企業(yè)戰(zhàn)略管理第5章公司層戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握SWOT分析法和QSPM方法并能實際運用了解公司總部創(chuàng)造價值的方式認(rèn)識公司總體戰(zhàn)略態(tài)勢的主要類別掌握業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法描述一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型全面認(rèn)識多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢并能進行實際分析認(rèn)識多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及種類目錄第1節(jié)戰(zhàn)略選擇工具第2節(jié)

公司總部價值的創(chuàng)造第3節(jié)公司戰(zhàn)略態(tài)勢選擇第4節(jié)一體化戰(zhàn)略第5節(jié)多元化戰(zhàn)略第6節(jié)業(yè)務(wù)組合分析1戰(zhàn)略選擇工具《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、SWOT分析法及其應(yīng)用二、定量戰(zhàn)略計劃矩陣及其應(yīng)用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、SWOT分析法及其應(yīng)用對優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness）的分析指向企業(yè)內(nèi)部條件，對機會（opportunity）和威脅（threat）的分析則指向企業(yè)外部環(huán)境。SWOT分析法實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，進而分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。定量戰(zhàn)略計劃矩陣(quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM)是戰(zhàn)略決策階段重要的分析工具。它建立在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析和運用SWOT分析法等工具制定企業(yè)備選戰(zhàn)略的工作基礎(chǔ)上，對備選戰(zhàn)略進行重新梳理和回顧，客觀地評價各種備選戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)能力和戰(zhàn)略價值。QSPM的六個步驟：(1)列出關(guān)鍵因素。(2)關(guān)鍵因素賦權(quán)。(3)填入備選戰(zhàn)略。(4)確定吸引力分?jǐn)?shù)(5)計算吸引力總分(6)計算吸引力總分和《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社二、定量戰(zhàn)略計劃矩陣及其應(yīng)用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2公司總部價值的創(chuàng)造《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、公司總部創(chuàng)造價值的四種方式二、公司總部價值創(chuàng)造的條件《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、公司總部創(chuàng)造價值的四種方式業(yè)務(wù)影響聯(lián)結(jié)影響職能和服務(wù)影響企業(yè)發(fā)展活動影響企業(yè)總部價值的創(chuàng)造方式實際上具有路徑依賴的特征，即企業(yè)總部的形成過程及其類型對其價值創(chuàng)造方式具有實質(zhì)性影響《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社二、公司總部創(chuàng)造價值的條件NO.1NO.2NO.3動機能力意識

必須存在公司總部能夠改進其業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)績效的機會，而且公司總部能夠通過強有力的企業(yè)職能發(fā)現(xiàn)這種機會并加以利用。

必須存在公司總部控制的某種核心競爭力以實現(xiàn)這些機會。

必須隨時改變所有可能導(dǎo)致價值毀損的公司總部特征與行為。3公司戰(zhàn)略態(tài)勢選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、

增長型戰(zhàn)略二、

穩(wěn)定型戰(zhàn)略三、

緊縮型戰(zhàn)略四、

混合型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略態(tài)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社引言指在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)整體以及各個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)資源分配和業(yè)務(wù)拓展的方向。01020304增長型戰(zhàn)略（GrowthStrategies）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（StableStrategy）緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

又稱擴張型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎(chǔ)上，向更高一級目標(biāo)發(fā)展的一種戰(zhàn)略態(tài)勢，一般是企業(yè)在良好的經(jīng)營態(tài)勢下，可供選擇的一種總體戰(zhàn)略方案。

指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境條件的約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略的組合《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、增長型戰(zhàn)略01.適用條件02.03.04.較為有利的外部環(huán)境充足的資源投入與保障符合政府的管制與政策法規(guī)與企業(yè)文化及管理者的價值觀相一致《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、增長型戰(zhàn)略形式1.從經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略2.從實現(xiàn)增長的方式與途徑分析內(nèi)部發(fā)展外部發(fā)展3.從增長跨越的地理范圍分析相對于本土或本地經(jīng)營戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略:多國戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略010203相對穩(wěn)定的外部環(huán)境滿足于現(xiàn)有的競爭地位相對保守的企業(yè)文化適用條件《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略指企業(yè)經(jīng)過各種條件的分析后，所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)基本保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎(chǔ)水平上。指企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略。

并非是不發(fā)展或不增長，而是希望帶來穩(wěn)定的、非快速的持續(xù)發(fā)展。按照戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略起點的偏離程度，可以將穩(wěn)定型戰(zhàn)略劃分為無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社三、緊縮型戰(zhàn)略根本目的：

使企業(yè)度過危機后轉(zhuǎn)向其他戰(zhàn)略選擇。其手段是采取收縮和撤退的措施，抵御對手的進攻，避開環(huán)境中存在的威脅，迅速地實現(xiàn)自身資源的最優(yōu)配置。當(dāng)企業(yè)處在不利的環(huán)境中，自身實力又比較弱，這顯然大大增加了企業(yè)失敗的概率。比較明智的選擇是退出或放棄這個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而進入其他的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社三、緊縮型戰(zhàn)略追求主業(yè)清晰，增強企業(yè)核心競爭力提高管理效率、降低組織成本剝離不良資產(chǎn)，扭轉(zhuǎn)困境滿足公司現(xiàn)金需求滿足經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)改變的需要0102030405適用條件《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社三、緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)實行緊縮型戰(zhàn)略，往往具有不同的目的。有的是具有過渡的性質(zhì)，目的是使自己擺脫困境，渡過危機；有的是對現(xiàn)有產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，逐步實現(xiàn)整體退出。1.從促使企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略的基本原因分析：形式適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略失敗性緊縮戰(zhàn)略調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略2.按實現(xiàn)緊縮型戰(zhàn)略

的基本途徑劃分：選擇性收縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略4一體化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、縱向一體化戰(zhàn)略二、橫向一體化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略（Verticalintegration）是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行縱向擴展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈前后方向的延伸。在某一企業(yè)范圍內(nèi)把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷和/或其他經(jīng)濟過程結(jié)合起來。一個企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)越多，其縱向一體化程度就越高，反之，則越低。前向一體化：企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域向其產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶發(fā)展，包括對自己的產(chǎn)品做進一步的深加工，或?qū)Y源進行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產(chǎn)品或服務(wù)等。后向一體化：企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供原料的行業(yè)擴展，包括企業(yè)自己生產(chǎn)原材料、自己形成配套體系等?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（一）縱向一體化的形式前向一體化即企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域向它產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶發(fā)展，包括對自己的產(chǎn)品做進一步的深加工，或?qū)Y源進行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產(chǎn)品和服務(wù)等。前向一體化的實質(zhì)就是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?。例如，成品生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立自己銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的網(wǎng)點，直接面向終端客戶；例如特許經(jīng)營后向一體化

即企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供原料的行業(yè)擴展，包括企業(yè)自己生產(chǎn)原材料、自己形成配套體系等。后向一體化的實質(zhì)就是獲得供方的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?。如，鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，煙草企業(yè)為煙農(nóng)提供技術(shù)和服務(wù)，服裝企業(yè)自己擁有紡織廠等?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（二）縱向一體化的實施動因獲得經(jīng)濟性抵御競爭對手的攻擊提高差異化能力防止被競爭對手排斥有利于開拓技術(shù).專用性投資的需要有效緩解供需矛盾削弱供應(yīng)商和客戶的價格談判能力.（三）縱向一體化的實施1.分解行業(yè)價值鏈2.分析企業(yè)競爭優(yōu)勢3.分析市場失靈的原因4.研究需要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)5.明確誘因的重要性6.確定企業(yè)縱向一體化的流程《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（四）縱向一體化的成本分析克服進入壁壘的成本較高的全面退出壁壘資本投資的機會成本不同的管理要求弱化激勵增加經(jīng)營的固定成本降低改換伙伴的靈活性二、橫向一體化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社橫向一體化戰(zhàn)略（Horizontalintegration）又稱為“水平一體化戰(zhàn)略”，是指企業(yè)開展那些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補充的活動。是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行橫向擴展，實現(xiàn)規(guī)模的擴大。水平一體化戰(zhàn)略往往是以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期方向，以促進企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。（一）橫向一體化戰(zhàn)略的實施動因《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.獲取規(guī)模經(jīng)濟，增強競爭優(yōu)勢2.利用經(jīng)驗曲線，促進企業(yè)創(chuàng)新3.實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高經(jīng)濟效益4.擴大對外聯(lián)系，利用兩種資源（二）

橫向一體化戰(zhàn)略的實施《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.明確公司的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)2.慎重選擇橫向一體化的內(nèi)容和伙伴3.合理選擇橫向一體化戰(zhàn)略的實施途徑（聯(lián)合、并購和組建集團公司）（三）橫向一體化戰(zhàn)略的成本《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.在同一產(chǎn)業(yè)中持續(xù)投入導(dǎo)致的風(fēng)險提高2.由于規(guī)模過于龐大而出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟5多元化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、多元化戰(zhàn)略的含義二、多元化戰(zhàn)略實施的動因三、多元化戰(zhàn)略分類四、多元化戰(zhàn)略的檢驗五、多元化戰(zhàn)略的實施一、多元化戰(zhàn)略的含義《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategy），又稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略和多邊經(jīng)營戰(zhàn)略。一種觀點認(rèn)為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性（Heterogeneity）的增加。所謂“市場異質(zhì)性”不同于同一產(chǎn)品的細(xì)微差別化，它指的是跨產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營行為。另一種觀點認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)高層為企業(yè)制定多種業(yè)務(wù)的組合。多元化戰(zhàn)略，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的范疇，具有企業(yè)總體戰(zhàn)略所具有的“對企業(yè)長期基本目標(biāo)進行確定以及為達(dá)到這些目標(biāo)而制定一系列的行動選擇”的本質(zhì)內(nèi)涵。二、多元化戰(zhàn)略實施的動因《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.巨額的資本和強大的投資能力2.龐大的營銷渠道3.強大的技術(shù)研發(fā)能力和產(chǎn)品開發(fā)能力充分挖掘內(nèi)部資源潛力現(xiàn)金流具有不確定性不確定的未來現(xiàn)金流管理者的動機分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險范圍經(jīng)濟的實質(zhì)就在于多個業(yè)務(wù)單位可以在彼此之間共享剩余的資源1.基于有形資源的范圍經(jīng)濟性2.基于無形資源的范圍經(jīng)濟性事業(yè)部之間通過范圍經(jīng)濟性來獲得協(xié)同效應(yīng)三、多元化戰(zhàn)略的分類《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社020103利用相關(guān)性（Relatedness）這個名詞來衡量企業(yè)的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場的相似程度。他根據(jù)經(jīng)營活動的相關(guān)性對多元化戰(zhàn)略進行分類。該分類法引入了專業(yè)化率（SpecializationRatio）和關(guān)聯(lián)比率（RelatedRatio）這兩個量的概念作為分類標(biāo)準(zhǔn)。（一）魯梅爾特的定量分類法進一步對多元化戰(zhàn)略進行了分類，并把多元化戰(zhàn)略的層次由低到高劃分為三類，低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。（二）邁克爾·希特定性與定量結(jié)合的分類法1.橫向多元化戰(zhàn)略2.縱向多元化戰(zhàn)略3.多向多元化戰(zhàn)略4.復(fù)合多元化戰(zhàn)略（三）按照現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域與未來經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)系進行分類（一）魯梅爾特的定量分類法類型特征主導(dǎo)型0.70<SR<0.95主導(dǎo)集約型(DC)除具有主導(dǎo)型的一般特征外,各個項目均相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈網(wǎng)狀主導(dǎo)擴散型(DL)除具有主導(dǎo)型的一般特征外,各個項目只與組內(nèi)一個或幾個項目相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈線狀垂直統(tǒng)一型(V)垂直比率VR>0.70關(guān)聯(lián)型SR<0.70RR>0.70關(guān)聯(lián)集約型(RC)除具有關(guān)聯(lián)的一般特征外,各項目均相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈網(wǎng)狀關(guān)聯(lián)擴散型(RL)除具有關(guān)聯(lián)的一般特征外,各項目只與組內(nèi)一個或幾個項目相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈線狀非關(guān)聯(lián)型RR<0.70各個項目沒有聯(lián)系或聯(lián)系不大資料來源：Rumelt,RichardP.Strategy,Structure,andEconomicPerformance,Cambridge,MA:HarvardUniversityPress,1974.（二）邁克爾·希特定性與定量結(jié)合的分類法橫向多元化戰(zhàn)略多向多元化戰(zhàn)略縱向多元化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略（三）按照現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域與未來經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)系進行分類即水平多元化戰(zhàn)略，即以現(xiàn)有的產(chǎn)品為中心，向生產(chǎn)工藝相近的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域拓展的戰(zhàn)略。這種橫向，是指相同或相似的產(chǎn)品或市場。例如，以現(xiàn)有的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新的市場（增加產(chǎn)品的附加值、增加產(chǎn)品的賣點）；指以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)，向垂直方向擴大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略，也叫垂直多元化戰(zhàn)略。向上下游的垂直方向擴展事業(yè)領(lǐng)域。

例如：以軋鋼為原生產(chǎn)階段，整個生產(chǎn)過程有采礦、運輸、煉鐵、煉鋼、軋鋼、深加工和產(chǎn)品銷售。

指以企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，拓展與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)完全不同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的戰(zhàn)略。比如，某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)護膚美容產(chǎn)品、運動保健產(chǎn)品等。（1）技術(shù)關(guān)系多元化（2）市場營銷關(guān)系多元化（3）物料資源多元化指從事與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，向多種經(jīng)營領(lǐng)域進行拓展的戰(zhàn)略。技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。例如，海爾從家電業(yè)向金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、制藥業(yè)發(fā)展就屬于這種情況。四、多元化戰(zhàn)略的檢驗《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社吸引力檢驗狀況改善檢驗進入成本檢驗可行性檢驗企業(yè)實施多元化的路徑主要有并購、自建業(yè)務(wù)體系、合資或合伙等三種。并購的優(yōu)點是節(jié)約時間。自建業(yè)務(wù)體系的優(yōu)點是文化的相容以及空間布局的合理性。合資或合伙的優(yōu)點是弱化競爭。進入相關(guān)業(yè)務(wù)進入不相關(guān)業(yè)務(wù)同時進入相關(guān)和不相關(guān)業(yè)務(wù)。五、多元化戰(zhàn)略的實施2.多元化戰(zhàn)略的路徑選擇1.多元化經(jīng)營方式的選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社五、多元化戰(zhàn)略的實施《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.實施多元化戰(zhàn)略之后的整合進行新的并購（或者兼并合伙人）剝離或關(guān)閉一些業(yè)務(wù)單元重構(gòu)整個業(yè)務(wù)組合成為一個跨國多元化企業(yè)6業(yè)務(wù)組合分析《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、公司戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其確定原則二、波士頓矩陣三、GE矩陣四、麥肯錫三層面理論《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社業(yè)務(wù)組合分析是通過定性和定量分析，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略定位，進而規(guī)劃并管理企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。含義基本單位戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、公司戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其確定原則（一）戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（StrategicBusinessArea，SBA），是企業(yè)生存、發(fā)展的特定微觀環(huán)境，是企業(yè)在其中投放資源，提供特定產(chǎn)品或服務(wù)，滿足特定市場需求，同時制定特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經(jīng)營場所。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)擁有兩個或兩個以上的SBA時，相應(yīng)地投入了不同的經(jīng)營資源，帶來了不同的經(jīng)濟效益，所形成的不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系。企業(yè)具有哪些戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域；企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間是什么關(guān)系，孰輕孰重；如何在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間分配有限的企業(yè)資源；企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的確定和變更?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社一、公司戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其確定原則綜合考慮SBA與企業(yè)力量和條件的關(guān)系。這一步主要是判斷企業(yè)應(yīng)如何把握成功關(guān)鍵因素，來彌補自身力量和條件的不足。逐個判斷SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)競爭狀態(tài)。這一步主要是判斷企業(yè)應(yīng)如何設(shè)定SBA的結(jié)構(gòu)；（二）戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的確定原則1.SBA的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡2.企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的平衡這種平衡是指企業(yè)的內(nèi)部集合性必須與外部適應(yīng)性之間保持一致。所謂內(nèi)部集合性，是指企業(yè)系統(tǒng)各個組成部分有機結(jié)合為具有特定功能的整體的特性。外部適應(yīng)性，是指系統(tǒng)作為一個有機整體，適應(yīng)外部環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社二、波士頓矩陣波士頓矩陣（BostonMatrix）

又稱“增長—份額矩陣（Thegrowth-sharematrix）”，是進行多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)組合時，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種工具。

由波士頓咨詢集團在對企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)進行分析時提出來的。目的在于要把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的資金投向具有長遠(yuǎn)發(fā)展和盈利能力、更有吸引力的業(yè)務(wù)中去?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（一）波士頓矩陣的劃分方法明星類SBA（Star）：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大的業(yè)務(wù)；問題類SBA（QuestionMark）：環(huán)境引力大、企業(yè)實力小的業(yè)務(wù)；現(xiàn)金牛SBA（CashCow）：環(huán)境引力小、企業(yè)實力大的業(yè)務(wù)；瘦狗類SBA（Dog）：環(huán)境引力小、企業(yè)實力小的業(yè)務(wù)。橫軸：企業(yè)實力，以相對市場占有率作為標(biāo)志。相對市場占有率（Relativemarketshare）：企業(yè)市場占有率與最大的或最主要的競爭對手市場占有率的比值。以1為標(biāo)位，將企業(yè)實力劃分為大與小兩個區(qū)間。縱軸：市場引力，以該行業(yè)（市場）增長率（Industrygrowthrate）作為標(biāo)志，并以銷售增長率10%為標(biāo)位，將市場引力劃分為大和小兩種?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（二）波士頓矩陣的應(yīng)用1.問題區(qū)的SBA2.明星區(qū)的SBA3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA4.瘦狗區(qū)的SBA

問題類業(yè)務(wù)：

高市場增長率、低市場份額的企業(yè)業(yè)務(wù)。

大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題類SBA開始的，即企業(yè)力圖進入一個已由市場領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。由于企業(yè)必須增加工廠、設(shè)備和人員，才能跟上迅速發(fā)展的市場，加之還要超過競爭對手，因此問題類業(yè)務(wù)需要大量資金，該類業(yè)務(wù)基本上是處于虧損狀態(tài)?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（二）波士頓矩陣的應(yīng)用

如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星業(yè)務(wù)。

成長期的SBA固然有較高的利潤率，但是由于市場的增長迅速，產(chǎn)品處于投入期或成長期，研究開發(fā)、廣告宣傳費用較高，因此明星業(yè)務(wù)并不一定會給企業(yè)帶來滾滾財源。企業(yè)必須花費大量資金以跟上高速增長的市場，并擊退競爭者。明星業(yè)務(wù)優(yōu)勢是投入與收入基本上相抵，但卻很有可能成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。1.問題區(qū)的SBA2.明星區(qū)的SBA3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA4.瘦狗區(qū)的SBA《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（二）波士頓矩陣的應(yīng)用當(dāng)市場的年增長率逐步下降（如10%以下）時，行業(yè)利潤率也趨于下降，但由于企業(yè)實力雄厚，產(chǎn)品銷量較大，企業(yè)盈利水平仍然相當(dāng)高。

在這種情況下，前面的明星業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來了大量財源。由于市場增長率下降，企業(yè)不必花費大量投資拓展市場規(guī)模，但企業(yè)還能夠繼續(xù)在該業(yè)務(wù)上獲取大量資金。比較明智的企業(yè)往往未雨綢繆，用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支付并支持明星類和問題類業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持。

總的來看，其投入水平下降，但收入水平較為穩(wěn)定甚至有所提高。1.問題區(qū)的SBA2.明星區(qū)的SBA3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA4.瘦狗區(qū)的SBA《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（二）波士頓矩陣的應(yīng)用瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低、市場份額也低的企業(yè)業(yè)務(wù)。

企業(yè)在這樣一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中經(jīng)營，不僅行業(yè)利潤微薄，而且企業(yè)自身競爭處于劣勢。在這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)必須減少投入甚至選擇退出。1.問題區(qū)的SBA2.明星區(qū)的SBA3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA4.瘦狗區(qū)的SBA《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（二）波士頓矩陣的應(yīng)用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（三）波士頓矩陣的不足與改進首先，代表企業(yè)實力的指標(biāo)(相對市場占有率)過于單一，只反映了企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?；只反映了企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀的一個指標(biāo)，不能說明企業(yè)的綜合經(jīng)營實力。改進：評價企業(yè)實力可以采用綜合指標(biāo)。其次，代表市場引力的指標(biāo)(市場增長率)同樣過于單一，容易混淆市場的本質(zhì)特性和行情變化。改進：可以使用行業(yè)生命周期等指標(biāo)來代替市場增長率?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社三、GE矩陣GE矩陣（GEMatrix）

GE矩陣（通用電氣矩陣），又稱行業(yè)吸引力—競爭能力分析法，是由美國通用電氣公司和麥肯錫咨詢公司在BCG矩陣的基礎(chǔ)上，共同開發(fā)出來的。GE矩陣克服了BCG矩陣僅以“市場增長率”和“相對市場占有率”兩個指標(biāo)來決定業(yè)務(wù)投資分配的不足，增加了在復(fù)雜市場條件下，決定投資分配需要考慮的其他相關(guān)因素。根據(jù)行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的競爭實力，用矩陣來分析各經(jīng)營領(lǐng)域在總體經(jīng)營組合中的位置，進而決定相應(yīng)的業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（一）GE矩陣的劃分方法橫軸：代表戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的競爭能力，由影響企業(yè)生存和發(fā)展的一系列內(nèi)部因素構(gòu)成，并按競爭能力的大小分為高、中、低三個等次。根據(jù)實際情況，對每一個因素進行量化評價，并賦予一個權(quán)重系數(shù)，代表該因素在戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中的重要程度，所有因素的權(quán)重系數(shù)之和為1。將所有因素與其權(quán)重系數(shù)相乘后，把所有因素的得分進行累加，得出該戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的競爭能力數(shù)值。縱軸：代表戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域所處行業(yè)的吸引力，由影響該戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域生存的一系列外部因素構(gòu)成，并按影響強度分為高、中、低三個等次。同樣，根據(jù)實際情況，對行業(yè)的每一個因素進行量化評價，并賦予一個權(quán)重系數(shù)，代表該因素在行業(yè)吸引力因素中的重要程度，所有因素的權(quán)重系數(shù)之和為1。將所有因素與其權(quán)重系數(shù)相乘后，把所有因素的得分進行累加，得出該戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域所在行業(yè)的吸引力數(shù)值。ACFBEDHIG經(jīng)營單位競爭能力行業(yè)吸引力高高中低低中《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社（二）GE矩陣的應(yīng)用在GE矩陣圖中，可以用圓來表示各個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，圓面積的大小與其銷售規(guī)模成正比，而用圓中的扇形面積來表示其市場份額。公司中的所有戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都可以歸結(jié)為三類，而對不同類型的經(jīng)營領(lǐng)域，公司應(yīng)采取不同的業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略。（1）發(fā)展類。這一類包括處于A、B和C位置的SBA。這類行業(yè)很有前途，而公司的SBA由具有較強的競爭地位，所以，應(yīng)加大投入，以鞏固SBA在行業(yè)中的地位。（2）選擇性投資類。這一類包括處于D、E和F位置的SBA。對于這類SBA，公司的投入要有選擇性，選擇其中具有良好發(fā)展前景的SBA進行投入，其他的SBA則采取收獲或放棄戰(zhàn)略。（3）收獲或放棄類。這一類包括處于G、H和I區(qū)域的SBA。該類SBA所處行業(yè)的吸引力和自身的競爭實力都較低，應(yīng)采取不予發(fā)展或放棄的戰(zhàn)略。當(dāng)然，對于一些目前還有利潤的SBA，可以采取逐步回收資金的收獲戰(zhàn)略；對于不盈利而又占用資金的SBA，則應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社四、麥肯錫三層面模型三二一第一層面：主要是指處于企業(yè)心臟位置的核心業(yè)務(wù)。第二層面：主要是指正在崛起的新興業(yè)務(wù)。第三層面：主要是指未來業(yè)務(wù)或種子業(yè)務(wù)，即實現(xiàn)企業(yè)未來更長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)選擇。復(fù)習(xí)思考1.如何在戰(zhàn)略制定過程中正確地運用SWOT分析法和QSPM?2.公司總部價值創(chuàng)造的方式有哪些?3.什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域?如何分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合?4.企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因是什么?5.和單一業(yè)務(wù)型企業(yè)相比,多元化經(jīng)營企業(yè)的利弊何在?6.如何進行縱向一體化戰(zhàn)略的收益-成本分析?7.橫向一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略有什么不同?其實施要點和風(fēng)險是什么?8.多元化公司應(yīng)如何對業(yè)務(wù)組合進行分析,以實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化?9.企業(yè)在進行戰(zhàn)略態(tài)勢選擇時,如何用聯(lián)系和系統(tǒng)分析的辯證思維來進行分析?THANKYOU本章完企業(yè)戰(zhàn)略管理第6章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握三種基本競爭戰(zhàn)略的含義、適用條件和可能面臨的風(fēng)險了解戰(zhàn)略鐘的基本思想和企業(yè)可以遵循的戰(zhàn)略選擇路徑理解藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)及其制定和執(zhí)行原則理解動態(tài)環(huán)境下企業(yè)競爭的驅(qū)動因素及其競爭戰(zhàn)略了解不同行業(yè)環(huán)境下企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇概念理解123公司層面戰(zhàn)略確定的是將要從事的經(jīng)營領(lǐng)域業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略需要思考是如何在所選定的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)展開競爭并取得競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于競爭戰(zhàn)略，是指一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目錄第1節(jié)

波特的基本競爭戰(zhàn)略

第2節(jié)戰(zhàn)略鐘第3節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略

第4節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略第5節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇1波特的基本競爭戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.2差異化戰(zhàn)略1.3聚焦戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社本節(jié)簡介可以從兩個維度對企業(yè)實施的競爭戰(zhàn)略進行區(qū)分：第一個維度：企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源：低成本、差異化第二個維度：企業(yè)展開競爭的領(lǐng)域：寬泛的目標(biāo)市場、狹窄的目標(biāo)市場基于這兩個維度，波特提出了三種可以為企業(yè)提供成功機會的基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略（或稱集中化戰(zhàn)略）·其中，聚焦戰(zhàn)略又可以按其競爭優(yōu)勢來源不同：

聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦差異化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義：又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過某些途徑使企業(yè)的全部成本低于絕大多數(shù)競爭對手，甚至成為同行業(yè)中成本最低者，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

重要標(biāo)準(zhǔn)：相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品多數(shù)顧客可接受的特點最低的競爭價格

理論基礎(chǔ)：規(guī)模效應(yīng)

經(jīng)濟效應(yīng)ConditionO5Condition

O4ConditionO3ConditionO2ConditionO1·行業(yè)內(nèi)價格競爭激烈·行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品基本是標(biāo)準(zhǔn)化的·顧客對產(chǎn)品價格的敏感程度高·顧客的轉(zhuǎn)換成本低·顧客的談判力強1.1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用條件《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.1.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取途徑改造或重組價值鏈?zhǔn)÷曰蚩缭揭恍└叱杀镜膬r值鏈活動控制價值鏈活動中的成本驅(qū)動因素1.要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的累積成本必須低于競爭對手的累積成本。具體如下：1.規(guī)模經(jīng)濟4.市場進入時機的選擇5.重組價值鏈6.塑造注重成本控制的企業(yè)文化2.經(jīng)驗曲線效應(yīng)3.生產(chǎn)能力的充分運用1.1.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取途徑《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.1.3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢同行業(yè)競爭賣方的討價還價買方的討價還價替代品的威脅進入者的威脅《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.1.4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)的進步，使企業(yè)過去的投資或經(jīng)驗知識變得無效，成為無效用的資源競爭者模仿，或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而降低成本，甚至以更低的成本參與競爭市場需求的變化，

企業(yè)精力集中于成本的降低，而忽視了市場需求的變化成本的上漲，使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的成本—價格優(yōu)勢降低，難以同采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.2差異化戰(zhàn)略含義目的為顧客提供額外的價值，使企業(yè)能以更高的價格出售其產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過為顧客提供不同于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)而取得競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。核心取得某種獨特性，并對購買者有價值

注意：容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵

以競爭對手無法模仿或抗衡的方式創(chuàng)造為顧客感知的價值深入了解顧客、有能力創(chuàng)造獨特性、讓顧客感知到產(chǎn)品或服務(wù)的獨特價值注意：強調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，不是說企業(yè)可以忽略產(chǎn)品或服務(wù)的成本《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.2.1

差異化戰(zhàn)略適用條件差異化的途徑多且有價值顧客需求多樣性采用類似差異化途徑的競爭對手少技術(shù)變革和產(chǎn)品迭代快《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.2.2差異化的獲取途徑企業(yè)獲取差異化的基本途徑有兩條：

1.開展的價值活動使企業(yè)更具獨特性

2.重構(gòu)企業(yè)價值鏈而增進獨特性重構(gòu)價值鏈先動優(yōu)勢規(guī)模特征關(guān)系狀態(tài)活動取舍其他關(guān)系因素一體化位置因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.2.3

差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢與風(fēng)險優(yōu)勢風(fēng)險同行業(yè)競爭買方的討價還價賣方的討價還價進入者的威脅替代品的威脅企業(yè)差異化水平的高低，取決于企業(yè)價值鏈與用戶價值鏈的聯(lián)系中全部獨特性的累積價值的高低。無價值的差異化差異化的成本過高競爭者的模仿買方的差異化需求下降《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.3聚焦化戰(zhàn)略含義又稱集中化戰(zhàn)略、專一經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)把目標(biāo)集中在特定顧客、特定產(chǎn)品或者特定區(qū)域的一種戰(zhàn)略。成功的關(guān)鍵：能以比競爭對手更低的成本服務(wù)于小市場能為小市場中的顧客提供他們認(rèn)為更好的產(chǎn)品《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.3.1聚焦化戰(zhàn)略適用條件01020304目標(biāo)細(xì)分市場有一定的規(guī)模和成長空間目標(biāo)細(xì)分市場不是主要競爭廠商爭奪的重點企業(yè)擁有服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的資源和能力企業(yè)能有效防御挑戰(zhàn)者《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.3.2聚焦化戰(zhàn)略優(yōu)勢與風(fēng)險優(yōu)勢風(fēng)險注意力同行業(yè)競爭買方的討價還價賣方的討價還價進入者的威脅替代品的威脅競爭對手的反聚焦其他廠商進入目標(biāo)市場目標(biāo)市場的份額與需求變化市場間的需求差異縮小2戰(zhàn)略鐘《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.1戰(zhàn)略鐘

2.2基于戰(zhàn)略鐘的競爭戰(zhàn)略選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.1戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘將這兩個因素綜合在一起進行分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理者提供了一種新的戰(zhàn)略思考和選擇的路徑。戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)，不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性和可獲得性大致相同，那么顧客選擇某個公司而不是其他公司產(chǎn)品的原因可能基于兩個方面：

1.該產(chǎn)品或服務(wù)的價格低于競爭對手；

2.顧客認(rèn)為該產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品

或服務(wù)具有更高的可感知價值《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.1基于戰(zhàn)略鐘的競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略鐘將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇分為四個區(qū)域，并提供了八種可供選擇的戰(zhàn)略路徑《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.2基于戰(zhàn)略鐘的競爭戰(zhàn)略選擇低價低值戰(zhàn)略降低價格的同時，也降低了顧客的可感知價值關(guān)注的是對價格非常敏感的細(xì)分市場低價戰(zhàn)略

保持企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價值與競爭對手大致相似的前提下，以低于競爭對手的價格來出售企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略提供產(chǎn)品或服務(wù)的較高可感知價值的同時，保持較低價格的戰(zhàn)略能否成功取決于：企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力企業(yè)保持低價格的成本基礎(chǔ)差異化戰(zhàn)略以相同或略高于競爭對手的價格向顧客提供更高可感知價值的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取更大的市場份額或收益的戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略以較高的價格向特定細(xì)分市場上的顧客提供具有高可感知價值的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略通常只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營與競爭。失敗的戰(zhàn)略6：:不提高顧客感知價值的情況下，提高產(chǎn)品或服務(wù)價格。7：降低產(chǎn)品或服務(wù)價值的同時，提高其價格。8：保持價格不變的情況下降低產(chǎn)品或服務(wù)的可感知價值?；旌蠎?zhàn)略3藍(lán)海戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵

3.2藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具與框架3.3藍(lán)海戰(zhàn)略的制定原則3.4藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行原則3.5藍(lán)海轉(zhuǎn)型的步驟《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵一般戰(zhàn)略管理研究的側(cè)重點是在現(xiàn)有市場中和競爭對手的競爭，企業(yè)需要明晰自身在市場中的獨特定位，利用某種競爭優(yōu)勢，取得競爭勝利，并獲取相應(yīng)的超額利潤。企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須突破傳統(tǒng)的競爭慘烈的市場——“紅?！保卣狗歉偁幮缘氖袌隹臻g——“藍(lán)?！保瑒?chuàng)造新的需求，以獲得高額回報藍(lán)海戰(zhàn)略：

由歐洲工商管理學(xué)院的W.錢·金和勒妮·莫博涅提出，是在研究1880—2000年30多個行業(yè)的150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上提出的一種新的戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略概念。它突破了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維框架，強調(diào)企業(yè)應(yīng)脫離同質(zhì)化競爭，進行價值創(chuàng)新，以開創(chuàng)業(yè)務(wù)增長與戰(zhàn)略管理的新領(lǐng)域?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1.1紅海、藍(lán)海與藍(lán)海戰(zhàn)略紅海代表已存在的所有行業(yè)，是已知的市場空間。在紅海中，每個行業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則也已為人們所知，每個企業(yè)為攫取更大的市場份額而展開你死我活的殘酷競爭，市場空間越來越擁擠，利潤和增長前途也越來越黯淡。藍(lán)海代表還不存在的行業(yè)，是未知的、亟待開發(fā)的市場空間，蘊含著新的需求和高利潤增長的機會。在藍(lán)海中，企業(yè)沒有競爭對手，只要能為顧客創(chuàng)造價值，就可以獲得高額回報，并逐步增強核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。藍(lán)海戰(zhàn)略是一種戰(zhàn)略范式的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方，從關(guān)注并超越競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍，并由此開創(chuàng)新的、無人競爭的市場空間，徹底甩脫競爭?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1.1紅海、藍(lán)海與藍(lán)海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的比較《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1.2、3.1.3藍(lán)海戰(zhàn)略的分析單位與基石戰(zhàn)略行動包含推出一樁開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定，也就是那些推出新的產(chǎn)品和服務(wù)、開拓并抓住了新市場空間并帶來需求的重大飛躍的行動。藍(lán)海的開創(chuàng)者不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，這就是價值創(chuàng)新。

企業(yè)不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)無人競爭的市場空間，徹底甩脫競爭。藍(lán)海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新對價值和創(chuàng)新同樣重視，只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才真正做到價值創(chuàng)新3.1.2藍(lán)海戰(zhàn)略的分析單位：戰(zhàn)略行動3.1.3藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.2藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具與框架一、戰(zhàn)略布局圖及價值曲線戰(zhàn)略布局圖是反映行業(yè)競爭中關(guān)鍵元素以及買方所獲取價值分布情況的圖形。其橫軸表示的是行業(yè)競爭和投資所注重的各項元素分布情況，而縱軸表示的是在橫軸各項元素上買方得到了多少價值。利用戰(zhàn)略布局圖，企業(yè)就能夠明白競爭對手正將資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送幾個方面行業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.2.2四步動作框架

為了重構(gòu)買方價值元素，塑造新的價值曲線，就需要四步動作框架來提供幫助。圖6-4四步動作框架資料來源:W.錢·金,勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略.北京:商務(wù)印書館,2005.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.2.3“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標(biāo)格

剔除釀酒工藝術(shù)語和榮譽獎項陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷增加高于經(jīng)濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復(fù)雜口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和冒險這是四步動作框架的輔助分析工具。企業(yè)可以根據(jù)四步動作框架提出問題，嚴(yán)格考量行業(yè)中的每一個競爭元素，以發(fā)現(xiàn)那些行業(yè)中隱含的假設(shè)，并將要采取的行動填入坐標(biāo)格中。如果企業(yè)在四步動作框架所列示的四個方面都采取了行動，就創(chuàng)造出了新的價值曲線，從而可以制定出藍(lán)海戰(zhàn)略?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.2.3“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標(biāo)格

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.3藍(lán)海戰(zhàn)略的制定原則

制定戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險重建市場邊界注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序↓搜尋風(fēng)險

↓計劃風(fēng)險↓規(guī)模風(fēng)險

↓商業(yè)模式風(fēng)險克服關(guān)鍵組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓組織風(fēng)險↓管理風(fēng)險《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.3.1重建市場邊界

硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍(lán)海行業(yè)專注于行業(yè)內(nèi)的對手→跨越他擇行業(yè)看市場戰(zhàn)略集團專注于戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位→跨越行業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)→重新界定行業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于行業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化→跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場功能—情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂谛袠I(yè)既定功能—情感導(dǎo)向下性價比的改善→重設(shè)行業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流→跨越時間參與塑造外部潮流重建市場邊界，以擺脫競爭，開創(chuàng)藍(lán)?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.3.2注重全局而非數(shù)字

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該始于戰(zhàn)略布局圖的繪制，將企業(yè)在市場中現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，進而勾繪出未來的戰(zhàn)略通過繪制你的現(xiàn)時戰(zhàn)略布局圖，將你的業(yè)務(wù)項目與對手的進行比較看看你的戰(zhàn)略何處需要改變1.視覺喚醒走入基層實地探索開創(chuàng)藍(lán)海的六條路徑觀察他擇產(chǎn)品和服務(wù)的獨特優(yōu)勢看看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些元素2.視覺探索在實地觀察所獲感悟的基礎(chǔ)上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖聽取顧客、競爭對手的顧客，以及非顧客對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見吸取反饋意見，構(gòu)建最好的未來戰(zhàn)略3.視覺戰(zhàn)略展覽會將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之前及之后的戰(zhàn)略輪廓印在同一張紙上，以便于比較，并把它分發(fā)給員工只支持那些能使你的公司向?qū)崿F(xiàn)新戰(zhàn)略邁進的項目和運營措施4.視覺溝通第二層次《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.3.3超越現(xiàn)有需求第一層次

第一層次：你的市場第二層次第三層次第二層次第三層次

不應(yīng)只把視線集中于顧客身上，還要關(guān)注非顧客；不應(yīng)著眼于顧客的差別，而應(yīng)基于顧客強烈關(guān)注的共

同點來建立自己的業(yè)務(wù)項目。徘徊在你的市場邊界上，隨時準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客”有意回避你的市場的“拒絕型非顧客”處于遠(yuǎn)離你的市場的“未探知型非顧客”《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.3.4遵循合理的戰(zhàn)略順序企業(yè)需要按照以下順序來構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略，以減少商業(yè)模式的風(fēng)險買方：1.效用

2.價格

3.成本

4.接受《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.4藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行原則2.將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

企業(yè)需要鼓舞員工自愿合作，并將戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分，借助于公平過程來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略公平過程體現(xiàn)為三E原則，有三個相互加強的因素構(gòu)成：邀請參與、解釋原委和明確期望實現(xiàn)公平過程的關(guān)鍵不在于新的目標(biāo)、期望和責(zé)任本身，而在于人們是否清楚地理解它們1.克服關(guān)鍵組織障礙企業(yè)需要運用引爆點領(lǐng)導(dǎo)法來克服四重障礙，開展藍(lán)海戰(zhàn)略的實施：認(rèn)知障礙；資源障礙；動力障礙；政治障礙引爆點領(lǐng)導(dǎo)法理論認(rèn)為：在任何組織中，當(dāng)人數(shù)達(dá)到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現(xiàn)一個創(chuàng)意時，根本性變化就會發(fā)生企業(yè)應(yīng)該將重點放在具有超凡影響力的人物、行為和活動上，通過改變極端，從而以低成本迅速改變企業(yè)的核心部分，進而順利執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5藍(lán)海轉(zhuǎn)型的步驟藍(lán)海轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，轉(zhuǎn)型能否成功，包含三個關(guān)鍵點:1.采用藍(lán)海視角，以拓寬人們的視野，引導(dǎo)他們走向正確的方向2.擁有開創(chuàng)市場所需的實用工具和應(yīng)用指南，以加強人們的創(chuàng)新能力，產(chǎn)生新的價值-成本曲線3.轉(zhuǎn)型進程以人為本，激發(fā)和提高人們的信心，喚起他們的責(zé)任感，使他們主動推進進程，有效地執(zhí)行進程《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.1啟程列出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或產(chǎn)品/服務(wù)項目，并選擇參與藍(lán)海進程的人員分析每一個業(yè)務(wù)或產(chǎn)品/服務(wù)項目的價值創(chuàng)新度，并從買方角度評估這些項目，從而識別出產(chǎn)品/服務(wù)項目中的先驅(qū)者、遷移者和安于現(xiàn)狀者繪制出企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品/服務(wù)組合界定正確的藍(lán)海轉(zhuǎn)型計劃范圍1.確定對哪項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品/服務(wù)實施藍(lán)海轉(zhuǎn)型對此，可以使用先驅(qū)者/遷移者/安于現(xiàn)狀者方位圖進行判定《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.1啟程1.確定對哪項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品/服務(wù)實施藍(lán)海轉(zhuǎn)型對此，可以使用先驅(qū)者/遷移者/安于現(xiàn)狀者方位圖進行判定圖6-9先驅(qū)者/遷移者/安于現(xiàn)狀者方位圖資料來源:W.錢·金,勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略2:藍(lán)海轉(zhuǎn)型.杭州:浙江大學(xué)出版社,2018.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.1啟程藍(lán)海團隊由對新產(chǎn)品推向市場將起到重要作用的職能部門和組織層級的代表組成，通常包括人事、IT、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)和銷售部門的代表，也包括第一線的員工2.組建適當(dāng)?shù)乃{(lán)海團隊團隊成員應(yīng)該善于傾聽、思維縝密又愿意提出別人不愿意提的問題，在企業(yè)中受人尊敬、具有可信度團隊領(lǐng)袖則應(yīng)該是具有高度影響力的人，平時對轉(zhuǎn)型進程保持低調(diào)的支持態(tài)度，在需要時，愿意且能夠親自去移除團隊可能遇到的障礙《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.2確定現(xiàn)在的位置企業(yè)確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域后，需要對戰(zhàn)略格局進行清晰、準(zhǔn)確和系統(tǒng)的理解與把握使用戰(zhàn)略布局圖進行診斷，并將其運用于藍(lán)海轉(zhuǎn)型的全過程在繪制戰(zhàn)略布局圖時，應(yīng)選擇行業(yè)的龍頭企業(yè)，或者，選擇最強的對手為參照對象戰(zhàn)略布局圖繪制完成后，企業(yè)就能對現(xiàn)狀、決定行業(yè)行為的假設(shè)以及現(xiàn)有企業(yè)競爭性趨同的程度了如指掌我們的產(chǎn)品/服務(wù)的戰(zhàn)略布局圖在基本形狀上與同行業(yè)最佳企業(yè)趨同還是相異？從我們的戰(zhàn)略布局圖能否得出一個令人信服又真實完整地反映現(xiàn)實的主題句？如果潛在的顧客看到我們繪制的戰(zhàn)略布局圖，他們是否會成為我們的粉絲并購買我們的產(chǎn)品/服務(wù)？如果投資人看到這張圖，他們是否有理由調(diào)高對我們未來獲利性增長前景的預(yù)估？《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.3想象能在哪里1.依據(jù)戰(zhàn)略布局圖，企業(yè)需要發(fā)掘出限制行業(yè)規(guī)模的隱性痛點2.痛點往往是企業(yè)實施藍(lán)海轉(zhuǎn)型的機會，痛點的識別需要利用買方效用定位圖3.通過買方效用定位圖，企業(yè)可以初步識別出行業(yè)加在現(xiàn)有顧客上的痛點和效用障礙4.企業(yè)需要系統(tǒng)地考察需求方，以發(fā)現(xiàn)“非顧客之?！?，開創(chuàng)新需求，啟動行業(yè)增長對非顧客的識別和界定，可以利用三個層次的非顧客圖5.企業(yè)需要對每一層次非顧客的大致規(guī)模作出估計，以判斷開創(chuàng)藍(lán)海的空間，并思考通過重組市場元素開發(fā)的產(chǎn)品或服務(wù)能否開啟這些需求？圖6-10買方效用定位圖資料來源:W.錢·金,勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略2:藍(lán)海轉(zhuǎn)型.杭州:浙江大學(xué)出版社,2018.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.4找到通向藍(lán)海之路企業(yè)識別出大致的潛在需求后，需要制定出切實可行的藍(lán)海戰(zhàn)略選項，以駛向藍(lán)海需利用六條路徑框架分析工具，使發(fā)現(xiàn)機會的過程有章可循，為企業(yè)帶來實際收益圖6-11開拓新的價值-成本前沿的六條路徑資料來源:W.錢·金,勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略2:藍(lán)海轉(zhuǎn)型.杭州:浙江大學(xué)出版社,2018.路徑一、二、三指明了需要采訪和觀察的非顧客群體分別在他擇行業(yè)、戰(zhàn)略集團及買方群體中基于路徑四、五、六，藍(lán)海團隊?wèi)?yīng)該根據(jù)前面的分析結(jié)果，去訪問規(guī)模最大的一兩個非顧客群體《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.4找到通向藍(lán)海之路針對每一條路徑，藍(lán)海團隊都要系統(tǒng)地進行四步動作分析，并填制四步動作的坐標(biāo)格，以繪制出產(chǎn)品或服務(wù)的未來戰(zhàn)略布局圖剔除和減少可以幫助企業(yè)降低相對于競爭對手的成本增加和創(chuàng)造則幫助企業(yè)實現(xiàn)買方價值的飛躍依據(jù)未來戰(zhàn)略布局圖，企業(yè)可以看出基于某一條路徑的藍(lán)海選項與現(xiàn)有的紅海市場的區(qū)別，并揭示出企業(yè)推出的新產(chǎn)品或服務(wù)的本質(zhì)，為下一步的戰(zhàn)略實施奠定基礎(chǔ)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.5.5實施藍(lán)海行動舉辦“藍(lán)海展示會”，就已開發(fā)的戰(zhàn)略選項接受反饋和校正，以便最終決定選擇哪個戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的哪些方面還需要改進和落實，以使其成為最終的藍(lán)海戰(zhàn)略在展示會上，藍(lán)海團隊首先逐一演示他們制定的戰(zhàn)略選項；然后參會人員提出各種疑問，并分享其意見和建議；最后參會人員投票選擇他們認(rèn)為最具說服力的一項或幾項戰(zhàn)略選項。在考慮與會者的投票結(jié)果和評論意見后，高層管理團隊對藍(lán)海戰(zhàn)略選項進行初選，列出最強的選項名單，并最終選擇市場潛力最大的戰(zhàn)略選項藍(lán)海戰(zhàn)略選項確定后，藍(lán)海團隊需利用藍(lán)海產(chǎn)品樣品進行快速市場測試，以進一步確認(rèn)產(chǎn)品的優(yōu)缺點，了解需要做出的改進和調(diào)整，并評估產(chǎn)品在藍(lán)海市場的潛力市場測試結(jié)束后，藍(lán)海團隊就可以正式設(shè)計企業(yè)的商業(yè)模式：確定一個企業(yè)藍(lán)海行動的價值和成本如何互動并結(jié)合的經(jīng)濟邏輯，為買方提供價值的飛躍，同時使企業(yè)實現(xiàn)強大的、獲利性的增長上述所有工作完成后,企業(yè)的藍(lán)海行動就可以在小范圍內(nèi)起步，并迅速在企業(yè)中推廣和鋪開，至此，藍(lán)海轉(zhuǎn)型基本完成。4動態(tài)競爭戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社4.1動態(tài)競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵4.2動態(tài)競爭的驅(qū)動因素4.3動態(tài)競爭的戰(zhàn)略選擇全球經(jīng)濟一體化的推進、信息技術(shù)的發(fā)展以及技術(shù)擴散的加速，使企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)間的競爭也日趨激烈與復(fù)雜，競爭優(yōu)勢的獲取和維持很難持續(xù)如何在動蕩的環(huán)境中制定和選擇戰(zhàn)略，對企業(yè)能否贏得競爭勝利至關(guān)重要《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社引言傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略研究是從相對靜態(tài)的角度分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇，通過提升管理的有效性來建立并維持競爭優(yōu)勢，取得超額利潤《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社4.1動態(tài)競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵第一層次動態(tài)競爭，是指企業(yè)在越來越動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境下競爭。廣義第二層次第三層次競爭互動的動態(tài)化，是指企業(yè)之間多點和快速互動的趨勢越來越明顯，競爭對手之間的博弈、學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新已經(jīng)導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮和保持受到了威脅競爭動力學(xué)，是指創(chuàng)新和速度正在代替規(guī)模而成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源狹義在特定行業(yè)內(nèi)，某個(某些)企業(yè)采取的一系列競爭行為，引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一種競爭互動的過程《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社4.1動態(tài)競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵動態(tài)競爭的高強度性競爭優(yōu)勢的暫時性競爭互動的高速度性戰(zhàn)略有效的多因素性動態(tài)競爭

特點《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社4.2動態(tài)競爭的驅(qū)動因素NO.1NO.2NO.3含義：指企業(yè)能察覺并判斷由于市場共性和資源相似性所導(dǎo)致的自己與競爭對手之間相互依存的程度如何。應(yīng)用：企業(yè)所擁有和使用的資源高度相似+在幾個市場展開競爭時，意識就是最大的競爭驅(qū)動。企業(yè)能否準(zhǔn)確理解競爭性行動及反應(yīng)結(jié)果的重要性，將會影響企業(yè)的判斷和反應(yīng)動機能力意識含義：面對競爭對手的攻擊，企業(yè)根據(jù)感知到的收益和損失情況，而做出是否反擊或進行其他反應(yīng)的意向應(yīng)用：市場共性會影響到企業(yè)的發(fā)展前景和行為動機。

企業(yè)更可能向市場共性低的競爭對手發(fā)起攻擊，但不太可能向市場共性高的競爭對手（即與自己在多個市場進行競爭的企業(yè)）發(fā)起攻擊。含義：指企業(yè)運用資源來完成一項任務(wù)或活動的才能，能力的大小通常與其擁有的資源以及資源供給的靈活性相關(guān)。應(yīng)用：如果企業(yè)沒有可資利用的資源（如人力資源和財務(wù)資源），企業(yè)就沒有能力攻擊競爭對手或者對競爭對手的攻擊做出反擊《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社4.3動態(tài)競爭的戰(zhàn)略選擇評估因素反擊戰(zhàn)略指企業(yè)為了維持競爭優(yōu)勢，降低被競爭對手攻擊的風(fēng)險，或減弱競爭對手的競爭行動所產(chǎn)生的影響，而采取的應(yīng)對戰(zhàn)略。進攻戰(zhàn)略指企業(yè)利用自身的資源優(yōu)勢和核心競爭力等率先向競爭對手發(fā)起攻擊，以建立或鞏固競爭優(yōu)勢，并提高市場地位的戰(zhàn)略哎呀小小草工作室是一家高端品牌演示視覺定制服務(wù)提供商評估因素先動的優(yōu)劣勢組織規(guī)模的大小質(zhì)量的優(yōu)劣市場依存度競爭性行動的類型行為者的聲譽5產(chǎn)業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.1不同行業(yè)生命周期的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇5.2不同行業(yè)集中度的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇5.3不同市場地位下的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇企業(yè)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須適應(yīng)環(huán)境的變化，并與自身地位相契合，才可能使企業(yè)保持自己的競爭優(yōu)勢，并獲得可持續(xù)發(fā)展?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社引言企業(yè)的發(fā)展受行業(yè)環(huán)境的約束，不同的行業(yè)環(huán)境意味著不同的機會和威脅，在行業(yè)中的地位不同，企業(yè)面臨的經(jīng)營問題也會不同《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.1不同行業(yè)生命周期的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇01020304新型（萌芽）成長成熟衰退根據(jù)行業(yè)生命周期理論，行業(yè)的發(fā)展可以劃分為：

通過某些因素新形成的或重新形成的行業(yè)，這些因素包括技術(shù)創(chuàng)新、新消費需求或其他社會和經(jīng)濟方面出現(xiàn)新的變化等

指處于發(fā)展遲緩、停滯乃至萎縮階段的行業(yè)，它的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般行業(yè)的平