第五章商務(wù)談判組織

一、談判者資格的審定

營(yíng)銷(xiāo)談判是談判雙方獲得經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行的搏弈。這種搏弈的前提是參與談判者有能力對(duì)自己在談判中的言行負(fù)完全法律責(zé)任的基礎(chǔ)之上，失去這一基礎(chǔ)，則談判是無(wú)效的。

談判者必須是有資格參加談判并承擔(dān)談判后果的組織、自然人及其他能夠在談判或履約中享受權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)的各種實(shí)體，這種意義上的談判者是談判的關(guān)系主體。

實(shí)際參加談判的自然人，通過(guò)自身的行為直接完成談判事項(xiàng)磋商的行為者，是談判的行為主體。

談判關(guān)系主體的構(gòu)成條件:

經(jīng)濟(jì)實(shí)力條件——人財(cái)物和管理資源

形象信譽(yù)條件——良好的社會(huì)形象和信譽(yù)

法律條件——談判內(nèi)容合乎法律規(guī)定。即在合法的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)

供需條件——談判雙方之間存在供需關(guān)系關(guān)系主體和行為主體的關(guān)系是：

（1）關(guān)系主體的意志和行為，必須借助行為主體來(lái)進(jìn)行。（2）當(dāng)關(guān)系主體是自然人并親自談判時(shí)，二者是一致的。（3）二者不一致時(shí)，關(guān)系主體是委托行為主體，行為主體反映關(guān)系主體的意志，且在其授權(quán)范圍內(nèi)的談判行為才是有效的，由此產(chǎn)生的后果，由關(guān)系主體承擔(dān)。（4）關(guān)系主體可以是自然人，也可以是國(guó)家、組織或其他社會(huì)試題；行為主體必須是自然人。（5）承擔(dān)談判后果的是關(guān)系主體。二、談判人員的選擇（談判組織的首要問(wèn)題）

（一）適用的人才（常用人才類(lèi)別）1.技術(shù)人才：由熟悉生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和科技發(fā)展動(dòng)態(tài)的工程師、技術(shù)員、技術(shù)經(jīng)理或工廠廠長(zhǎng)擔(dān)任。2.管理人才：行政部門(mén)或政府官員，包括有關(guān)生產(chǎn)或行業(yè)的主管部門(mén)或外交與國(guó)防部門(mén)的代表.

3.工程設(shè)計(jì)人才：如水、電、總圖設(shè)計(jì)、土建施工、供暖等專(zhuān)門(mén)人才。

4.法律人才：掛牌律師、法律專(zhuān)業(yè)畢業(yè)或精通所談項(xiàng)目法律而在企業(yè)工作的法律人員。

5.商務(wù)人才：主要是熟悉國(guó)際貿(mào)易規(guī)則、市場(chǎng)行情、價(jià)格形勢(shì)的貿(mào)易專(zhuān)家。

6.金融人才：熟悉國(guó)際金融業(yè)務(wù)或與國(guó)際貿(mào)易相關(guān)財(cái)金業(yè)務(wù)的人才。人才可以來(lái)自經(jīng)營(yíng)國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)的銀行或企業(yè)、公司中從事國(guó)際貿(mào)易財(cái)務(wù)結(jié)算的部門(mén)。7.倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸人才：熟悉國(guó)際商業(yè)運(yùn)輸業(yè)務(wù)、國(guó)際貿(mào)易保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)的人才。8.語(yǔ)言人才：負(fù)責(zé)口頭與文字翻譯工作，溝通雙方意圖，配合談判運(yùn)用語(yǔ)言策略。由專(zhuān)職或兼職翻譯擔(dān)任。

（二）選擇的條件

1.思想水平：指參與談判的人員應(yīng)具有敬業(yè)精神、政策觀念和進(jìn)取心。（1）政治思想素質(zhì)（2）信譽(yù)意識(shí)（3）合作意識(shí)（4）團(tuán)隊(duì)意識(shí)（5）效率意識(shí)（6）進(jìn)取意識(shí)

2.工作作風(fēng)：指談判過(guò)程中表現(xiàn)的行為和態(tài)度的風(fēng)格和節(jié)度，具體表現(xiàn)為：（1）氣質(zhì)性格（2）吃苦耐勞（3）心理素質(zhì)

3.業(yè)務(wù)水平：指談判人員對(duì)所承擔(dān)談判任務(wù)某個(gè)專(zhuān)業(yè)方面的知識(shí)應(yīng)達(dá)到熟練乃至精通的水平。（1）知識(shí)結(jié)構(gòu)（2）談判經(jīng)驗(yàn)

（3）各種才能能力（三）談判者的識(shí)能要求

弗雷斯·查爾斯·艾克爾在《國(guó)家如何進(jìn)行談判》中指出：“一個(gè)合格的談判家，應(yīng)該心智機(jī)敏，有無(wú)限的耐心。能巧言掩飾，但不欺詐行騙；能取信于人，但不輕信于人；能謙恭節(jié)制，但又剛毅果敢；能施展魅力，但不為他人所惑；能擁有巨富，藏嬌妻，但不為錢(qián)財(cái)和女色所動(dòng)?！笨逅菇?jīng)過(guò)調(diào)查分析，把談判人員列前五位的特征概括為：準(zhǔn)備和籌劃的技巧、談判將要涉及的知識(shí)、在遇到壓力和不確定事件時(shí)保持思路清晰和敏捷的能力、善用語(yǔ)言表達(dá)想法的能力、聽(tīng)取陳述的能力?？梢?jiàn)，對(duì)談判人才有不一般的要求。1、品質(zhì)談判是談判雙方利益的追逐和此消彼長(zhǎng)。在談判中，談判人員的品質(zhì)要求是識(shí)能要求的前提和基礎(chǔ)。面對(duì)談判中的壓力和種種誘惑，能否把握自己，牢記使命，忠于所代表的一方是非常關(guān)鍵的。如果利欲熏心、損公肥私、動(dòng)輒出賣(mài)，談判注定要失敗。2、作風(fēng)談判是交鋒，是較量。談判人員只有高屋建瓴、懷大局、不計(jì)較個(gè)人得失、靈活機(jī)動(dòng)、進(jìn)退自如、抱著高度的責(zé)任心才能在談判中迎難而上，保證談判的順利進(jìn)行。

3、意識(shí)

談判是競(jìng)爭(zhēng)，是角逐，更是合作。雙贏甚至多贏的局面是大勢(shì)所趨，也是現(xiàn)實(shí)要求。采取正當(dāng)?shù)氖侄吻笸娈?，共同獲益是大道。一味強(qiáng)調(diào)己方利益，甚至將對(duì)方置于死地而后快的做法不僅不和時(shí)宜、愚蠢，而且會(huì)自取滅亡。4、思維

在風(fēng)云變幻的談判場(chǎng)上，談判人員必須具有很強(qiáng)的邏輯思維能力和敏銳的洞察力。思路開(kāi)闊敏捷，推理判斷準(zhǔn)確，決策果斷及時(shí)，善抓主要矛盾，不糾纏細(xì)枝末節(jié)，隨時(shí)洞察對(duì)手的動(dòng)向，方能應(yīng)付自如，游刃有余，確保談判成功。

5、知識(shí)

知識(shí)改變命運(yùn)，知識(shí)也是談判成功的保障。一方面，反映在談判內(nèi)容所涉及的業(yè)務(wù)知識(shí)；另一方面，反映在談判策略及技巧本身所要具備的相關(guān)知識(shí)；對(duì)談判人員的知識(shí)素質(zhì)要求是“T”字型結(jié)構(gòu)，即博而專(zhuān)。知識(shí)完善三要素：學(xué)習(xí)、對(duì)方情報(bào)、經(jīng)驗(yàn)。6、技能技能是知識(shí)的外在體現(xiàn)和運(yùn)用，表現(xiàn)談判人員的業(yè)務(wù)能量。包括：運(yùn)籌計(jì)劃；觀察判斷、應(yīng)變自制、表達(dá)傾聽(tīng)、交際協(xié)調(diào)、獨(dú)立思考、自如調(diào)節(jié)等。7、心理

（1）意志力：百折不撓、情緒穩(wěn)定、精力集中、勇氣、魄力、毅力、忍耐、抗風(fēng)險(xiǎn)、自主。

（2）自制力：切忌感情用事。喜形于色或憤憤不平既失風(fēng)度又給對(duì)手把柄、可乘之機(jī)。核心：感受性要高，耐受性要強(qiáng)。（3）協(xié)調(diào)力：內(nèi)部，配合協(xié)作；外部，良性引導(dǎo)，避免沖突。（4）責(zé)任心：心懷雙贏，對(duì)自己對(duì)對(duì)手負(fù)雙責(zé)。善于敢于承擔(dān)責(zé)任。8、禮儀

禮儀是知識(shí)、修養(yǎng)、文明程度的綜合表現(xiàn)。是談判成功的潤(rùn)滑劑。包括儀態(tài)準(zhǔn)確把握分寸；尊重對(duì)方的文化、習(xí)俗、習(xí)慣；談吐不大方，服飾整潔，手勢(shì)適當(dāng)，行動(dòng)果敢，禮節(jié)周到。9、健康談判是一項(xiàng)牽涉面廣，經(jīng)歷時(shí)間長(zhǎng)，節(jié)奏緊湊，壓力巨大，需消耗大量體力和精力的工作。一個(gè)談判高手是善于調(diào)節(jié)自己的人。隨時(shí)調(diào)整在最佳狀態(tài)，是頭腦清晰順利談判的支撐點(diǎn)。（四）談判者的選拔

1.經(jīng)歷跟蹤法收集目標(biāo)人選的工作情況、教育程度、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)地位、性格特點(diǎn)、個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)等判斷其智商、情商、膽商、心理特點(diǎn)、心態(tài)、思維品行等。

2.觀察法

有計(jì)劃、全面和有目的、有標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)備選者進(jìn)行不通知觀察，得出推斷。

3.談話法

通知備選對(duì)象，事先設(shè)計(jì)好提問(wèn)，問(wèn)答考察。4.測(cè)驗(yàn)法

以問(wèn)卷的方式考察。適用大范圍的篩選。選拔操作的要點(diǎn)：一是建立人才檔案庫(kù)。對(duì)目標(biāo)人才進(jìn)行分類(lèi)，為采用不同的選拔法作依據(jù)。二是嚴(yán)格選拔制度。

三、人員的分工與配合人員的分工：在談判中，分工不僅指專(zhuān)業(yè)上的分工，還應(yīng)理解為談判過(guò)程中的崗位責(zé)任，亦及人們常說(shuō)的“角色”及其基本任務(wù)。（一）本職的分工

指談判人員的自然、專(zhuān)業(yè)分工。

行政方面——設(shè)立組長(zhǎng)（或代表團(tuán)長(zhǎng)）、行政助理或生活秘書(shū)，負(fù)責(zé)處理各種行政生活事務(wù)。組長(zhǎng)的職責(zé)有：準(zhǔn)確把握談判的發(fā)展趨勢(shì)；使每個(gè)成員了解上級(jí)的意圖；指導(dǎo)談判人員的工作；在不利情況下，冷靜分析形勢(shì)；承擔(dān)主要責(zé)任。

（二）崗位的配合1.多個(gè)主持人的情況這是指談判負(fù)責(zé)人與談判主談人分離或同時(shí)存在技術(shù)與商業(yè)主談人的情況。2.主談力薄的情況3.處于僵局的情況

四、談判班子的構(gòu)成原則（一）實(shí)力原則：即組建的談判班子必須能勝任承擔(dān)的談判任務(wù)，具有與對(duì)方的陣容抗衡的能力。1.業(yè)務(wù)實(shí)力2.社會(huì)地位3.工作效率

（二）進(jìn)度原則：1.完成工作量2.決策能力3.性格協(xié)調(diào)

五、談判組織的管理1.談判的整體性：即談判人員之間相互尊重信任。默契配合，有效發(fā)揮整體作用。（1）明確各自的分工和權(quán)限（2）明確共同的責(zé)任義務(wù)和相互利益（3）共同指定方案，集思廣益（4）共同檢查談判進(jìn)展情況和相互配合情況，根據(jù)談判過(guò)程中的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。2.談判班子的紀(jì)律性：要組手談判隊(duì)伍的組織紀(jì)律，步調(diào)一致。（1）陪談人員要明確自己的職責(zé)任務(wù)，和主談人保持一致，不得隨意發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)。（2）成員之間如有分歧和矛盾，要內(nèi)部協(xié)調(diào)和解決，不得在談判中暴露出來(lái)，防止被對(duì)方利用，損壞了整體利益。（3）嚴(yán)格保密，不得向?qū)Ψ叫孤队嘘P(guān)己方的計(jì)劃等。3.調(diào)動(dòng)談判人員的積極性（1）給予談判人員一定的自主權(quán)；（2）給有貢獻(xiàn)的人必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；（3）談判負(fù)責(zé)人要及時(shí)肯定其他成員的成績(jī)；（4）當(dāng)主談人與陪談人發(fā)生分歧時(shí)，主談人不能剛愎自用，應(yīng)聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，協(xié)商取得最佳解決方案；（5）主談人要心胸開(kāi)闊，善于創(chuàng)造一個(gè)良好的合作氛圍。

六、談判負(fù)責(zé)人對(duì)談判組織的管理1.負(fù)責(zé)挑選談判人員。2.管理談判隊(duì)伍，協(xié)調(diào)談判隊(duì)伍各成員的心理狀態(tài)和精神狀態(tài)，處理好成員間的人際關(guān)系，增強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力，實(shí)現(xiàn)談判目標(biāo)。3.領(lǐng)導(dǎo)制訂談判執(zhí)行計(jì)劃，確定談判各階段目標(biāo)和策略，并根據(jù)談判過(guò)程中的實(shí)際情況靈活調(diào)整。

4.主管己方談判策略的實(shí)施，對(duì)具體的讓步時(shí)間、幅度，談判節(jié)奏的掌握、決策的時(shí)機(jī)和方案作出決策安排。

5.負(fù)責(zé)向上級(jí)匯報(bào)談判進(jìn)展情況，執(zhí)行上級(jí)方案

案例分析：

案例一：

負(fù)責(zé)人與主談人配合。在日本X公司到中國(guó)Y公司引進(jìn)推銷(xiāo)其家用電器產(chǎn)品時(shí)，其銷(xiāo)售科長(zhǎng)中村將報(bào)價(jià)給了Y公司業(yè)務(wù)人員，約定某年某月到Y(jié)公司來(lái)談判。當(dāng)中村科長(zhǎng)到Y(jié)公司與主管業(yè)務(wù)的C先生談判擱淺后，中村科長(zhǎng)要求宴請(qǐng)C先生和其上司。C先生和其上司F經(jīng)理接受了邀請(qǐng)。席間氣氛十分活躍，中村科長(zhǎng)在席上送F經(jīng)理健身器一套，F(xiàn)經(jīng)理言：正是他喜歡的東西。席后中村先生希望F經(jīng)理擠時(shí)間參加談判，F(xiàn)經(jīng)理滿口答應(yīng)，晚宴后，因酒喝得較多，C先生和F經(jīng)理就此分手，當(dāng)晚無(wú)話。

次日，繼續(xù)談判，中村一看F先生沒(méi)到場(chǎng)，問(wèn)C先生：“今天F先生為什么沒(méi)來(lái)會(huì)談間？”C先生愕然：“F經(jīng)理沒(méi)給我講哪！”中村說(shuō)：“能否請(qǐng)您給F先生打個(gè)電話？”C先生不情愿的說(shuō)：“可以”，在會(huì)談間撥通電話，說(shuō)：“F經(jīng)理，中村先生說(shuō)您答應(yīng)來(lái)參加談判的，您看怎么辦？”F經(jīng)理：“哦，是的，昨天晚上，我隨便說(shuō)一句，他當(dāng)真了，好，我馬上來(lái)?！?/p>

F先生到會(huì)場(chǎng)后，中村十分高興，把C先生擱在一邊，F(xiàn)先生很是熱情，談判態(tài)度也好轉(zhuǎn)了。整個(gè)上午又是解釋?zhuān)衷V苦。又表衷心，又討好，欲盡快地把談判結(jié)束，并當(dāng)著F先生面把價(jià)格降了二次，共降了5%，并要F先生還價(jià)。F先生問(wèn)C先生：“雙方差距還有多大？”C先生回答：40%。F先生對(duì)中村說(shuō)：“我看你

態(tài)度不錯(cuò)，我們雙方共同努力一下，各讓一半即20%如何？”中村先生說(shuō)：“我堅(jiān)決響應(yīng)您的建議。鑒于我在前后已讓了二步，貴方也讓這么多后再折中，即我方與貴方在35%的基礎(chǔ)上折中，我方再讓17.8%”，F(xiàn)經(jīng)理：“那就這么辦”。C先生臉露難色，散會(huì)后向F經(jīng)理講：“中村先生報(bào)價(jià)較虛，我們?cè)?jì)劃應(yīng)讓其降價(jià)30%以上?！盕經(jīng)理說(shuō)：“怎么不早說(shuō)呢？”C先生：“我不知道您要參加談判。”

問(wèn)題：1.如何看待談判結(jié)果？2.C先生F經(jīng)理的位置處理如何？各自存在什么問(wèn)題？3.談判僵局破的如何？

案例二：

主談與工廠的談判配合。日本某公司向中國(guó)某公司購(gòu)買(mǎi)電石，此時(shí)，是他們交易的第五個(gè)年頭，去年談價(jià)時(shí)，日方壓了中方30美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元/噸壓到390美元/噸，據(jù)日方講，他已拿到多方報(bào)價(jià)，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據(jù)中方了解，370美元/噸是個(gè)體戶報(bào)的價(jià)，430美元/噸是生產(chǎn)能力較小的工廠供的貨。供貨廠的廠長(zhǎng)與中方公司代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長(zhǎng)與中方公司代表達(dá)成了價(jià)格共同的意見(jiàn)，工廠可以在390美元成交，因工廠需要定單連續(xù)生產(chǎn)。公司代表講，“對(duì)外不能說(shuō)，價(jià)格水平我會(huì)掌握?！惫敬碛窒蚱漕I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，分析價(jià)格形勢(shì)