14三月2024組織行為學(xué)-3你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但是你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)作性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！ダ饰魉拱咐t燒肉的故事問(wèn)題：大家為什么感到了激勵(lì)？激勵(lì)的源頭是什么？

1、激勵(lì)的基本原理2、內(nèi)容型激勵(lì)理論的主要觀(guān)點(diǎn)3、過(guò)程型激勵(lì)理論的主要觀(guān)點(diǎn)4、改造型激勵(lì)理論的主要觀(guān)點(diǎn)5、各種勵(lì)理論在組織管理中的應(yīng)用學(xué)習(xí)內(nèi)容激勵(lì)理論及其應(yīng)用第七章激勵(lì)原理1、什么是激勵(lì)2、激勵(lì)的過(guò)程和方式3、激勵(lì)理論與實(shí)踐一、激勵(lì)的含義激勵(lì),就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思,就是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力,朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程.激勵(lì)是組織行為學(xué)的關(guān)鍵問(wèn)題。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)并按組織所需要的方向行動(dòng)。二、激勵(lì)的過(guò)程和方式需要滿(mǎn)足反饋動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)沒(méi)有滿(mǎn)足引發(fā)緊張優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)導(dǎo)致達(dá)到獵狗的故事課堂討論這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？

案例啟示1、激勵(lì)的重要性2、激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程3、激勵(lì)是個(gè)性化的4、激勵(lì)的內(nèi)容是豐富多彩的5、激勵(lì)不同于滿(mǎn)意金錢(qián)表?yè)P(yáng)認(rèn)同休假工作參與他喜歡的工作升遷自由自我成長(zhǎng)趣味獎(jiǎng)品

十大激勵(lì)方式排行榜激勵(lì)在管理中的作用:激勵(lì)是管理最關(guān)鍵和最困難的職能。激勵(lì)在調(diào)動(dòng)內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。通過(guò)激勵(lì)可以把有才能的、組織需要的人吸引過(guò)來(lái)，并長(zhǎng)期為該組織工作。通過(guò)激勵(lì)可以使在職員工更充分地發(fā)揮才能，提高和保持工作的績(jī)效。通過(guò)激勵(lì)還可以進(jìn)一步激發(fā)在職員工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績(jī)效。企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)注意的問(wèn)題物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)與批評(píng)的結(jié)合個(gè)人需要與組織需要的結(jié)合一般激勵(lì)與特殊激勵(lì)的結(jié)合投入與回報(bào)的結(jié)合激勵(lì)自己與激勵(lì)員工的結(jié)合激勵(lì)制度與激勵(lì)藝術(shù)的結(jié)合我只是夸獎(jiǎng)了他幾句，為什么比發(fā)獎(jiǎng)金的效果還要好？why勵(lì)賞激獎(jiǎng)精神物質(zhì)只有物質(zhì)沒(méi)有精神——害民政策只有精神沒(méi)有物質(zhì)——愚民政策激與勵(lì)結(jié)合，激在勵(lì)之前（給他鮮花給他夢(mèng)），勵(lì)在行為之后，再激再勵(lì)，以勵(lì)促激一次拿破侖去打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖沒(méi)有跳水救人，反而，他端起獵槍對(duì)準(zhǔn)落水者大聲喊道：你要是不

自己爬上來(lái)，我就把你打死在水里。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便拼命地奮力自救，終于游上岸。

分析對(duì)待自覺(jué)性比較差的員工，偶爾利用自己的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的員工也有滿(mǎn)足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴(lài)性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

獎(jiǎng)勵(lì)與批評(píng)的結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并用所謂是“一手胡蘿卜，一手握大棒”。那么那種手段使用多一些，還是平均使用呢？管理專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的比例最好是3：1，懲罰更多的是警示和威懾，而不能動(dòng)不動(dòng)就處罰、罰款或謾罵指責(zé)。有的人對(duì)加工資特別感興趣，而有些對(duì)培訓(xùn)特別感興趣？why為什么發(fā)了獎(jiǎng)金后員工的積極性不僅沒(méi)有提高，反而更加牢騷滿(mǎn)腹？why某廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)：如果哪個(gè)企業(yè)職工是干多少活，拿多少錢(qián)，這個(gè)企業(yè)一定不能發(fā)展。美國(guó)硅谷的所有高技術(shù)企業(yè)人員都在加班，我這個(gè)企業(yè)什么錢(qián)都發(fā)，就是不發(fā)加班費(fèi)。去年統(tǒng)計(jì)，高級(jí)管理人員的平均工作時(shí)間，要比上班時(shí)間多50分鐘。你對(duì)上面這段話(huà)有何看法？三、激勵(lì)理論與實(shí)踐中國(guó)人民大學(xué)出版社激勵(lì)理論研究的心理學(xué)觀(guān)點(diǎn)老行為主義激勵(lì)理論新行為主義激勵(lì)理論認(rèn)知派激勵(lì)理論：內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論理論類(lèi)別理論名稱(chēng)代表人物內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次理論馬斯洛ERG理論阿爾德弗成就需要理論麥克利蘭雙因素理論赫茲伯格過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論弗魯姆公平理論亞當(dāng)斯目標(biāo)理論德魯克改造型激勵(lì)理論挫折理論羅杰斯強(qiáng)化理論斯金納第八章內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次論ERG理論雙因素理論成就需要論1、三個(gè)基本假設(shè)人要生存，他的需要能夠影響他的行為。人類(lèi)有五種基本的需要。人的需要是不斷隨著低層次需要的滿(mǎn)足而逐步向高層次需要的發(fā)展的。

一、需要層次論☆自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)?！钊烁褡鹬匦枰簝?nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注?！钌缃恍枰簠f(xié)調(diào)人際關(guān)系，擁有朋友。包括愛(ài)、歸屬、接納和友誼?！畎踩枰河邪踩校瑹o(wú)所畏懼。保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。☆生理需要：衣、食、住——人的動(dòng)物本能。

2、五種基本需要生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需要層次激勵(lì)因素管理措施生理需要工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實(shí)、住房設(shè)施安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要職位保障、勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障、保險(xiǎn)友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)性工作、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機(jī)會(huì)雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動(dòng)考核、晉升、表彰、獎(jiǎng)勵(lì)制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵(lì)成材、工作事業(yè)機(jī)會(huì)

簡(jiǎn)評(píng)馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類(lèi)行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類(lèi)行為的導(dǎo)源需要是人類(lèi)內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的滿(mǎn)足了的需要不再是激勵(lì)因素需要層次理論與人力資源管理自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要20%控制企業(yè)80%發(fā)展的優(yōu)異者80%控制企業(yè)20%發(fā)展的普通員工二、ERG理論愛(ài)爾德弗提出人們有三種核心需要：關(guān)系需要成長(zhǎng)需要生存需要existencerelatednessgrowthERG理論的基本觀(guān)點(diǎn)三種需要之間沒(méi)有明顯的界限，是一個(gè)連續(xù)體。各層次需要得到的滿(mǎn)足越少，則這種需要越為人所渴望；較低層的需要滿(mǎn)足得越充分，對(duì)較高層需要的渴望往往會(huì)越強(qiáng)烈；如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿(mǎn)足，人就會(huì)重新追求較低層需要的滿(mǎn)足。在任何一個(gè)時(shí)間內(nèi)，人可以有一個(gè)或一個(gè)以上的需要發(fā)生作用：由低到高的順序也并不一定那樣嚴(yán)格，可以越級(jí)上升。需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加強(qiáng)著重G需要著重R需要著重E需要需要滿(mǎn)足G需要滿(mǎn)足R需要滿(mǎn)足E需要滿(mǎn)足圖示說(shuō)明：滿(mǎn)足前進(jìn) 受挫倒退生存、關(guān)系、成長(zhǎng)三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖與馬斯洛需要層次理論的比較區(qū)別：（1）馬斯洛認(rèn)為人的需要是生來(lái)就有的，愛(ài)氏則認(rèn)為有些是后天學(xué)習(xí)的；（2）馬氏認(rèn)為人的需要嚴(yán)格按照由低到高逐步上長(zhǎng)，而愛(ài)氏認(rèn)為并非如此，有時(shí)可以越級(jí)；（3）馬氏認(rèn)為人的需要只能由低到高發(fā)展，愛(ài)氏認(rèn)為還存在著遇到挫折后下降的情況。需要層次理論ERG理論自我實(shí)現(xiàn)需要成長(zhǎng)需要尊重需要關(guān)系需要社交需要安全需要生存需要生理需要三、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國(guó)的心理學(xué)家赫茲伯格提出的，他對(duì)9個(gè)企業(yè)中的203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了1844人次的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使受訪(fǎng)人員不滿(mǎn)意的因素多與他們的工作環(huán)境有關(guān)，而使他們感到滿(mǎn)意的因素通常是由工作本身所產(chǎn)生的。根據(jù)研究結(jié)果提出了雙因素理論。赫茲伯格認(rèn)為人的需要可以劃分為兩種因素：保健因素和激勵(lì)因素。①保健因素（維持因素）是指維持一個(gè)合理而滿(mǎn)意的工作所必不可少的因素。沒(méi)有這種因素或達(dá)不到這種因素的條件，人們就不滿(mǎn)意，就不努力工作，但這種因素即使超過(guò)一定限度，也并不構(gòu)成激勵(lì)②激勵(lì)因素是指對(duì)職工起到強(qiáng)烈激勵(lì)的因素。如工作上的成就感；受領(lǐng)導(dǎo)重視、群眾贊揚(yáng)；得到榮譽(yù)；得到提升以及工作本身的挑戰(zhàn)性和個(gè)人的發(fā)展前途等等，激勵(lì)因素多為精神方面的因素。

激勵(lì)的雙因素理論赫茨伯格的“激勵(lì)-保健因素理論” 個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。

激勵(lì)因素 保健因素（與工作內(nèi)容有關(guān)） （與工作環(huán)境有關(guān)）極滿(mǎn)意 中性 極不滿(mǎn)意對(duì)工作滿(mǎn)意的原因 對(duì)工作不滿(mǎn)意的原因內(nèi)在因素 外部因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與上、下屬關(guān)系地位福利保障雙因素理論雙因素理論的主要觀(guān)點(diǎn)：傳統(tǒng)的“滿(mǎn)意——不滿(mǎn)意”觀(guān)念是不確切的，滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素與導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是不同的調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手，激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身的要求為核心的。只有激勵(lì)因素的滿(mǎn)足，才能激發(fā)人的積極性。傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別雙因素模型滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意保健因素不滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意≠滿(mǎn)意≠不滿(mǎn)意激勵(lì)因素傳統(tǒng)模型滿(mǎn)意不滿(mǎn)意中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說(shuō)明了什么？問(wèn)題A.

雙因素理論在中國(guó)不怎么適用

B.

保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一樣的

C.

防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任

D.

將獎(jiǎng)金設(shè)立為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的

[人們想從工作中獲得什么]

根據(jù)對(duì)你的重要程度給下面的12個(gè)工作因素打分。在1到5之間選擇一個(gè)數(shù)字填在每一個(gè)因素前。很重要有些重要不重要543211、一件有趣的工作2、一位好上司3、對(duì)我的工作的認(rèn)可和賞識(shí)4、發(fā)展的機(jī)會(huì)5、滿(mǎn)意的個(gè)人生活6、一項(xiàng)有聲望或地位的工作7、工作責(zé)任8、良好的工作條件9、合理的公司規(guī)則、規(guī)章、程序和政策10、通過(guò)學(xué)習(xí)新東西得到發(fā)展的機(jī)會(huì)11、一項(xiàng)我可以做好并獲得成功的工作12、工作穩(wěn)定性參考意見(jiàn)與討論：這個(gè)問(wèn)卷擴(kuò)展了赫茲伯格的激勵(lì)一保健理論的兩個(gè)維度。為了確定保健因素或激勵(lì)因素對(duì)你是否重要，把你選擇的分?jǐn)?shù)填在下面的題號(hào)后。保健因素得分：2、5、6、8、9、12激勵(lì)因素得分：1、3、4、7、10、11把每一項(xiàng)的得分相加，你選擇的因素中，對(duì)你最重要的是激勵(lì)因素還是保健因素?現(xiàn)在分成5個(gè)人或6個(gè)人的小組，比較你們問(wèn)卷的結(jié)果。(1)你們的得分是否相似?(2)你們組的結(jié)果和赫茲伯格的發(fā)現(xiàn)是否接近?(3)在分析的基礎(chǔ)上，你們得出的結(jié)論對(duì)激勵(lì)有什么意義?四、成就需要理論假設(shè)你的面前有1袋豆子袋和5個(gè)靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個(gè)比一個(gè)遠(yuǎn)，因此一個(gè)比一個(gè)更難擊中。靶子A很易擊中，只有一步之遙。你如果擊中，會(huì)得到2美元。靶子B稍遠(yuǎn)—些，約有80％的人能擊中，報(bào)酬是4美元。靶子C報(bào)酬是8美元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中靶子D，但如果擊中報(bào)酬是16美元。最后，如果擊中靶子E，報(bào)酬為32美元，但幾乎沒(méi)人能夠做到。你會(huì)選擇哪一個(gè)目標(biāo)試一試?四、成就需要理論麥克萊蘭的需要理論關(guān)注三種需要：

成就需要

權(quán)利需要

歸屬需要追求卓越；達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望在管理中的應(yīng)用高成就者個(gè)人責(zé)任績(jī)效反饋適度挑戰(zhàn)工作成就需要理論在管理中的應(yīng)用提供能夠發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對(duì)其工作成果及時(shí)反饋。注意培養(yǎng)員工的成就需要。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。高成就需要的人未必會(huì)成為優(yōu)秀的管理者。激勵(lì)力產(chǎn)生的小案例小案例：人力資源主管對(duì)會(huì)計(jì)小張說(shuō)：如果你去得到工商管理碩士(MBA)學(xué)位，你很可能成為財(cái)務(wù)部經(jīng)理。

那么這件事對(duì)小張的激勵(lì)力如何評(píng)估？①小張認(rèn)為提升的可能性很大，但他并不想當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理②小張很想當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理，但他認(rèn)為不可能獲得提升③小張很想當(dāng)經(jīng)理，也認(rèn)為獲得提升機(jī)會(huì)很大第九章過(guò)程型激勵(lì)理論目標(biāo)設(shè)置理論期望理論公平理論在設(shè)法滿(mǎn)足需要的過(guò)程中，人們并不總是力圖去選擇最佳行動(dòng)，而是選擇一種令人滿(mǎn)意的行動(dòng)。一、目標(biāo)設(shè)置理論實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向著十公里以外的三個(gè)村子步行到達(dá)。第一組的人不知道村子的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒(méi)有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。哇！新馬泰！我夢(mèng)寐以求的，為了你我一定要考全班第一。好女兒，如果這學(xué)期你考了班級(jí)第一，暑假老爸帶你去新馬泰！

★目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的，合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。一、目標(biāo)設(shè)置理論請(qǐng)您談?wù)勀繕?biāo)對(duì)您人生的影響?目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話(huà)的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)設(shè)置理論向著目標(biāo)的努力績(jī)效目標(biāo)難度滿(mǎn)意度目標(biāo)具體性員工對(duì)目標(biāo)的承諾外在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人能力與特點(diǎn)目標(biāo)接受度組織的支持內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論示意圖制定目標(biāo)的SMART原則SMART含義正確做法Specific明確具體的Measurable可衡量的Action-oriented行為導(dǎo)向的Realistic切實(shí)可行的Timeandresourceconstrained受時(shí)間和資源限制的要明確適度細(xì)化隨情境變化有可供比較的標(biāo)準(zhǔn)能引導(dǎo)員工行為在付出努力下實(shí)現(xiàn)使用時(shí)間單位關(guān)注效率考慮資源抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其它情境中的指標(biāo)主觀(guān)描述只關(guān)注當(dāng)期過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念錯(cuò)誤做法目標(biāo)設(shè)置理論在管理中的應(yīng)用：目標(biāo)設(shè)置理論在組織管理中的應(yīng)用主要是通過(guò)目標(biāo)管理（MBO）來(lái)實(shí)現(xiàn)的，其要點(diǎn)是：1、管理者一定要善于給員工設(shè)定目標(biāo)。2、給員工定目標(biāo)一定要有具體數(shù)字指標(biāo)，并落實(shí)到具體的人。3、給員工及時(shí)的工作績(jī)效考核和反饋。4、建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。二、期望理論★人們只有在預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激勵(lì)起來(lái)，產(chǎn)生內(nèi)在的激發(fā)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。這種激發(fā)力量的大小等于該目標(biāo)對(duì)人的效價(jià)與人對(duì)能達(dá)到該目標(biāo)的主要的主觀(guān)估計(jì)（期望值）的乘積。F=∑V·E動(dòng)機(jī)激發(fā)力量（motivationalforce:F）是指?jìng)€(gè)人所受激勵(lì)的程度。效價(jià)（valence:V）指?jìng)€(gè)人對(duì)自己所要采取的行動(dòng)將會(huì)達(dá)到某一成果或目標(biāo)的偏愛(ài)程度，是個(gè)體對(duì)這一成果或目標(biāo)的主觀(guān)估計(jì)。期望值（expectancy:E）是指某一特定行動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致預(yù)期成果（或目標(biāo)）的概率，即個(gè)人據(jù)其經(jīng)驗(yàn)對(duì)自己所采取的行動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致某種預(yù)期成果之可能性的主觀(guān)估計(jì)。效價(jià)和期望值的不同組合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低（3）期望理論的三個(gè)關(guān)系個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績(jī)效的關(guān)系：?jiǎn)T工通過(guò)努力工作而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。通過(guò)期望值變量反映出來(lái)。b.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：?jiǎn)T工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的信任程度。c.獎(jiǎng)勵(lì)與滿(mǎn)足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的重要性程度。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。期望理論在管理中的應(yīng)用：根據(jù)員工的需要設(shè)置報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)措施（提高效價(jià)V）；給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強(qiáng)其達(dá)到目標(biāo)的信心（提高E）；建立有功必賞的獎(jiǎng)罰分明制度，提高員工的工作熱情（提高E）

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∮小劉去年進(jìn)入一家小有名氣的外資企業(yè)。這家公司實(shí)行工資保密制度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。但小劉對(duì)這份工作還是很滿(mǎn)意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯(cuò)，底薪每月3000元，還有不固定的獎(jiǎng)金?！有⒁婚T(mén)心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家做，而且也確實(shí)取得了顯著的成效。比如說(shuō)，上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝項(xiàng)目，在小劉的努力下只用了原定時(shí)間的1／3就完成了，為公司節(jié)約了大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為此還專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一份報(bào)告表?yè)P(yáng)小劉。同事們都很佩服他，主管也很賞識(shí)他?！幽杲K考核，人力資源主管對(duì)小劉的工作予以了高度評(píng)價(jià)，并告訴小劉公司將給他加薪15％。聽(tīng)到這個(gè)消息，小劉高興極了。這不僅是錢(qián)的問(wèn)題，也是公司對(duì)他的業(yè)績(jī)的肯定。案例：∮同年進(jìn)入公司的小李卻開(kāi)心不起來(lái)，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績(jī)并不好。午飯時(shí)兩人聊了起來(lái)，小李唉聲嘆氣地說(shuō)：“你今年可真不錯(cuò)，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來(lái)干去還是3900元，什么時(shí)候才有希望啊?！泵腿婚g小劉意識(shí)到，原來(lái)小李的底薪比他高900元。他對(duì)小李并沒(méi)有意見(jiàn)，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績(jī)，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強(qiáng)，為什么工資卻比他高這么多呢?他不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X(jué)：原來(lái)我一直以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來(lái)別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……

你能預(yù)測(cè)小劉到人力資源部會(huì)說(shuō)些什么嗎?這個(gè)問(wèn)題不解決，小劉以后的工作表現(xiàn)將會(huì)怎樣?三、公平理論★員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受其相對(duì)報(bào)酬的影響。報(bào)酬相當(dāng)，A感到公平（滿(mǎn)意）報(bào)酬過(guò)高，A感到不公平（滿(mǎn)意）報(bào)酬不足，A感到不公平（不滿(mǎn)意）（O/I）A=（O/I）B（O/I）A>（O/I）B（O/I）A<（O/I）B四種參照比較1、自我－內(nèi)部2、自我－外部3、他人－內(nèi)部4、他人－外部員工產(chǎn)生不公平感的原因是多方面的：第一，組織在客觀(guān)上確實(shí)存在不合理的分配現(xiàn)象。第二，不同員工在投入和所得上存在不可比性，人總是過(guò)多地估計(jì)自己的投入與別人的所得。第三，不同員工對(duì)投入和產(chǎn)出的認(rèn)知不同，他們總是挑選對(duì)自己有利的方面與人進(jìn)行比較。第四，組織中的一些績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度不透明，總是暗箱操作，增大了員工的猜測(cè)和不公平感。消除不公平感的途徑：

1、改變自己的投入（如，不再那么努力)2、改變自己的產(chǎn)出（如，拿計(jì)件工資的員工通過(guò)增加產(chǎn)量但降低質(zhì)量的做法，來(lái)提高自己的工資)3、選擇其它參照對(duì)象（如，“我可能不如我內(nèi)弟掙得錢(qián)多，但我比我爸爸這個(gè)年齡時(shí)做得好的多”。)4、離開(kāi)該領(lǐng)域（如，辭職)公平理論在管理中的應(yīng)用：1、要重視了解員工的公平感。2、建立賞罰分明的制度。3、實(shí)行量化管理、增加透明度。4、戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強(qiáng)對(duì)員工的教育。國(guó)人的心理特點(diǎn)：

不患寡而患不均第十章改造型激勵(lì)理論挫折理論強(qiáng)化理論內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論都研究如何激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性的問(wèn)題。改造型激勵(lì)理論是說(shuō)明怎樣引導(dǎo)人們改正錯(cuò)誤的行為，強(qiáng)化正確的行為。一、挫折理論當(dāng)個(gè)體從事有目的的活動(dòng)遇到困難、干擾或障礙時(shí)，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生一種激憤，并出現(xiàn)一種使其需要和動(dòng)機(jī)不能獲得滿(mǎn)足的情緒狀態(tài)，叫挫折。人的行為總是從一定的動(dòng)機(jī)出發(fā)，并指向一定的目標(biāo)。而在行為的過(guò)程中，常常會(huì)遇到障礙，出現(xiàn)三種情況：改變行為，繞過(guò)障礙，到達(dá)目標(biāo)；改變目標(biāo)，從而改變行為方向；在障礙面前，無(wú)路可走。只有在第三種情況下，人才會(huì)感到挫折。挫折產(chǎn)生的原因客觀(guān)：自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境主觀(guān)：