摘要：進(jìn)入2023年國內(nèi)需求不足，國外經(jīng)濟(jì)衰退風(fēng)險上升。如何在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中以更加健康的狀態(tài)走得更遠(yuǎn)，甚至不斷發(fā)展壯大，中小型民營企業(yè)面對的挑戰(zhàn)更勝以往。本文論述了平衡計分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性，分析了中小型民營企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用的問題，并根據(jù)我國中小型民營企業(yè)管理的特點(diǎn)，提出平衡計分卡的運(yùn)用策略。以期對中小民營企業(yè)管理者有一定的借鑒作用。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；平衡計分卡；設(shè)置策略根據(jù)第四次全國經(jīng)濟(jì)普查，截止2021年底，全國中小微企業(yè)數(shù)量達(dá)到4800萬戶，占到全部規(guī)模企業(yè)法人單位的99.8%。中小型民營企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要力量，是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下穩(wěn)就業(yè)的主力軍。中小民營企業(yè)的重要性不言而喻。哈佛商學(xué)院的會計教授羅伯特·卡普蘭（RoberS.Kaplan）與復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）于1992年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)體系》，平衡計分卡這個新的管理理念一經(jīng)提出，給企業(yè)管理帶來一場革命，時至2023年，平衡計分卡管理工具幫助國內(nèi)外無數(shù)企業(yè)改進(jìn)績效管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長。我國中小民營企業(yè)有其獨(dú)特性，平衡計分卡同樣也能助力中小民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，持續(xù)健康發(fā)展。一、平衡計分卡概述傳統(tǒng)企業(yè)績效衡量采用財務(wù)指標(biāo)有其明顯的缺陷，首先，財務(wù)指標(biāo)通常衡量的是交易結(jié)果，具有滯后性，其次，財務(wù)指標(biāo)難以衡量企業(yè)的無形資產(chǎn)，比如高效的流程、充滿斗志且技術(shù)高超的員工、穩(wěn)定的經(jīng)營和忠誠的客戶等。平衡計分卡能夠克服這些缺陷，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度轉(zhuǎn)化為公司層面、部門層面、員工層面的特定目標(biāo)和指標(biāo)，并進(jìn)行績效考核。它保留財務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)每個指標(biāo)的最終導(dǎo)向是提高財務(wù)業(yè)績。同時它也是更全面、更綜合的一個績效衡量體現(xiàn)，將客戶、內(nèi)部經(jīng)營、員工和企業(yè)成長與長遠(yuǎn)財務(wù)成功結(jié)合在一起。二、平衡計分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性大部分民企初創(chuàng)時是靠技術(shù)和市場起步，創(chuàng)業(yè)之初重視市場或者技術(shù)，而輕視其他方面，缺少維持企業(yè)健康發(fā)展的管理策略。通常會給中小型民營企業(yè)帶來諸多發(fā)展障礙，體現(xiàn)在：缺少人才培養(yǎng)機(jī)制，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人才嚴(yán)重匱乏；不重視制度和流程建設(shè)，制管理體制混亂；員工士氣低落，執(zhí)行力低，員工不信任公司等，企業(yè)文化敗壞；家族化等嚴(yán)重危害企業(yè)的健康發(fā)展。平衡計分卡不僅是一種管理工具，更是一種管理思想。平衡計分卡的運(yùn)用可以幫助中小民企老板克服上述障礙，助力企業(yè)不斷發(fā)展壯大。平衡計分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性體現(xiàn)在如下幾方面：（一）為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供支持企業(yè)通常根據(jù)愿景確定戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略確定長期目標(biāo)和長期經(jīng)營計劃，根據(jù)長期經(jīng)營計劃確定短期目標(biāo)和預(yù)算。平衡計分卡指標(biāo)內(nèi)容同樣緊扣公司戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、長短期經(jīng)營計劃的完成可以通過完成平衡計分卡的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。（二）提高企業(yè)運(yùn)營效率平衡計分卡的四個維度，是企業(yè)運(yùn)營和持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。四個維度相互支持共同支撐企業(yè)運(yùn)營效率的提供。1.學(xué)習(xí)與成長維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度通過完成學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)可以提高員工技能、執(zhí)行力和管理水平，能夠降低人員流失，間接降低人力成本。員工技能和管理水平的提高可以支持內(nèi)部流程維度中流程標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行流程再造，提高流程運(yùn)行效率；而流程、技能標(biāo)準(zhǔn)化又能便于新員工的學(xué)習(xí)與成長。2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度與客戶維度通過完成內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，可以更好的服務(wù)客戶，比如：降低不良品率，提高項(xiàng)目交接成功率等。這些指標(biāo)的完成可以降低運(yùn)營成本同時也能改進(jìn)客戶關(guān)系，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等，這些將帶來更多新客戶，增加老客戶的回頭率。更多不同的客戶提出對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程更高的要求，反過來促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。3.財務(wù)維度與客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度客戶維度指標(biāo)的完成，能夠改進(jìn)客戶關(guān)系，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等，從而能夠促進(jìn)提高客戶價值，增加收入。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的完成可以降低企業(yè)的運(yùn)營成本，提高資產(chǎn)利用效率。而財務(wù)狀況的改善可以支持另外三維度指標(biāo)的改進(jìn)。最終提高企業(yè)整體運(yùn)營效率和效果，支持企業(yè)發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)長期股東價值增加。（三）改進(jìn)跨部門溝通與協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源配置平衡計分卡能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營的各種關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行高效組合，通過這種組合，企業(yè)管理者很容易看到各個職能部門、各個崗位員工之間的關(guān)系，以及在企業(yè)價值鏈和經(jīng)營過程中的作用。這樣可以協(xié)助管理解決跨部門溝通與協(xié)調(diào)的難題，同時可以幫助管理者在協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門，做資源配置時，提供更好的參考意見，利于優(yōu)化資源配置。（四）改進(jìn)員工激勵機(jī)制，利于培養(yǎng)人才首先平衡計分卡四個維度目標(biāo)清晰合理，公司設(shè)置合理的驅(qū)動措施和激勵機(jī)制引導(dǎo)和鼓勵員工主動完成工作目標(biāo)。其次，平衡計分卡的各個維度指標(biāo)的設(shè)置清晰體現(xiàn)了完整的企業(yè)經(jīng)營的邏輯，中小民營企業(yè)老板在運(yùn)用平衡計分卡時也能將企業(yè)經(jīng)營管理方法和理念潛移默化的傳達(dá)到中高層管理者。這也有利于培養(yǎng)更多的管理人才。（五）可以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展平衡計分卡從四個維度對企業(yè)發(fā)展提出要求，這四個維度形成一個完整的體系，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期經(jīng)營目標(biāo)的平衡。幫助管理者避免短期行為，同時也能防止管理者做出過度市場擴(kuò)張、過度投資并購等冒進(jìn)行為。從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。三、中小型民營企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用的問題分析（一）缺少對平衡計分的系統(tǒng)認(rèn)識首先，目前，部分中小民營企業(yè)缺少長期價值導(dǎo)向，追求短期利益，由老板一人說了算，缺少戰(zhàn)略，或者雖然說有戰(zhàn)略，但實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)術(shù)層面的。平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略，來設(shè)置目標(biāo)，因此在沒有戰(zhàn)略的情況下應(yīng)用平衡計分卡是不符合平衡計分卡的基本理念。其次，平衡計分卡不僅是績效管理工具，更是一種管理思想。作為一項(xiàng)績效管理工具時，僅在企業(yè)管理中某個部門或者某個流程中得到應(yīng)用。而作為一種管理思想時，會在企業(yè)管理的方方面面得到體現(xiàn)，應(yīng)用這種管理思想要求從文化、制度、流程等各方面提出變革，需要全員參與，包括老板、中高層管理者和員工。另外，平衡計分卡并不需要將所有四個維度的指標(biāo)面面俱到的創(chuàng)建和量化。中小民營企業(yè)大多沒有健全ERP等信息系統(tǒng)，很難收集準(zhǔn)確、及時的信息支持指標(biāo)量化。一方面設(shè)置的指標(biāo)要求能貼和實(shí)際情況，支持戰(zhàn)略落地執(zhí)行，不需要設(shè)置過多指標(biāo)，另外一方面中小民營企業(yè)沒有必要追求所有指標(biāo)量化。（二）未設(shè)置貼合企業(yè)實(shí)際情況的指標(biāo)從設(shè)置指標(biāo)的人員來說，將戰(zhàn)略分解為四個維度指標(biāo)，是平衡計分卡應(yīng)用成敗與否非常關(guān)鍵的步驟，由老板或者部門領(lǐng)導(dǎo)拍腦門決定是不對的。設(shè)置公司層面、各部門層面、各關(guān)鍵員工層面的指標(biāo)，有不同的考慮因素，需要由懂對應(yīng)層面的業(yè)務(wù)和管理的人員來設(shè)置指標(biāo)。從設(shè)置指標(biāo)的考慮因素來說，僅考慮將戰(zhàn)略分解和績效考核是不夠的，需要考慮到中小企業(yè)管理水平，員工理解能力，企業(yè)發(fā)展階段，外部環(huán)境變化等因素。（三）實(shí)施階段存在的問題一是為實(shí)施平衡計分卡單獨(dú)設(shè)立部門、制度和流程來推進(jìn)應(yīng)用，有的企業(yè)甚至從企業(yè)外部聘用咨詢?nèi)藛T來專門做咨詢報告，并投資增設(shè)管理信息系統(tǒng)等。對中小民營企業(yè)來說，這么來做過于耗時、耗力，常常也得不償失。正確的做法是將平衡計分卡結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際情況嵌入到日常管理活動當(dāng)中。二是僅設(shè)置指標(biāo)，而無后續(xù)的執(zhí)行檢查、績效考評、復(fù)盤改進(jìn)等，會導(dǎo)致平衡計分卡各指標(biāo)設(shè)置流于形式。三是實(shí)施前沒有對關(guān)鍵人員培訓(xùn)，特別是沒有對戰(zhàn)略地圖如何運(yùn)用進(jìn)行培訓(xùn)。四是將平衡計分卡的實(shí)施交給人力資源來處理，導(dǎo)致平衡計分卡只是作為面向過去的績效管理工具，最終只是人力資源增加了非財務(wù)指標(biāo)的考核。并未將面向未來的公司戰(zhàn)略和指標(biāo)結(jié)合，將戰(zhàn)略分解到指標(biāo)并執(zhí)行落地，失去平衡計分卡的實(shí)施意義。五是平衡計分卡的實(shí)施停留在高層管理者，沒有普通員工參與。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要公司全體員工的努力。平衡計分卡的實(shí)施同樣需要所有員工參與，如果基層員工不理解戰(zhàn)略，不支持平衡計分卡的實(shí)施，會導(dǎo)致平衡計分卡操作層面難以實(shí)施。四、中小型民營企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的策略探討（一）建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)中小民營企業(yè)通常以生存為第一目標(biāo)，制定10年以上的長期戰(zhàn)略目標(biāo)意義不大，但至少應(yīng)該明未來3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)時可以采用頭腦風(fēng)暴法，參考各部門負(fù)責(zé)人的意見，這樣可以集思廣益，制定戰(zhàn)略的同時也是在慣宣戰(zhàn)略，由于采用民主的方式收集意見，也便于戰(zhàn)略執(zhí)行。（二）平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的知識培訓(xùn)在執(zhí)行平衡計分卡前，整個公司層面應(yīng)該先進(jìn)行平衡計分卡相關(guān)知識的培訓(xùn)，特別是對戰(zhàn)略地圖怎么使用。如上文所示，平衡計分卡四個維度不是孤立的，而是具有很強(qiáng)的邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡的四個維度發(fā)展而來，打通戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖可以作為一種在公司各個層面和不同部門間討論業(yè)務(wù)發(fā)展和績效的語言。因此在運(yùn)用這種語言前，必須在公司層面培訓(xùn)相關(guān)知識。（三）中小民企老板推動平衡計分卡的使用中小民企能成功運(yùn)用平衡計分卡的最重要前提是老板的積極推動和參與。戰(zhàn)略實(shí)施需要持續(xù)地關(guān)注和聚焦組織的變革行動方案意見績效與目標(biāo)的差距。如果中小民企老板不積極參與這一流程中，變革就不會成功，戰(zhàn)略也不會得到執(zhí)行。（四）中小民營企業(yè)實(shí)施平衡計分卡時四個維度績效指標(biāo)設(shè)置策略中小民營企業(yè)公司設(shè)置績效指標(biāo)具體原則概括如下：四個維度的績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)貼和企業(yè)實(shí)際情況，這就需要在確定績效指標(biāo)前應(yīng)當(dāng)做業(yè)務(wù)、崗位和流程分析，確定每位員工的崗位，考慮員工在公司業(yè)務(wù)流程中的角色和上下游關(guān)系，避免設(shè)置的指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況偏離；在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將目標(biāo)從公司層面分到部門、由部門層面分到員工層面；不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，中長期戰(zhàn)略目標(biāo)不同，績效指標(biāo)設(shè)置也不同；績效指標(biāo)設(shè)置是一個動態(tài)調(diào)整的過程，在外部環(huán)境、內(nèi)部條件發(fā)生變化時，也應(yīng)當(dāng)適時調(diào)整績效指標(biāo)。1.財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置常用的財務(wù)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值等，通常對中小民營企業(yè)來說作為績效考核目標(biāo)，運(yùn)用難度較大，首先非財務(wù)部門的員工很難理解這些指標(biāo)，其次運(yùn)用這些指標(biāo)進(jìn)行考核很有難度，表現(xiàn)在中小企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)并不健全，財務(wù)數(shù)據(jù)難以獲取，也難以用這些業(yè)務(wù)部門不太明白的數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)部門考核。所以，中小民營企業(yè)應(yīng)該選擇一些業(yè)務(wù)部門通俗易懂的財務(wù)指標(biāo)，比如，對于收入端的財務(wù)指標(biāo)：銷售底價回款額，合同首款、合同執(zhí)行回款等，對于費(fèi)用端，可直接設(shè)置公司層面和各部門層面的付現(xiàn)費(fèi)用指標(biāo)。而對于非付現(xiàn)費(fèi)用，在長期資產(chǎn)的投入時，由民企老板嚴(yán)格審核，并監(jiān)督投入后的資產(chǎn)使用情況。這樣設(shè)置財務(wù)指標(biāo)，一方面便于各個層級和跨部門溝通；另外一方面這些簡單的指標(biāo)容易從公司層面分到部門層面再到員工層面，業(yè)務(wù)部門也很容易去統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)，方便執(zhí)行。最后，中小企業(yè)公司規(guī)模不大時，這些簡單的目標(biāo)能完成，也能實(shí)現(xiàn)公司層面的凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。2.客戶維度指標(biāo)的設(shè)置不同行業(yè)、公司發(fā)展不同階段等都會影響客戶維度指標(biāo)的設(shè)置。例如：對技術(shù)服務(wù)型企業(yè)來說，項(xiàng)目一次性交接成功率、老客戶續(xù)簽合同額、新增客戶數(shù)是比較重要的指標(biāo)?！翱蛻簟辈粌H是外部客戶的概念，企業(yè)內(nèi)部，也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)各個上游部門是下游部門的客戶，各部門設(shè)置指標(biāo)時也應(yīng)當(dāng)將上游部門作為客戶設(shè)置指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣便于加強(qiáng)跨部門溝通和協(xié)助。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度指標(biāo)的設(shè)置通常中小民營企業(yè)不太重視公司制度的建設(shè)和規(guī)范，可以通過要求業(yè)務(wù)部門定崗定級、文件模板化、管理流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化來固化具有核心競爭力的崗位和流程。這個也是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。因?yàn)橹挥羞@些核心競爭力的崗位和流程固化了，才能不斷復(fù)制人才和業(yè)務(wù)。公司才能發(fā)展壯大。4.學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)中小民企在規(guī)模較小時，通常沒有過多的資金去做研發(fā)創(chuàng)新。學(xué)習(xí)和成長維度更多體現(xiàn)在支持業(yè)務(wù)發(fā)展和支持人才培養(yǎng)。在支持業(yè)務(wù)發(fā)展方面，公司員工需要什么就培訓(xùn)什么，比如員工缺少項(xiàng)目管理技能就培訓(xùn)項(xiàng)目管理、公司要求做好5s管理；可以先培訓(xùn)5S管理怎么做；員工不知道怎么崗位經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化，就培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師授課呈現(xiàn)技巧。在人才培養(yǎng)方面，在公司層面，根據(jù)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展需要，針對高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、員工分別制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，在部門層面，可以要求規(guī)定每年各個部門自行培訓(xùn)的時間。這樣不僅可以將“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”中的流程和技能固化，同時也能鍛煉和發(fā)現(xiàn)人才。（五）讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作并使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程1.將戰(zhàn)略和預(yù)算相聯(lián)系，包括戰(zhàn)略中的財務(wù)指標(biāo)分解到公司和部門層面的年度預(yù)算。戰(zhàn)略變革中的資源需求也體現(xiàn)在預(yù)算中。2.年初制定部門或個人工作計劃時，從平衡計分卡的四個維度來考慮，并制作戰(zhàn)略地圖。3.月度或季度分析會時，回顧年初制定的預(yù)算和平計分卡四個維度指