公司戰(zhàn)略

與風(fēng)險管理

24三月2024124三月20242

第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力與核心競爭力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）24三月20243一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。24三月20244（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。24三月20245（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。24三月20246（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。24三月20247練一練：【例題1·單選題】企業(yè)所擁有的沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（）。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】C【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。24三月20248【例題2·單選題】（）起著協(xié)調(diào)、配置企業(yè)各種資源的作用。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】D【解析】組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。

24三月20249二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。24三月202410研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務(wù)能力企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素24三月202411三、企業(yè)核心競爭力（重點）1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。24三月2024122.核心競爭力的辨別

功能和資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。24三月202413四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。24三月202414案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：24三月2024151.天天平價——低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：24三月202416（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。24三月202417（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。24三月202418（3）降低經(jīng)營成本

沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認(rèn)為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。24三月2024192.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育市場競爭的嚴(yán)峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。24三月202420沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。24三月202421公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。24三月2024223.高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。24三月202423沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。24三月2024244．管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。24三月20242520世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。24三月202426全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運作。24三月2024275.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻(xiàn)計獻(xiàn)策，都有機會充分表達(dá)出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達(dá)他的看法，包括建議也包括不滿。24三月202428由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。24三月202429總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。24三月2024302、評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法1）含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足?；鶞?zhǔn)分析法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施基準(zhǔn)分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。24三月202431總體來說，基準(zhǔn)分析法就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，基準(zhǔn)分析法可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析?？铺乩战忉屨f：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多?；鶞?zhǔn)分析法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！逼鋵嵵袊糯鷳?zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡單的道理。24三月202432基準(zhǔn)分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行基準(zhǔn)分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。24三月2024332）基準(zhǔn)分析法的主要作用（1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的基準(zhǔn)分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（5）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點。24三月2024343）基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15%改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。24三月202435內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的最大優(yōu)點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標(biāo)桿分析還可以促進(jìn)事業(yè)部或部門間的溝通。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學(xué)習(xí)的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。24三月202436（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴，通?？梢蕴峁?0%-25%的改善機會。除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標(biāo)桿分析的另一優(yōu)點與內(nèi)部流程標(biāo)桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉(zhuǎn)換到自身企業(yè)時也不會有太大的困難。一般而言，作為學(xué)習(xí)對象的競爭對手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內(nèi)。但競爭性流程標(biāo)桿分析的最大缺點則是相關(guān)信息搜集困難。24三月202437（3）功能性流程標(biāo)桿分析功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)常可以引導(dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。24三月202438功能性流程標(biāo)桿分析最大的優(yōu)點在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易對處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進(jìn)而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標(biāo)桿分析的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標(biāo)桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠(yuǎn)（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進(jìn)行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標(biāo)桿分析可以激發(fā)組織進(jìn)行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認(rèn)為最具長期的報酬與效益。24三月2024394）標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿，可以改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）以客戶需求為標(biāo)桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標(biāo)設(shè)定結(jié)合在一起。24三月202440練一練：【例題1·單選題】核心競爭力是指能夠給企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的（）。A.戰(zhàn)略和管理B.效率和資源C.資源和能力D.戰(zhàn)略和能力【答案】C【解析】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。【例題2·單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。A.實物資源B.戰(zhàn)略能力C.核心競爭力D.整合能力【答案】C【解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。24三月202441五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）1.資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。實物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽資產(chǎn)、專利以及其他的知識產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類項目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資。24三月2024422.價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素：市場差異化瞄準(zhǔn)時機發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。質(zhì)量保證建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。24三月2024433.波特的價值鏈理論邁克爾·波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。波特認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用的是價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。24三月2024444.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：

五種基本活動闡述進(jìn)貨后勤提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配關(guān)聯(lián)的各種活動。生產(chǎn)經(jīng)營將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動。市場營銷提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。服務(wù)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。24三月202445四種輔助活動闡述企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。采購是指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。人力資源管理是指企業(yè)對員工的管理。技術(shù)開發(fā)包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。24三月202446六、超越競爭對手（了解）差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑：產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。24三月202447練一練：【例題1.單選題】價值鏈分析主要是對（）進(jìn)行深入了解。A.生產(chǎn)技術(shù)B.經(jīng)營環(huán)境C.顧客需求D.技術(shù)環(huán)境【答案】C【解析】價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動?！纠}2·單選題】價值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少（）費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。A.交易、存貨和運送B.生產(chǎn)、存貨和交易C.生產(chǎn)、存貨和運送D.存貨、運送和保管【答案】A【解析】設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。24三月202448【例題3·單選題】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動屬于價值鏈中的（）活動。

A.基本B.輔助C.價值D.增值【答案】A【解析】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動屬于基本活動中的發(fā)貨后勤活動。價值鏈分析只涉及五種基本活動和四種輔助活動?！纠}4·單選題】企業(yè)的價值活動與（）是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。A.識別價值活動B.識別成本或價值驅(qū)動因素C.這些價值活動之間的聯(lián)系D.審查價值活動【答案】C【解析】企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。這是價值鏈分析與描述中識別聯(lián)系的重要性的體現(xiàn)。24三月202449七、SWOT分析的概念及作用（重點）

SWOT闡述概念企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照.目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅.一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。24三月202450八、SWOT的四個要素（重點）要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。24三月202451案例分析：沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析1.優(yōu)勢（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴張(例如，它收購了英國的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

（4）沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。24三月2024522.劣勢（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

（2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。24三月2024533.機會（Opportunities）（1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

（2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

（3）沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。24三月2024544.威脅（Threats）

（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。（2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險。

（3）多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，惡性價格競爭是一個威脅。24三月202455【例題1·單選題】SWOT分析中涉及的企業(yè)獨有的信息是（）。A.內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢B.內(nèi)