難以直接量化的方面。這些指標(biāo)往往通過(guò)360度反饋、自我評(píng)估、上需要確保其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并適當(dāng)考慮員工的個(gè)人成長(zhǎng)和在選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際情況和需求進(jìn)行綜合考慮。一方面，要確保所選指標(biāo)能夠全面反映員工的工作表現(xiàn)，既要包括定性指標(biāo)，也要包括定量指標(biāo)。另一方面，要關(guān)注指標(biāo)的可操作性和可衡量性，確保評(píng)價(jià)過(guò)程公平、公正、公開(kāi)。還要根據(jù)不同崗位和職責(zé)的特點(diǎn)，選擇具有針對(duì)性的考核指標(biāo)，以確保評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確績(jī)效考核指標(biāo)的類型與選擇是績(jī)效考核工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)深入了解不同類型的考核指標(biāo)，并根據(jù)組織實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇，可以確保績(jī)效考核工作的科學(xué)性、公正性和有效性，為組織的長(zhǎng)期發(fā)展提供有力支持。績(jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定只是成功績(jī)效考核的第一步，其真正的挑戰(zhàn)在于如何將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的操作，使其真正發(fā)揮作用。以下是一些關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)施策略的建議：明確溝通與解釋：要確保所有參與績(jī)效考核的員工都清楚理解每個(gè)指標(biāo)的含義和期望結(jié)果。管理者應(yīng)與員工進(jìn)行充分的溝通，解釋每個(gè)指標(biāo)的重要性，以及如何達(dá)成這些指標(biāo)。持續(xù)跟進(jìn)與反饋：實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，管理者需要定期與員工進(jìn)行溝通，跟進(jìn)他們的進(jìn)展，并提供必要的反饋。這種反饋應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性的，旨在幫助員工識(shí)別問(wèn)題，提出解決方案，并改進(jìn)他們的表提供必要的支持：?jiǎn)T工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中可能會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。作為管理者，應(yīng)當(dāng)提供必要的支持，包括培訓(xùn)、資源、指導(dǎo)等，以幫助員工克服這些障礙。公正、公平和公開(kāi)：績(jī)效考核的過(guò)程必須公正、公平和公開(kāi)。所有員工都應(yīng)當(dāng)被平等對(duì)待，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)一致，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開(kāi)透明。這有助于維護(hù)員工的信任和參與度。與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合：績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，包括薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等方面。這可以激勵(lì)員工更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)也能提高他們對(duì)績(jī)效考核的接受度和滿意度。定期回顧與調(diào)整：績(jī)效考核指標(biāo)并非一成不變。隨著公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境、員工能力等因素的變化，績(jī)效考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行定期回顧和調(diào)整。這有助于確保績(jī)效考核始終與公司目標(biāo)保持一致，同時(shí)也能更好地滿足員工的發(fā)展需求。通過(guò)實(shí)施這些策略，可以有效地將績(jī)效考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作，提高員工的績(jī)效水平，進(jìn)而推動(dòng)公司的發(fā)展。在實(shí)施績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)往往會(huì)面臨各種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能來(lái)自于內(nèi)部管理、員工認(rèn)知、技術(shù)系統(tǒng)等多個(gè)方面。為了克服這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要制定并實(shí)施一系列有效的對(duì)策。企業(yè)內(nèi)部往往存在對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)變化的抵觸情緒，特別是當(dāng)這些變化可能影響到員工的個(gè)人利益時(shí)。管理層對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的理解和支持程度也是影響實(shí)施效果的重要因素。加強(qiáng)內(nèi)部溝通：通過(guò)定期的會(huì)議、培訓(xùn)和工作坊，向員工解釋績(jī)效考核指標(biāo)變化的原因和目的，增加員工的理解和接受度。管理層示范：管理層應(yīng)積極參與績(jī)效考核過(guò)程，并以其行為作為示范，展示對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的重視和支持。員工可能對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)存在誤解，認(rèn)為這些指標(biāo)僅用于評(píng)價(jià)他們的工作表現(xiàn)，而忽視了其對(duì)于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的重要性。明確指標(biāo)意義：在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)明確指標(biāo)的定義、目的和測(cè)量方法，幫助員工理解其背后的意義和價(jià)值。提供反饋與指導(dǎo)：通過(guò)定期的績(jī)效考核反饋，為員工提供改進(jìn)的建議和指導(dǎo)，幫助他們提升工作表現(xiàn)。績(jī)效考核需要依賴有效的技術(shù)系統(tǒng)來(lái)收集、分析和報(bào)告數(shù)據(jù)。然而，許多企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)系統(tǒng)可能無(wú)法滿足這一需求。作流程，讓員工明確了解考核的標(biāo)準(zhǔn)、方法和結(jié)果，增加考核的公正對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的分析和應(yīng)用，企業(yè)需要采取以下措施。要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行全面分析，找出員工的優(yōu)勢(shì)和不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。根據(jù)員工的表現(xiàn)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，激勵(lì)員工積極改進(jìn)工作表現(xiàn)。要持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系，確保考核指標(biāo)能夠更好地反映員工的工作內(nèi)容和績(jī)效表現(xiàn)。要將績(jī)效考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)發(fā)展的重要依據(jù)，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足，提升員工專業(yè)素質(zhì)和能力?？?jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略對(duì)于提升企業(yè)整體績(jī)效具有重要意義。通過(guò)明確考核目標(biāo)和原則、合理選擇考核指標(biāo)并確定其權(quán)重、完善績(jī)效考核制度和管理流程、以及重視績(jī)效考核結(jié)果的分析和應(yīng)用等措施，企業(yè)可以建立起科學(xué)、公正、有效的績(jī)效考核體系，進(jìn)而促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展和員工的個(gè)人成長(zhǎng)?？?jī)效考核不僅是對(duì)員工工作的一種評(píng)估，更是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種保障，因此企業(yè)應(yīng)該將其視為一項(xiàng)重要的管理工具，充分利用其結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)管理工作的開(kāi)展。績(jī)效考核指標(biāo)是指通過(guò)明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的(keyPerformanceIndicator,KPI)每位員工都可能會(huì)承擔(dān)很多的工應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績(jī)效都是無(wú)法接受的。績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績(jī)效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒(méi)有目標(biāo)值的績(jī)效考核指標(biāo)，這樣的績(jī)效考核指標(biāo)就不是績(jī)效考核指標(biāo)。S:(Specific)------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這A:(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬(wàn)，今年要求5億，也不給予任何支持，這就是一要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的經(jīng)常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。(6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)重素質(zhì)，重業(yè)績(jī)，二者不可偏廢。過(guò)于重“素質(zhì)”,會(huì)使人束手在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“否與績(jī)效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和一旦績(jī)效指標(biāo)確定，員工就會(huì)利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)和完成績(jī)效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個(gè)共同的目標(biāo)和方績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過(guò)努力工作才能完成的目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)和對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績(jī)效考核指標(biāo)互相競(jìng)爭(zhēng)。績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績(jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧，KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核要把握好缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么?？际裁?就能得到什么這一原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效都與公司的整體效益直接保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗第三，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；第四，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)確定部門或個(gè)人業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管來(lái)講，績(jī)效考核不能缺項(xiàng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”,和“銷售量”建設(shè)就有10來(lái)項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都“把貨賣給經(jīng)銷商”,出現(xiàn)方向性偏差。要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”,對(duì)銷售增長(zhǎng)這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到9999%,甚至100%的合格率會(huì)怎樣?生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍理者們沒(méi)有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”,因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%~10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。 (Specific,measurable,achievable,riskmoderate,time—bound)。效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評(píng)判指標(biāo)(如客戶總體評(píng)價(jià)、媒體評(píng)價(jià)等),分級(jí)評(píng)判指標(biāo)(如分為ABCDE的滿意度等級(jí)),比率性指標(biāo)(如市場(chǎng)份額),具體數(shù)量指標(biāo)(如銷售額)等很多類型，不能一概而論。相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI,只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI,能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人(或者團(tuán)隊(duì)全體成員)就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，并將溝通成果整理匯總。在考評(píng)體系建立及指標(biāo)確定過(guò)程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過(guò)程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性。對(duì)一些需要考評(píng)但信息來(lái)源困難或難以衡量的KPI,需要用其他的指標(biāo)來(lái)代替或者采用績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)采集數(shù)據(jù)。由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI.專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對(duì)合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對(duì)于不同的職系，需要分別選出一個(gè)標(biāo)桿出來(lái)，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個(gè)提取KPI相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對(duì)業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個(gè)相對(duì)最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI,由團(tuán)隊(duì)