管理提升咨詢項目

目錄第一部分對喜之郎治理現(xiàn)狀和需求的明白得 2第二部分治理提升項目目標/工作策略 7項目目標 7第三部分治理提升解決方案 81. 公司管控模式的確立及經營治理運作組織建議方案 82. 鼓舞機制設計 103. 流程治理體系建設 14第四部分項目實施方法和時期 191. 項目運作方式 192. 項目的工作內容及工作步驟 193. 項目交付件 204. 項目組織結構 215. 項目實施的假設前提 24第五部分喜之郎公司服務解決方案 25第六部分商務 26第一部分對喜之郎治理現(xiàn)狀和需求的明白得廣東喜之郎集團（以下簡稱喜之郎公司）于2007年4月與公司進行績效治理優(yōu)化咨詢項目，通過績效治理優(yōu)化項目的開展，差不多達成預期目標。但同時也看到，在喜之郎績效治理體系建立起來后，相伴公司的進展，喜之郎將面臨如下一些問題：治理結構的優(yōu)化，如何建立高效的指揮系統(tǒng)和決策系統(tǒng)？目前的指揮系統(tǒng)是在公司初創(chuàng)時期演變和承接下來的，它為公司的快速進展和過往的輝煌起到了專門重要的作用，它的顯著特點是決策快捷，對中層治理者的信任度信任性強，高層治理者的戰(zhàn)略決斷力和對市場的敏捷判定在這種模式下，起著相當重要的作用。但隨著公司的進展，專門是市場環(huán)境的變化，公司將面臨起來越復雜的問題，這些問題要緊是，經營治理團隊和中層治理者面對市場環(huán)境變化將會形成他們的判定，對業(yè)務環(huán)境有著他們自己的明白得，如何把經營治理團隊的明白得和判定變成高層治理者決策輸入，將面臨信息不對稱的問題。當中層治理者在聽到幾種聲音時，他們將失去了對市場環(huán)境變化的敏銳度，更多會選擇相對安全和保守的做法，而舍棄了對責任的擔當意識，因為這是一種最安全的做法，即便出了問題，有高層買單。這種情形下，公司決策的壓力全部集中在高層，中層治理者的制造意識和責任意識削弱。另一方面，由于信息不對稱，高層治理者的指令將會變成中層治理者的權力的象征，極易誘發(fā)中層治理者華而不實，關注上司而非關注客戶，極易造成中層治理者鉆營、投機意識，這對整個治理團隊的治理能力和創(chuàng)新能力將是一種制約，治理者無需做高價值的工作、無需做創(chuàng)新性的工作，寧可安全，也不創(chuàng)新。更由于在目前的總經理經營團隊中，尚缺乏決策輔助的專家團隊，因此，許多重大的決策，比如關于市場營銷、關于研發(fā)等，將會顯現(xiàn)決策信息不對稱的問題，整個中層團隊確實有等、靠的意識。在指揮系統(tǒng)顯現(xiàn)多頭情形時，還將會顯現(xiàn)如下問題：決策鏈長，決策有效性差中層干部在不自覺的情形下，會形成相對獨立的勢力范疇干部之間相互猜疑，顯現(xiàn)信任危機非專業(yè)人員對決策的不正確阻礙，導致決策有效性差中層干部可能會大包大攬，顯現(xiàn)治理越位的情形公司智力資源分散執(zhí)行過程中走樣容易造成戰(zhàn)略稀釋信息不對稱導致干部之間的爭端，山頭文化形成流程治理的問題流程和內控體系差不多成為企業(yè)核心競爭力的重要方面，分析現(xiàn)有業(yè)界最好的企業(yè)，無不通過引入標桿企業(yè)和最佳流程治理模式以提升自身為客戶制造價值的機制。喜之郎流程治理的要緊問題是：一）、研發(fā)流程研發(fā)流程沒有實現(xiàn)端到端打通。產品研發(fā)要緊是以高層指令和技術導向，基于客戶需要導向的特點少。在整個研發(fā)過程中，缺乏市場輸入、財務信息輸入、采購及供應商信息輸入、可制造性的輸入等，從而導致產品研發(fā)要緊是改良性研發(fā)，缺乏對市場精準的判定，沒有形成“研發(fā)一代、儲備一代、生產一代”的大研發(fā)格局。我們有了已定義的研發(fā)流程，但需要更好地以結構化和規(guī)范化的流程來端到端（從客戶來，到客戶去）治理產品開發(fā)全過程，專門不能只把研發(fā)視為一個設計時期，更多要關注市場、產品公布、評審、跨部門接口（采購、市場、技術支持）等環(huán)節(jié)問題；研發(fā)缺乏對后端的支持，產品版本變化快，對采購、工藝、生產、設備選型等環(huán)節(jié)缺乏技術支持，導致后端憑明白得，造成太多的補漏、補錯成本。比如：工藝流程、工藝標準、設備選型、可制造性、可賣性等，在研發(fā)環(huán)節(jié)沒有足夠的評審，從而導致為研發(fā)而研發(fā)，始終突破不了改良性研發(fā)的局面，后端各環(huán)節(jié)憑明白得、憑體會，得不到研發(fā)系統(tǒng)的支持。項目過程監(jiān)控弱，沒有差不多的研發(fā)治理平臺（多項目治理、產品線治理等），產品開發(fā)周期長，成本高，而上市時刻把握誤差大，容易錯過最佳利潤點和上市時刻。二）、市場打算和供應鏈打算治理流程1、市場治理缺乏整體的打算體系，市場推測基于業(yè)務員個人的偏好和感知，甚至是業(yè)務員個人利益的驅動，對整體市場打算體系缺乏統(tǒng)一的打算系統(tǒng)；2、缺乏對市場推測的評判體系，導致生產的“鞭子效應”太嚴峻，生產庫存成本和治理成本高；3、公司沒有一個清晰的打算體系，不能明確打算與其它部門的接口關系，市場打算體系與供應鏈打算體系不整合。4、公司缺乏一個統(tǒng)一的打算治理體系，導致各環(huán)節(jié)打算不匹配、不整合，缺乏供應鏈統(tǒng)一的打算調度治理流程。三）、采購治理流程1、缺乏供應商認證的專家隊伍，供應商治理缺乏足夠的策略支持；公司整體砍價能力缺乏系統(tǒng)的提升策略。2、對供應商績效缺乏評估系統(tǒng)，導致對供應商績效評估不夠，沒有形成對供應商的主動治理；供應商的質量問題會流到后端，導致后端太多的監(jiān)督成本。3、采購與研發(fā)的接口不明確。鼓舞機制的問題目前公司沒有清晰的價值評判體系。沒有基于公司戰(zhàn)略和核心價值觀的價值評判體系，導致職位價值相對差距實質上無法客觀評判，因此，在引入治理人才時，協(xié)議工資將對現(xiàn)有的職位價值體系造成沖擊。公司的薪酬策略沒有明確的定位。業(yè)界通常有領先型、跟隨型、成本型，公司沒有明確的薪酬策略，導致目前的薪酬體系的外部競爭性無法得以評判；鼓舞體系沒有與外部接口。導致薪酬的競爭力不能得到有效評判，從而導致職員不合理的預期，職職員作激情和投入不足，薪酬的鼓舞性缺乏價值導向，沒有基于公司戰(zhàn)略的價值導向標準。

第二部分治理提升項目目標/工作策略項目目標通過績效治理優(yōu)化項目的開展，建議項目目標是：通過業(yè)務現(xiàn)狀和標桿比較，凝視集團化模式下的管控模式及組織，形成快速決策、有效決策及高效執(zhí)行的指揮體系；凝視公司職位價值體系，建立健全面向以后的鼓舞和進展體系；梳理及優(yōu)化主業(yè)務流程，并推動流程型組織的建立，實現(xiàn)公司治理水平的提升和核心競爭力塑造。項目分解目標及關注重點：管控模式及體系的建立：通過治理結構的優(yōu)化，推動經營治理團隊的運作，保證公司戰(zhàn)略決策的落地；鼓舞機制建立：基于整個組織及現(xiàn)有薪酬體系建立鼓舞機制，確立公司職位價值評判依據，全面評估職位相對價值，支持內部公平性的實現(xiàn)；通過明確公司薪酬策略及市場競爭性評估，支持薪酬鼓舞的外部競爭力的實現(xiàn)，從而全面打造具有較強鼓舞性的薪酬體系，支持公司核心能力的提升，實現(xiàn)職員與企業(yè)共同進步。建立流程治理體系：通過全面凝視和梳理研發(fā)、采購、市場打算、供應鏈打算治理等主業(yè)務流程，引入業(yè)界標桿實踐，全面建立適應公司快速進展的流程治理體系，同時指導公司形成流程治理專家隊伍和組織，提升公司流程優(yōu)化及流程治理能力，全面形成執(zhí)行流程的責任文化。第三部分治理提升解決方案公司管控模式的確立及經營治理運作組織建議方案1）模塊要求將按如下原則凝視公司的管控模式，以公司治理模式和業(yè)務取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略、經營、治理的有效實施樣例：集團治理模式選擇明確公司治理結構和經營治理模式：推動公司以總經理經營治理為責任主體，全面向董事會負責，董事會負責公司重大決策事項，總經理經營治理團隊全面負責戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地，保證微觀執(zhí)行層面的指揮、報告系統(tǒng)清晰、高效，幸免信息失真和多頭指揮的現(xiàn)象；樣例：公司治理結構關系凝視總經理經營治理的功能：凝視董事會秘書、總經辦、行政治理、各專業(yè)委員會等業(yè)務運作狀況，引入業(yè)界標桿和成功實踐，指導喜之郎建立高效的決策指揮系統(tǒng)和經營執(zhí)行系統(tǒng)。組織結構設計要素樣例：某制造企業(yè)組織結構圖2）建設方法：與高層及相關治理者進行充分溝通，引入業(yè)界標桿實踐；識別治理結構及指揮系統(tǒng)的關鍵點，引入標桿實踐進行全面分析與評估，模擬指揮系統(tǒng)運作狀態(tài)，增強高層對治理結構的明白得和信心。通過組織結構設計，建立各部門職責及接口關系；有效治理幅度確立；完善總經理經營治理運作模式；指導喜之郎實現(xiàn)“三到位：職責到位、干部到位、能力到位”3）輸出與交付：公司組織結構及部門職責（含總經辦、專業(yè)委員會、董事會秘書等職責辦定）總經理經營治理團隊運作治理制度（總經理經營治理模式、會議治理機制、報告體系、監(jiān)控機制）培訓與溝通鼓舞機制設計1）模塊要求將按如下模塊內容，全面設計薪酬治理體系：薪酬策略：指導喜之郎明確公司的薪酬策略：薪酬治理組織：在人力資源委員會下設薪酬專業(yè)委員會，擬制薪酬策略、薪酬制度、薪酬結構建設方案，供董事會決策。負責對行業(yè)薪酬水平進行收集和研究，并提交薪酬研究成果、薪酬預算、薪酬優(yōu)化、薪酬調整建議，保證公司內不同崗位的薪資收入水平符合外部競爭、內部公平和職員進展的要求。全面進行職位梳理，輸出典型職位說明書；組織對職位進行評估，輸出職位評估結果；知知能解決問題應負責任技術知識治理范疇人際關系技巧摸索的環(huán)境摸索的挑戰(zhàn)阻礙范疇阻礙性質采取行動的自由職位評估要素樣例：職位評估結果序號職位名稱知能解決問題應負責任總分數級別分數級別（%）分數級別分數1項目開發(fā)工程師EI2175E30.3358DC3873202資產治理主任DII2+200D2+0.2550DC1+573073安全治理工程師DII2+200D20.2244DC1+573014概預算合同治理工程師EI2175D30.2951DC2662925規(guī)劃工程師EI2175D30.2951DC2662926法律事務專員DII2175C20.1933DC2662747人力資源治理員DII2175D20.2239DC1502648審計員DII2175C2+0.2239CC1+38252建立各職位的進展通道：建立各職位的職級及薪點區(qū)間，為寬帶薪酬的建立提供客觀依據；樣例：職位薪酬等級圖職級薪級1級2級3級4級5級級差區(qū)間典型職位1800100012001400160020080021500180021002400270030012003250030003500400045005002000436004200480054006000600240055700640071007800850070029006800090001000011000120001000400071000011000120001300014000100040008110001300015000170001900020008000樣例：薪點與職級對比表設計薪酬結構：明確薪酬結構及各要素的決定依據，明確具體的支付要素，增強薪酬的鼓舞性；設計薪酬治理制度：明確調薪的原則及操作方法、薪酬調整的治理、薪酬治理組織等。2）建設方法：進行專業(yè)化的培訓，讓職員明白得什么是薪酬，什么是薪酬的鼓舞性，正確全面地明白得薪酬治理的差不多內容；進行職位分析與評估（含職位進展通道設計，確定職位的相對價值及進展通道）；確立薪酬策略確立薪酬結構指導薪酬預算3）輸出與交付：職位評估結果薪點與職級對比表薪酬治理制度（含薪酬治理組織、預算治理、調薪治理、績效治理與薪酬的接口關系）治理者薪酬治理制度（含于薪酬治理制度中）流程治理體系建設1）模塊要求采購流程：依據國際供應鏈協(xié)會制定的SCOR模型，全面設計采購流程治理體系：指導喜之郎建立戰(zhàn)略性采購與操作性采購流程：供應鏈采購標桿流程架構戰(zhàn)略采購與執(zhí)行采購分離建立采購專家團機制：優(yōu)化采購流程樣例：某公司采購流程圖研發(fā)流程：建立端到端的研發(fā)流程，明確關鍵技術評審點，確保研發(fā)質量和進度；樣例：某公司研發(fā)流程圖提升項目治理能力和知識治理能力；產品規(guī)劃及與市場的接口關系設計建立PDT團隊及研發(fā)運作支持流程，保證研發(fā)對采購、生產、工藝的支持：市場打算流程指導建立市場推測（企劃量）流程實施S&OP打算：銷售與運作打算(S&OP)：銷售與運作打算（SalesandOperationsPlanning，中文簡稱S&OP），確實是對市場營銷和銷售打算，以及制造、研發(fā)、采購和財務方面的有效資源進行綜合平穩(wěn)，以此更新各部門打算，和諧一致實現(xiàn)公司總體經營戰(zhàn)略目標。S&OP是一個行動流程，而非僅僅是一個會議，它有一系列設定好并遵循的步驟，用來解決沖突、進行決策、溝通并實施S&OP解決目前過于依靠ERP系統(tǒng)數據而“見木不見林”的問題2）建議方法流程定義流程制作（含流程KPI）流程Dry-run執(zhí)行效率評估3）輸出與交付研發(fā)治理流程（含多個子流程及PDT運作治理方法）采購流程及專家團運作治理制度企劃量制作流程及S&OP運作流程供應鏈打算治理流程（含多個子流程）流程治理組織流程優(yōu)化治理方法（承諾為喜之郎培養(yǎng)2-3名流程優(yōu)化及治理專家，使喜之郎具備流程優(yōu)化治理的組織及能力）第四部分項目實施方法和時期項目運作方式在長期的治理咨詢實踐活動中，開發(fā)了一套完善的基于項目治理為核心的咨詢項目治理體系，包含咨詢項目流程，相關的治理模板等等，以確保項目的受益和成功。整個項目團隊都將按照的項目實施方法論，從以下方面全面規(guī)劃和考慮，同時注意依照項目公司業(yè)務的特點，關注成果的可實施性、可用性。將專門注重變革治理的過程，循序漸進、有條不紊得將理念和方法進行，將按照項目治理方式，進行治理體系的改進建設：項目的工作內容及工作步驟項目分為以下三個時期開展：發(fā)起和診斷時期（3周）、體系設計時期（9周）、推行時期（2周，之后納入例行推行半年）。項目交付件工作名稱可交付物名稱交付時刻發(fā)起時期1．發(fā)起和診斷時期：項目啟動、現(xiàn)狀了解－現(xiàn)狀分析報告（即關注報告）發(fā)起時期過程中體系設計時期2、治理體系設計時期－公司組織架構設計報告（含部門職責）－研發(fā)流程體系－供應鏈打算治理流程體系－市場打算流程－鼓舞體系流程（薪酬治理制度（含薪酬策略、職位評估結果、薪酬結構、調薪治理等））時期過程中推行時期3、推行時期-推行策略打算推行組織設計－績效審計和評估時期過程中項目治理項目打算項目啟動日項目會議紀要定期項目治理文檔（如：變更文檔、問題治理文檔、項目狀態(tài)報告）定期知識和技能轉移培訓和交流中用到的膠片與資料項目組織結構4.1項目治理組織項目領導組項目領導組企業(yè)方博華方項目成員（業(yè)務部門）博華專家組企業(yè)方項目經理首席業(yè)務代表執(zhí)行秘書項目成員（業(yè)務部門）博華項目經理博華專家組博華項目助理項目經理助理博華首席顧問博華專業(yè)顧問項目將組建一個由企業(yè)人員和顧問一起組織的項目團隊，在一個項目打算的運作下完成項目。承諾為保證項目成功，提供具備行業(yè)體會和成功項目運作體會的高級顧問參與項目，所有顧問均來自公司（不做任何項目及人員外包），以保證客戶利益。4.2項目成員要求項目角色人員來源資歷與技能要求職責要求領導組喜之郎公司高層、關鍵部門主管能夠總體把握治理要求治理項目目標、決策項目成果、保證項目資源、決策項目變更、項目問題和風險的決策、關鍵時期評審喜之郎公司項目經理待定熟悉喜之郎公司總體運作，對各業(yè)務領域比較熟悉，對組織架構、人員結構比較熟悉；溝通能力強，職業(yè)素養(yǎng)較高；有一定系統(tǒng)化思維能力；學習能力強；組織能力強。保證60－80％的工作時刻投入，項目期間需要經常加班。與項目經理一起治理項目，重點保證和諧項目所需資源，安排項目需要的支持；針對項目情形與領導組保持及時有效溝通。代表客戶進行項目總結和匯報。處理項目內部問題，保證與顧問的有效溝通和和諧。項目經理助理專業(yè)治理人員熟悉業(yè)務部門的資源和組織；有較強的溝通和和諧能力；學習能力強。保證80％項目投入時刻，項目期間需要經常加班。協(xié)助項目經理工作。項目日常資源組織和和諧，項目過程文檔治理。執(zhí)行秘書待定較強的文字處理能力。一樣性文字處理、會議安排。項目成員（業(yè)務部門）相關業(yè)務部門代表各個領域的業(yè)務部門代表參與項目中與其業(yè)務相關的領域項目工作。項目團隊要緊顧問介紹：蔣偉良：博士，副總經理，PMP。人力資源治理、組織治理首席顧問，HP中國高級顧問，北大簽約講師。先后組織和參與了與IBM、HP、HAY組織的在中國的特大型治理咨詢項目，主持了華為、康佳、飛通、東方鍋爐、大亞灣核電站、深圳建科院、夏西橡塑市場、騰訊、特發(fā)信息、雙虎家私、東方操縱等企業(yè)治理體系建設。作為項目經理參與了30多個咨詢項目建設。有豐富的實際企業(yè)運作和治理體會，主張通過自身的努力，為企業(yè)帶來實實在在的收益。謝兵：博士，戰(zhàn)略治理、人力資源治理、企業(yè)重組專家。具有豐富的實際企業(yè)治理體會，有豐富的企業(yè)改制、企業(yè)重組、企業(yè)治理體系建設的體會。作為咨詢顧問，關心飛通光電、特發(fā)信息、東鍋工業(yè)集團、大亞灣等企業(yè)進行過企業(yè)重組和治理體系建設。對相關的政策明白得深入、透徹。王志兵：MBA、PMP，治理高級顧問，流程專家，HP授權顧問。先后參與了IBM在華為實施的ISC，作為項目經理組織了飛通SCM項目、特發(fā)信息供應鏈項目，參與了康佳研發(fā)體系目建設、大亞灣核電站治理體系建設、騰訊人力資源體系、東控流程體系、東鍋流程體系建設。呂學