高速公路運(yùn)營項目薪酬管理淺析摘要：企業(yè)的薪酬管理不以單純的高低，福利多少來進(jìn)行衡量，人才選拔不能單純獨(dú)立于薪酬體系之外，績效的管理也不能單純以獎金兌現(xiàn)來單一表現(xiàn)，相對成熟的管理應(yīng)將薪酬、績效考核、人才選拔、人才培養(yǎng)綜合判定，實行多元化的方式提高人才利用率，降低員工離職率，構(gòu)建穩(wěn)定且具備競爭效力的團(tuán)隊。人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用不能僅僅局限于簡單的薪酬、社保工作，應(yīng)更多站在企業(yè)管理的頂層設(shè)計，對企業(yè)人員、薪酬、考核進(jìn)行科學(xué)合理地管理。關(guān)鍵詞：薪酬體系；績效考核；人才選拔；人才雙軌0引言高速公路運(yùn)營目前正處在一個變革時期，從傳統(tǒng)的勞動密集型收費(fèi)逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型收費(fèi)方式，不再以大量人工進(jìn)行操作，也使得運(yùn)營項目的人員逐步減少，并呈現(xiàn)多元化的發(fā)展，對人才的選拔與隊伍的穩(wěn)定建設(shè)就帶來了更多的挑戰(zhàn)。在面臨新時期高速公路收費(fèi)方式的改革，運(yùn)營項目自身也將隨之調(diào)整對人才隊伍的建設(shè)方案，在有限范圍內(nèi)，完成運(yùn)營收費(fèi)目標(biāo)?？冃Ч芾碓谌藛T的穩(wěn)定，人才的選拔中起到至關(guān)重要的一步，同時，更加科學(xué)的薪酬體系也能更好地激勵員工的積極性，能夠明確自身目標(biāo)，更有利于員工對自身職業(yè)道路的規(guī)劃。1薪酬體系高速公路運(yùn)營主要分為收費(fèi)、隧道管理、運(yùn)營維護(hù)、養(yǎng)護(hù)施工、監(jiān)控、服務(wù)區(qū)等6個一線運(yùn)營板塊，設(shè)置1個合理的構(gòu)成體系，能夠有利于各個板塊的穩(wěn)定與提升。首先設(shè)置合理層級，在收費(fèi)、隧道管理、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)營維護(hù)4個板塊設(shè)置5個層級，監(jiān)控、服務(wù)區(qū)兩個板塊分別對應(yīng)相應(yīng)層級見表1［1］。對各層級之間形成有效的薪點(diǎn)以及調(diào)薪機(jī)制，以明確、多樣的薪點(diǎn)表，基于業(yè)績貢獻(xiàn)、崗位價值能力素質(zhì)的薪酬管理體系。薪酬體系的建立不是單純越高越好，同時要考慮員工激勵、對內(nèi)公平、對外競爭、公司成本及合規(guī)合法5個方面進(jìn)行規(guī)范及完善。薪酬層級是否合理，主要看能否具備合理梯級，梯級之間可以通過努力，實現(xiàn)薪點(diǎn)的跨越，以收費(fèi)員為例，班長薪酬等級高于收費(fèi)員，并形成級差，在收費(fèi)員星級達(dá)到4星或者5星時，收費(fèi)員的收入就會超過低星級的班長，使員工在努力的情況下就能實現(xiàn)薪點(diǎn)的提升［2］。合理的層級設(shè)定，有助于項目各版塊間的管理，避免造成人員堆積，不愿流動，例如，將技術(shù)崗收入普遍高于其他崗位，與其他版塊形成較大級差，就導(dǎo)致技術(shù)版塊人員不愿調(diào)崗，其他版塊便難以融入，形成人才孤島效應(yīng)。把薪酬層級多元化，并非單純多設(shè)置層級，而要全面結(jié)合業(yè)務(wù)板塊，提供可提升的層級以及板塊之間能夠進(jìn)行相互交換的平臺，例如收費(fèi)站與監(jiān)控中心，監(jiān)控作為指揮中心，監(jiān)控員應(yīng)具備的綜合能力必須滿足收費(fèi)站班長的綜合素質(zhì)，相對應(yīng)層級便高于收費(fèi)站同崗位，從工作角度、工作能力能夠進(jìn)行平等交互［3］。2崗位評估與崗位分析崗位分析即為組織的人員甄選、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬設(shè)計、勞工關(guān)系、工作設(shè)計等一系列基礎(chǔ)職能活動提供支持。在項目初期便要對項目進(jìn)行人力資源規(guī)劃，在崗位分析中，充分以人員選聘、人員錄用、人員培訓(xùn)與發(fā)展均與所處崗位結(jié)合，分析崗位設(shè)置的合理性及適用性。崗位評估又叫崗位測評、職位評價，它是在職位描述的基礎(chǔ)上對職位價值的一種評價過程，職位評價堅持的原則是對崗不對人，這是剛需，它反映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。崗位評估應(yīng)該首先從知識能力，包含技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系，其次是解決問題能力，包含思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)，最后是應(yīng)付的責(zé)任，包括行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)，對所需崗位進(jìn)行全面評估，如監(jiān)控中心主任設(shè)置崗位比所有一線單位的負(fù)責(zé)人崗位要高，就代表其所處崗位評估出來的能力要求及業(yè)務(wù)范疇要高于其他崗位，相對應(yīng)的薪酬也更高［4］。3績效管理3.1績效調(diào)整的思路績效是企業(yè)在管理工程中重要的控制手段，實行月度績效管理、結(jié)合星級考核績效的兌現(xiàn)，最后再通過年度績效考核，設(shè)置合適的占比，讓績效管理能貫穿企業(yè)的經(jīng)營，通過職工的能力、職位、考勤、工作態(tài)度等多個方面，有效激勵員工的同時又能約束員工的負(fù)面行為。3.2績效管理控制績效的管理共分5個步驟進(jìn)行，即績效計劃、績效控制、績效考核、績效面談、績效應(yīng)用5個方面進(jìn)行控制。①績效計劃，在年初設(shè)定工作目標(biāo)及計劃，有目的，有針對性地設(shè)置目標(biāo)，同時這個目標(biāo)與項目的戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)，且能進(jìn)行度量有標(biāo)準(zhǔn)；②績效控制，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)容不同，制定考核細(xì)則，設(shè)置兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)；③績效考核，以月為單位，對項目所屬各板塊進(jìn)行綜合檢查，以一級+二級考核模式覆蓋站點(diǎn)及員工個人；④績效面談，考核出結(jié)果必須及時反饋到考核對象上，考核結(jié)果也是對考核改進(jìn)的一個督促作用?？冃嬲勥€應(yīng)對事不對人，公平評判每個考核對象；⑤績效考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果的運(yùn)用主要解決了我們考核的目的，從績效的兌現(xiàn)，職工的個人發(fā)展與企業(yè)規(guī)劃的結(jié)合，從經(jīng)濟(jì)收益的增加到企業(yè)效益的提高，為統(tǒng)籌兼顧企業(yè)發(fā)展提供決策依據(jù)。崗位提升、員工激勵，能夠利用考核這一手段，達(dá)到共贏的目的。4量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)的設(shè)計技術(shù)4.1KPI量化指標(biāo)考核指標(biāo)的設(shè)計分為結(jié)果指標(biāo)（量化指標(biāo)）與行為指標(biāo)（非量化指標(biāo)），即過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合。KPI量化指標(biāo)設(shè)計要滿足3個條件，①企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略目標(biāo)（或者企業(yè)工作計劃）能夠進(jìn)行分解，首先是分解到企業(yè)級別的KPI量化目標(biāo)，能夠?qū)ζ髽I(yè)形成一個明確的目標(biāo)，其次是能夠進(jìn)行二次分解，把總體目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)板塊，使各業(yè)務(wù)板塊能夠清晰了解自己的目標(biāo)及任務(wù)；②KPI的量化指標(biāo)以矩陣分工的形式，落實到各板塊，以星級考核為例，收費(fèi)站與隧管站之間的考核指標(biāo)設(shè)計不做一刀切，根據(jù)實際工作范疇進(jìn)行分工量化；③進(jìn)行內(nèi)部目標(biāo)分解，根據(jù)崗位不同，設(shè)計不同量化指標(biāo)，以星級考核為例，收費(fèi)站站長、站務(wù)、班長、內(nèi)保、收費(fèi)員所承擔(dān)任務(wù)的不同，考核占比也不相同，使各自崗位更清晰崗位所承擔(dān)工作。4.2非量化指標(biāo)非量化指標(biāo)即行為指標(biāo)的設(shè)定，是難以用具體的目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行限定，首先是以本崗位的崗位職責(zé)或崗位說明書進(jìn)行限定工作范疇，職位說明書應(yīng)該包含主要因素要有基本信息、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作條件與環(huán)境、任職資格等條件，把職位說明書作為企業(yè)管理中最為基礎(chǔ)和必要的一項工作。非量化指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)觀察積極性，工作熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性，其中積極性包含是否經(jīng)常主動的完成各項業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)的努力工作，不斷改進(jìn)工作方法；工作熱忱包含是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)時，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的絕不罷休的態(tài)度；責(zé)任感包含是否能自覺地盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行工作任務(wù)時，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止，對自己或者下屬能夠表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度；最后是紀(jì)律性，包含是否都能遵守有關(guān)規(guī)定，或者服從指令，貫徹到底［5］。5人才選拔企業(yè)管理中最大的挑戰(zhàn)不來源于外部，而源于內(nèi)部，內(nèi)部管理最關(guān)鍵的地方又源于人，人在執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度，所以人才選拔是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，不管你薪酬體系多高，考核多么先進(jìn)，體系多么合理，如不能全盤落實到人才的選拔，以上的方面都不能得到落實。5.1人才拼圖什么樣的人能勝任什么崗位，是我們根據(jù)這個人的特質(zhì)進(jìn)行一個評判及分析，使其具備崗位勝任力，以收費(fèi)站、隧道管理站為例，崗位不同，我們對人員的性別、學(xué)歷、技能，甚至是性格的要求都截然不同，所對應(yīng)招聘重點(diǎn)也有區(qū)別。第一是能夠明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，定位各項關(guān)鍵專業(yè)涉及的能力范疇所需要的關(guān)鍵人才，包括其具備完成相對應(yīng)專業(yè)所具備的能力；第二是定義關(guān)鍵人才，實施人才盤點(diǎn)，建立人才梯隊及后備人才庫，把人才進(jìn)行可視化管理，設(shè)定短、中、長期培養(yǎng)模式，完善人才地圖。5.2內(nèi)訓(xùn)管理企業(yè)人才的選拔，不僅僅靠外部招聘，特別是作為央企，提升內(nèi)訓(xùn)質(zhì)量，整合自身優(yōu)勢資源，打造內(nèi)訓(xùn)機(jī)制，形成體系內(nèi)良性競爭。在對于新成立項目，各板塊都面臨一群新手，即便有相關(guān)工作經(jīng)驗的老員工，在項目更換時，也同樣面臨新問題，新適應(yīng)的地方。例如，新員工的入職培訓(xùn)僅能提供員工對企業(yè)最基本的了解，要能夠快速進(jìn)入角色，必須在員工到崗后，進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)，從實際工作開始培訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)不單單是對學(xué)的員工的培訓(xùn)，也是對內(nèi)訓(xùn)教師的一個培訓(xùn)，對業(yè)務(wù)熟練程度的增強(qiáng)，團(tuán)隊的帶領(lǐng)，人才的選拔，都是對人才隊伍的一次完善。6人才雙軌制企業(yè)的管理模式呈金字塔狀，越往上人員就越少，企業(yè)的管理崗崗位是有限的，根據(jù)人才梯隊的培養(yǎng)，在企業(yè)達(dá)到一定時期，就會出現(xiàn)某一階段的人才堆積，或者出現(xiàn)技能人才與管理人才出現(xiàn)沖突，在這個時期就可以試行人才雙軌制，并執(zhí)行相應(yīng)的薪酬待遇。例如，一名技術(shù)工人的業(yè)務(wù)水平非常不錯，但是在崗位勝任力評估的時候，該員工并不能滿足領(lǐng)導(dǎo)崗位，但技術(shù)方面已遠(yuǎn)超同崗位，這個時候可考慮該員工的技術(shù)崗薪酬達(dá)到同等管理崗薪酬水平。再例如高速公路應(yīng)急管理中，需要一定數(shù)量的B級駕照以上駕駛員，但同崗位的薪酬很難在社會上形成競爭力，根據(jù)特殊崗位需求可適