象價值Imagevalue服務價值Servicevalue貨幣成本Monetarycost體力成本Energycost精力成本Psychiccost時間成本Timecost顧客讓渡價值戰(zhàn)略管理(顏煜宇)第三章內(nèi)部環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析顏煜宇戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理(顏煜宇)一、企業(yè)經(jīng)營資源—有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢的根源專利權(quán)品牌報復能力市場占有率企業(yè)的規(guī)模資金運用能力購買者及供應者力量壟斷進入障礙有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)工程技術(shù)工廠規(guī)模廉價投入要素品牌生產(chǎn)技術(shù)市場及流通渠道服務能力低成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢競爭優(yōu)勢高效率效率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢經(jīng)營資源資料來源：韓，張世進，《全球競爭時代的戰(zhàn)略管理》戰(zhàn)略管理(顏煜宇)二、價值鏈(ValueChain)分析企業(yè)用來設計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合在這一鏈條中，開發(fā)和銷售產(chǎn)品或服務的所有活動所帶來的總收入減去總成本產(chǎn)生價值。其基本步驟為將公司的運作分解為特定的活動或業(yè)務的過程確定各個活動的成本（可以是時間的成本，也可以是貨幣成本）通過考察可以導致競爭優(yōu)勢或劣勢的競爭性成本優(yōu)勢和競爭性成本劣勢，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特定形式的信息。資源是體現(xiàn)在價值鏈上的，能夠創(chuàng)造價值的資源才是有用的資源能力體現(xiàn)在價值鏈的運轉(zhuǎn)上，能夠使價值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力1、沃爾瑪公司通過實行嚴格的庫存控制，批量采購產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)用戶服務而建立了強有力的價值優(yōu)勢。2、戴爾公司則在價值鏈的分銷站進行激烈的競爭，更多地通過直銷獲得價值優(yōu)勢戰(zhàn)略管理(顏煜宇)SupportactivitiesInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement(采購)FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）PrimaryactivitiesMichaelPorterValueChain戰(zhàn)略管理(顏煜宇)InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采購）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置運輸方式集成技術(shù)生產(chǎn)能力渠道庫存運輸價格廣告/促銷銷售力量包裝品牌保修服務速度價格其他提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量降低庫存更快投放市場降低庫存提高質(zhì)量更有效的分銷建立新的渠道更好的交叉銷售更容易獲得客戶準確識別客戶運營成本商業(yè)價值運營決策戰(zhàn)略管理(顏煜宇)成本項目A公司B公司1．制造成本直接生產(chǎn)成本原材料直接人工非工作人員工資包裝折舊小計其他費用廣告其他營銷成本和管理費用利息研究與開發(fā)總制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商營業(yè)利潤0.14240.07093．凈銷售價1.26271.16604．啤酒商支付的稅0.18730.17825．制造商賣給批發(fā)商的總銷售價1.45001.34426．批發(fā)商的利潤0.55000.51587．批發(fā)價2.001.868．批發(fā)零售稅0.600.609．零售商利潤0.400.3810．零售價格3.002.84兩家啤酒公司的價值鏈戰(zhàn)略管理(顏煜宇)價值鏈體系供應商價值鏈企業(yè)價值鏈顧客價值鏈經(jīng)銷渠道價值鏈我們可以就以下問題作出更好的選擇：對某項業(yè)務活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題）在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？與每個合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三、資源審核資源審核的基本方法和審核要求是——價值鏈分析法基本資源基本能力獨特資源核心能力與競爭對手相同或者易與模仿優(yōu)于競爭對手且難與模仿能力資源戰(zhàn)略管理(顏煜宇)財務能力分析1234567891011121314151617181920收益性總資本利潤率銷售利潤率銷售總利潤率成本費用率流動性總資金周轉(zhuǎn)率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安全性流動率活期比率固定比率利息負擔率生產(chǎn)性人均銷售收入人均利潤收入人均凈產(chǎn)值勞動裝配率成長性總利潤增長率銷售收入增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率戰(zhàn)略管理(顏煜宇)財務比率趨勢分析戰(zhàn)略管理(顏煜宇)營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品市場地位分析市場占有率市場覆蓋率產(chǎn)品收益性分析ABC分析邊際利潤分析量本利分析產(chǎn)品成長性分析產(chǎn)品競爭性分析銷售活動能力分析銷售組織分析銷售渠道分析銷售績效分析促銷活動分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析戰(zhàn)略管理(顏煜宇)組織效能分析良好組織的四項基本原則有效性原則統(tǒng)一指揮原則合理管理層次和幅度原則責權(quán)對等原則組織效能分析的主要問題管理層次和幅度的合理性問題職責和職權(quán)的對等性問題職責職權(quán)職務能力戰(zhàn)略管理(顏煜宇)企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析企業(yè)文化很多美國經(jīng)理對裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國家是很普遍的。除中國和美國外的幾乎所有國家，行賄開支都是可以減免稅的。中國在保護女性不受性騷擾，和保護少數(shù)民族使其免受歧視方面是相當知名的，但并不是所有的國家都持與此相同的價值觀。例如在捷克共和國，老板公開向女秘書調(diào)情或請她晚餐是不是贊美和敬意的表示。外國經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在會議上通知與其有關(guān)的工作變動。日本管理者并不欣賞多樣性，他們希望所有的雇員都是整齊劃一的。“在日本，如果哪根釘子冒了頭，他就會被砸進墻內(nèi)”BradLashbrook如是說。任何國家在他國工作的經(jīng)理所遇到的最大障礙便是：幾何不可能改變外國工人的習慣。飛利浦石油公司（PhilipsPetroleum）在挪威的總裁說：“系統(tǒng)在推著你走，你不要指望與系統(tǒng)或文化作對?！睉?zhàn)略管理(顏煜宇)四、核心能力分析核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表的《公司的核心能力》一文中提出來的。公司是能力的組合核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。核心能力至少具有三個方面的涵義：核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值。核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-Barton，2000)戰(zhàn)略管理(顏煜宇)四、核心能力分析核心能力的理解核心地位：持續(xù)發(fā)展成功的關(guān)鍵產(chǎn)生競爭優(yōu)勢學習能力和集體知識決定核心能力的四個標準有價值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)戰(zhàn)略管理(顏煜宇)討論：花邊餅干是核心能力嗎？一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。一位來自餅干公司、負責質(zhì)量保證的高層管理者說到：“我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設備，新設備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領域的領導者?！睉?zhàn)略管理(顏煜宇)snell教授提出：衡量某項因素能否成為企業(yè)核心能力的標準為：1)valuable2)unique3)learning4)extendable核心能力的四個來源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship戰(zhàn)略管理(顏煜宇)資源審核基本資源基本能力獨特資源核心能力與競爭對手相同或者易與模仿優(yōu)于競爭對手且難與模仿能力資源戰(zhàn)略管理(顏煜宇)高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿)低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復制自己)最有價值的能力最難轉(zhuǎn)移。核心能力:-復雜-內(nèi)在性-公司特征-嵌入行動系統(tǒng)-通過組織傳遞核心能力的兩面性戰(zhàn)略管理(顏煜宇)核心能力轉(zhuǎn)移中的難點舉例：歐洲的林肯電氣“危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導對公司能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設激勵機制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓出相同素質(zhì)的員工。” DonaldHasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）戰(zhàn)略管理(顏煜宇)避免核心能力的僵化

居住了120年，你愿意從房

我們必須愿意拆開今天正在

子里搬出來嗎？我們在這個公

做的事情，以便將來成功。這

司也有112年的“儲藏室和閣

與人類的本性背道而馳，但你

樓”。我們想把它們都清掃出

們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn)

來，重新開始整個的游戲。

的業(yè)務。

JackWelch通用電氣的CEO

LewisPlatt--HewlettPackard的CEO“經(jīng)理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務的心理過程?！?/p>

K.Ohmae,來自知識的源泉，LeonardBarton戰(zhàn)略管理(顏煜宇)成功品牌創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服務品種交貨可靠成功的原因資源和能力解決客戶的問題靈活性快速的反應24小時發(fā)送對于緊急訂單的快速處理存貨水平運輸外包較低的工廠使用率接受退貨與客戶良好的人際關(guān)系配送和物流系統(tǒng)員工判斷力和變通規(guī)則Exploringcorporatestrategy,GerryJohnson&KevanScholes,Page101戰(zhàn)略管理(顏煜宇)他們成功的大部分原因來自于配送和物流系統(tǒng)。為一些特殊的客戶提供服務的重要資源和能力組織必備的基本資源和能力重要的一點是要了解這家公司如何能做到具有靈活性，并能夠解決顧客的問題“規(guī)則變通”—盡管從嚴格意義上講為本公司的政策和體制，但他們接受主要零售客戶的退貨利用“組織淡季”來創(chuàng)造生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品生產(chǎn)切換的靈活性，比如那些利用率很低的生產(chǎn)線（高層管理者一直試圖避免這一點）習慣和事實（而不是公司政策）—優(yōu)先解決大型零售商采購人員的問題（如接受退貨）。這種使系統(tǒng)為人服務的知識就是組織知識蘊藏在組織文化而不是組織系統(tǒng)中的例證。（知識在這里是指對全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗；市場中的新進入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對手也發(fā)現(xiàn)其難于模仿）戰(zhàn)略管理(顏煜宇)通過以上分析，可以了解這個組織的核心能力究竟藏于何處：這個組織的核心能力就是銷售人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系，這種關(guān)系鼓勵零售商在遇到困難時，向組織提出看似不可能滿足的要求；此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備用的生產(chǎn)能力和員工對規(guī)則的變通的判斷等因素綜合起來就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。因此，是以上各種活動的綜合創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，而不是單獨的一兩項因素；而且這些因素有很多是蘊藏在組織各級操作層面的活動中，競爭對手不易發(fā)現(xiàn)。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略要素評價矩陣法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳歐萊雅寶潔評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量價格競爭力管理財務狀況用戶忠誠度全球擴張市場份額0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15總計1.003.153.252.802003年寶潔公司戰(zhàn)略要素評價矩陣戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略要素評價矩陣法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）關(guān)鍵因素權(quán)重GATEWAYAPPLEDELL評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)市場份額庫存系統(tǒng)財務狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠分銷全球擴張組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力電子商務用戶服務價格競爭力管理經(jīng)驗0.150.080.100.080.020.100.150.050.040.100.100.200.0132233333333420.450.160.200.240.060.300.450.150.120.300.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.300.150.120.300.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.060.150.120.300.400.060.02總計1.002.832.473.492003年GATEWAY公司戰(zhàn)略要素評價矩陣戰(zhàn)略管理(顏煜宇)機會（Opportunities）權(quán)重評分加權(quán)威脅（Threaths）權(quán)重評分加權(quán)外部環(huán)境1.全球pc市場2004年預期增長20%，而2003年增長12%；2.Pc零件成本2004年預期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使用增長迅速；4.中國加入WTO，進而降低了PC機進口關(guān)稅；5.PC機生產(chǎn)工人年平均收入4萬美元降至3萬；6.企業(yè)與政府部門的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟的復蘇；8.30%的中國人買得起PC機，但只有10%的中國家庭擁有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100.150.051.產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競爭；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價；3.不同的國家對PC機擁有不同法規(guī)與基礎網(wǎng)絡設施基礎；4.掌上電腦對PC機的替代；5.有經(jīng)驗PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國的人口出生率正在連年下降；7.美國消費者和企業(yè)推遲購買PC機；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營，進入家用電子產(chǎn)業(yè)0.100.050.050.050.050.050.050.05231343230.200.150.050.150.200.150.100.15總計1.25總計1.15優(yōu)勢（Strengths）權(quán)重評分加權(quán)弱點（weaknesses）權(quán)重評分加權(quán)內(nèi)部環(huán)境1.數(shù)個擁有世界級技能和領導經(jīng)驗的高管人員;2.運營成本和銷貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；4.《美國消費者調(diào)查報告》將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；7.與供應商關(guān)系良好；8.作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.200.151.高營業(yè)支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒有研發(fā)指出，戴爾為收入的18%3.資產(chǎn)收益率低；4.沒有空隙市場（NicheMarket）；5.連續(xù)虧損導致缺乏現(xiàn)金；6.分店數(shù)量有限；7.海外市場績效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.050.200.100.20總計1.9總計0.752003年GATEWAY公司SWOT分析矩陣戰(zhàn)略管理(顏煜宇)某果汁飲料的SWOT分析SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅企業(yè)分析具新穎性，可吸引消費者的注意力新上市知名度低可以較低價格滲透市場舊有產(chǎn)品的再定位，會喚起消費者的記憶競爭者分析進占市場時間久，知名度高新鮮感不再，未把握機會為產(chǎn)品再定位可再定位，從新打響知名度新產(chǎn)品介入市場產(chǎn)業(yè)分析飲料市場成長蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競爭激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費者產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設備須不斷開發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費者擔心銷價競爭質(zhì)量會降低環(huán)境分析正邁向已開發(fā)國家持續(xù)經(jīng)濟不景氣科技不斷進步環(huán)境污染，濫用化學藥品戰(zhàn)略管理(顏煜宇)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容——經(jīng)營資源分析（價值鏈分析）、戰(zhàn)略能力分析、核心能力分析環(huán)境分析技術(shù)——SWOT分析法第三章回顧戰(zhàn)略管理(顏煜宇)第四章戰(zhàn)略目標設定四、戰(zhàn)略目標設定顏煜宇戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理(顏煜宇)一、愿景(Vision)和使命(Mission)愿景:企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度的概括的描述?！覀兿氤蔀槭裁矗课覀円蔀槭裁?？考慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向=核心理念+未來展望Management’sviewsandconclusionsabout:organization’sfuturecoursethecustomerfocusthemarketpositionitshouldtrytooccupybusinessactivitiesWhatkindofcompanywearetryingtocreate?戰(zhàn)略管理(顏煜宇)使命(Mission)使命(Mission)：管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。—我們的業(yè)務是什么？我們?yōu)槭裁创嬖?？考慮的是企業(yè)的業(yè)務是什么，即考慮企業(yè)的業(yè)務和客戶需求=生存目的+經(jīng)營哲學+企業(yè)形象回答三個問題：WhatWhomHow戰(zhàn)略管理(顏煜宇)EstablishingObjectsSettingobjects:convertthestrategicvisionanddirectionalcourseintospecificperformancetarget.Objects:representamanagerialcommitmenttoachievingspecificperformancetargetswithinaspecifictimeframe.Experience:“companieswhosemanagerssetobjectsforeachkeyresulttypicallyoutperformcompanieswhosemanagersexhibitgoodintentions,tryhard,andhopeforthebest”.戰(zhàn)略管理(顏煜宇)二、使命陳述9要素要素回答的問題舉例1.用戶(customers)公司的用戶是誰？我們堅信，我們對醫(yī)生、護士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務的人負有重要的責任。（強生公司）2.產(chǎn)品或服務(productsorservices)公司的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價格向消費大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應的可靠服務（美孚石油公司）3.市場(markets)公司的主要在那些地域競爭？我們注重的是北美市場，盡管我們也要開拓全球市場（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開發(fā)可以降低吸煙導致健康的風險的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對生存、增長和贏利的關(guān)切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？通過收集、評價、生產(chǎn)和營銷有價值的信息而滿足全球需求，同時使我們的用戶、雇員、作者、投資人和整個社會受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻他們的時間、知識與經(jīng)驗7.自我認識（self-concept）公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？通過釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設和創(chuàng)造能力，在未來1000天的競爭中實現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8.對公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？分擔世界性的環(huán)境保護責任。（道氏化學公司）9.對雇員的關(guān)心(concernforemployees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領導方式、按業(yè)績付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個人成長的機會和高度的就業(yè)保障，來召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報和留住高能力、高品格和有奉獻精神的人員（WachoviaCorporation）戰(zhàn)略管理(顏煜宇)舉例：愿景和使命做一個明白的老師，做一個學生問不倒的老師。培養(yǎng)一批優(yōu)秀學生，建設一批指導實際應用的教案，積累一批來自電大學員中適合電大教學的案例。按要求完成學校的任務。努力建設一所文理交融、醫(yī)工結(jié)合，科技教育與人文教育協(xié)調(diào)發(fā)展的開放型、研究型、多功能的一流的現(xiàn)代化大學。一切為了學習者，為了一切學習者。麥當勞：占領全球食品服務業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。在敬愛努力客戶滿意標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利·增加價值·履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率微軟公司：每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)術(shù)語定義以個人為例Visionorstrategicintent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來狀態(tài)：組織的抱負參加倫敦馬拉松長跑Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價值觀和期望健康、健全Goal目的對組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強肌肉Objective目標關(guān)于目的的定量(如果可能)或更精確地陳述到9月1日減少10磅，1998年參加馬拉松Corecompetence核心能力提供競爭優(yōu)勢的資源、作業(yè)或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，過去成功的節(jié)食的經(jīng)驗Strategies戰(zhàn)略長期方向參加長跑俱樂部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競賽Strategicarchitecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當?shù)木毩暺餍档菴ontrol戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動步驟：評估戰(zhàn)略和行動的有效性需要時修正戰(zhàn)略和/或行動監(jiān)測體重，計時跑：如果達到進步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三、戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)使命所要達到的長期結(jié)果?？山邮苄远炕蓪崿F(xiàn)性挑戰(zhàn)性某知名企業(yè)1994年8月制定的銷售目標：1994年銷售1億1995年保3億爭6億1996年保9億爭16億1997年保30億爭50億……1995年目標調(diào)整為：1995年16億—20億1996年100億1997年300億1998年銷售600億1999年銷售900億……實際結(jié)果：1995年銷售24億1996年銷售80億1997年銷售70億1998年銷售27億1999年銷售5億……戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容對一些大型公司宣稱目標的調(diào)查結(jié)果戰(zhàn)略管理(顏煜宇)企業(yè)使命、長期戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR長期和短期目標財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR目標個人目標戰(zhàn)略目標體系組織層次年終獎或業(yè)績發(fā)放依據(jù)公司級長期目標占75%年度目標占25%職能部門級長期目標占50%年度目標占50%一線員工長期目標占25%年度目標占75%最高管理者職能部門主管職能經(jīng)理職工個人戰(zhàn)略管理(顏煜宇)愿景實現(xiàn)并提升在中國提供通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡解決方案的領航地位使命建立世界級通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國移動通信運營商和消費者提供富有競爭力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡解決方案，并成為中國移動通信運營商優(yōu)選業(yè)務合作伙伴價值觀務實創(chuàng)新團隊合作以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標優(yōu)化業(yè)務投資組合加強產(chǎn)品研發(fā)能力降低運營成本與費用健全銷售網(wǎng)絡，加強市場滲透增強員工技能，加強團隊精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識管理和電子商務加強政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績效指標投資收益率產(chǎn)品上市時間研發(fā)投入強度新產(chǎn)品產(chǎn)值率制造成本管理費用占總收入比例營運收入利潤市場份額品牌知曉率銷售費用應收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻電子商務收入組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)制造成本管理費用占總收入的比例某通信公司愿景、使命及戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理(顏煜宇)MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價值觀和期望一致的前提對目的和結(jié)果的一般說法目標的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實施的各個步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領導者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長率、更好的快速反應、利潤每年20億英鎊控制成本的能力，營銷聯(lián)盟，擴張核心業(yè)務，質(zhì)量革新服務與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟，投資3.5億收購世界航空70%使命、目標、戰(zhàn)略、行動之間的關(guān)系戰(zhàn)略管理(顏煜宇)案例：到2010年，

公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務組合健康，具有一定實體且在B產(chǎn)品設計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務規(guī)模達20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務新興業(yè)務A產(chǎn)品總計6億人民幣總計20億人民幣到2006年業(yè)務結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主2006年銷售結(jié)構(gòu)2010年目標銷售結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理(顏煜宇)2006~2010銷售成長(億元)B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到2006年應該達到55％的比例，總體銷售收入達到20億元人民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務，5年后規(guī)模略有增長達到4億元，但比重降低到20%。其他產(chǎn)品業(yè)務比重降到15％，業(yè)務規(guī)模達到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務比重5年后應達10%，即2億元業(yè)務規(guī)模。目標制定依據(jù)案例:未來5年的業(yè)務成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務（發(fā)展型目標）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元20012006新興業(yè)務其他業(yè)務B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)

4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)戰(zhàn)略管理(顏煜宇)Dell公司2002年~2006年的收入目標部門2002年2003年2004年2005年2006年P(guān)C機服務/儲存器服務軟件/外圍設備總計23544362674441278574729971055301091362單位：（10億美元）戰(zhàn)略管理(顏煜宇)第五章公司戰(zhàn)略選擇五、公司戰(zhàn)略選擇顏煜宇戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理(顏煜宇)成長型戰(zhàn)略類型密集增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理(顏煜宇)一、密集增長戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場滲透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)ProductDevelopment市場開發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場戰(zhàn)略管理(顏煜宇)二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應融資運輸制造商競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息售后服務供應活動制造活動銷售活動后向一體化水平一體化前向一體化戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三、多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategies）同心多元化（concentricdiversification）增加新的但與原有業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)品或服務2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則開設了一家在線音樂下載店。亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。該公司并不在倉庫中存有計算機，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計算機包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實行多元化經(jīng)營的風險減少到最小。摩托羅拉公司1974年離開電視機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導體和無線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進入電視機生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國公司（ProviewInternationalHoldings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機以及其他產(chǎn)品。水平多元化（Horizontaldiversification）為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。最近，GE收購了VivendiUniversalEntertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBCUniversal分布于2004年產(chǎn)生了140多億美元的收入。GE擁有80%的股權(quán)，而Vivendi擁有20%。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)混合多元化（Conglomeratediversification）增加新的與原有業(yè)務部相關(guān)的產(chǎn)品或服務2003年，巨型電池公司勁量控股公司（EnergizerHoldings）從輝瑞公司9.3億美元收購了Schick-WilkinsonSword剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場18%的份額?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領先者吉列公司進行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（Duracell），并擁有全球剃須刀70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。GE是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)多元化禁忌不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)同時經(jīng)營多種不同領域的產(chǎn)品風險表面分散實際集中：如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠以產(chǎn)定銷反導向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大戰(zhàn)略管理(顏煜宇)在當前市場上，比對手做得更好的是什么？為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者?多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？多元化戰(zhàn)略思考基礎穩(wěn)進得去站得住無沖突能取勝有發(fā)展戰(zhàn)略管理(顏煜宇)成長型戰(zhàn)略類型小結(jié)密集增長戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化增長戰(zhàn)略前向一體化后向一體化水平一體化多元化增長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化戰(zhàn)略管理(顏煜宇)成長型戰(zhàn)略實現(xiàn)方式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)并購戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略管理(顏煜宇)一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)當企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務中擁有一系列有價值的競爭力（資源和能力），可以利用或通過競爭力組合進入新業(yè)務領域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法戰(zhàn)略管理(顏煜宇)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 經(jīng)驗證據(jù)表明，大約33%~60%上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟回報。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。進入的規(guī)模商業(yè)化實施不力戰(zhàn)略管理(顏煜宇)原因之一：進入的規(guī)模贏利能力（+）（-）大規(guī)模進入小規(guī)模進入0時間戰(zhàn)略管理(顏煜宇)原因之二：商業(yè)化程度過低開發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時必須時刻牢記市場的要求，正確分析市場機會。新的企業(yè)可能因為缺乏商業(yè)化或錯誤的營銷一種沒有需求的技術(shù)而失敗。NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為NeXT的光盤。NeXT失敗是因為他的創(chuàng)始人喬布斯過分醉心于領先的技術(shù)而忽略了顧客需求。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)原因之三：戰(zhàn)略實施不力內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見的錯誤有：隨意支持多項不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，會對企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力，導致其中最好的項目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。企業(yè)曾未能設定新企業(yè)項目的戰(zhàn)略條件，新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價值，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。無法預見新企業(yè)的時機和成本。據(jù)說某些企業(yè)的哲學是如果三年不能實現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務，這當然是一種不現(xiàn)實的做法，因為事實上企業(yè)盈利可能需要長達5~12年的時間。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)二、企業(yè)并（Merger）購（Acquisition）戰(zhàn)略2006年7月25日，北京時間19點30分，國美電器并購永樂家電的新聞發(fā)布會正式開始。國美集團總裁黃光裕和原永樂家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會議。此次會議可謂是中國家電零售業(yè)發(fā)展史上一個重要的里程碑。史無前例的超級并購，使得在中國家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國美電器對排名第三的永樂家電實現(xiàn)了成功并購。在這種形勢下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫?！凹译娏闶蹣I(yè)走到今天，算是進入了一個新的歷史階段，這也是一個歷史發(fā)展的必然趨勢?！笔召復瓿芍?，國美市場占有率將由9％升至14％，國美、永樂加上大中在全國的門店數(shù)量總和將突破800家，年銷售額高達800億元。永樂在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場份額，加上國美電器至少超過80％。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)企業(yè)并購的概念企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。企業(yè)并購的動因時間與風險壓力實現(xiàn)協(xié)同效應加強對市場的控制力獲取價值被低估的公司避稅目標產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進入壁壘戰(zhàn)略管理(顏煜宇)四、企業(yè)并購戰(zhàn)略企業(yè)并購的動因推動企業(yè)的快速發(fā)展實現(xiàn)協(xié)同效應加強對市場的控制力獲取價值被低估的公司避稅企業(yè)并購的類型按行業(yè)角度劃分橫向并購縱向并購混合并購按是否通過中介機構(gòu)分直接收購間接收購按并購動機劃分善意收購惡意收購按支付方式劃分現(xiàn)金收購股票收購綜合證券收購戰(zhàn)略管理(顏煜宇)企業(yè)并購的缺陷美智公司研究了90年至95年間的150宗超過5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有50%損害或嚴重損害了股東的價值，33%利潤非常小，只有17%的收購是成功的；畢馬威對96-98年間的700宗大型收購進行研究，發(fā)現(xiàn)其中有30%為收購企業(yè)創(chuàng)造了價值，31%損害了企業(yè)價值，其余的則毫無影響。原因主要有：整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難公司過高估計了收購潛在的經(jīng)濟效益收購的成本收購前的審查不足戰(zhàn)略管理(顏煜宇)可口可樂公司認為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營銷上的獨特競爭力主導美國葡萄酒市場。但在收購了3家葡萄酒公司并且忍受了7年的微薄利潤之后，可口可樂終于承認失敗，將葡萄酒公司以2.1億美元賣給了JosephE.Seagram父子公司。1998年，Consec保險公司花費76億美元收購Greentree財務集團。后者是美國最大的低檔住房和移動住房貸款商，主要向低收入家庭提供借款。他們對貸款收取高息，因為他們違約的風險較高。收購完成后，CEOStephenHillbert稱其為“絕妙的交易”。但是，2000年Consec公司宣布提取3.5億美元的費用以反映遠遠高于預期的貸款損失。換句話說，Greentree公司的顧客違約的比例超過了預期。公司股票開始下跌，Hillbert被迫辭職。最后Greentree的貸款被迫按照15億美元的價格出售，Consec公司損失慘重。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)企業(yè)并購中應注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司合理估計自身實力并購前對目標企業(yè)的詳細審查并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效的整合戰(zhàn)略管理(顏煜宇)三、戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。主要形式合資研究與開發(fā)協(xié)議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股(cross-shareholding)戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因增強自身實力擴大市場份額迅速獲取新技術(shù)進入國外市場降低風險戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征邊界模糊關(guān)系松散機動靈活運作高效應注意問題慎重選擇合作伙伴建立合理的組織關(guān)系加強溝通戰(zhàn)略管理(顏煜宇)穩(wěn)定型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎前進戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理(顏煜宇)七、緊縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向（turnaround）戰(zhàn)略，又稱收縮（retrenchment）戰(zhàn)略或重組（reorganization）戰(zhàn)略：企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢的業(yè)務、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。放棄（divestiture）戰(zhàn)略：目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務清算（liquidation）戰(zhàn)略：為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)第六章競爭戰(zhàn)略選擇六、競爭戰(zhàn)略選擇顏煜宇戰(zhàn)略管理(顏煜宇)戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理(顏煜宇)MichaelPorter競爭三部曲:“CompetitiveStrategy”,“CompetitiveAdvantage”&“CompetitiveAdvantageofNations”各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點是：成本領先（costleadership）戰(zhàn)略差異化（differentiation）戰(zhàn)略集中化（focus）戰(zhàn)略邁克爾·波特的一般性競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理(顏煜宇)競爭戰(zhàn)略的動態(tài)性產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（五種競爭力量模型）市場需求差異化定價選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理(顏煜宇)一、成本領先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品市場中有很多對價格敏感的用戶產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少購買者不太在意品牌間的差別存在大量討價還價的購買者戰(zhàn)略管理(顏煜宇)

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制：1.采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

2.和供應商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)沃爾瑪在成本控制方面的水平項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷中心供貨比例50～60%85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）5天2天管理費用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%3.強大的配送中心和通訊設備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。

4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。戰(zhàn)略管理(顏煜宇)格蘭仕的低成本戰(zhàn)略杰信創(chuàng)作的《價格戰(zhàn)是低層次的嗎？》、《格蘭仕，總成本領先戰(zhàn)略的成功典范》等新聞稿在《中國經(jīng)營報》、《南風窗》、《智囊》發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報道與評論價格戰(zhàn)時經(jīng)常引用其中的精彩段落與觀點，據(jù)收集到的報刊與網(wǎng)上查詢就有3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費豈止百萬？

杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創(chuàng)建強勢品牌作加法，是因為杰信的策劃人總能以犀利的眼光、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業(yè)的實際。

--格蘭仕集團副總裁俞堯昌格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東