第11講項目團隊管理目錄管理項目與領(lǐng)導項目如何成為有效的項目經(jīng)理管理項目利益相關(guān)者項目的界面管理項目團隊管理11.1管理項目與領(lǐng)導項目項目經(jīng)理是“專才”還是“通才”“管理項目”與“領(lǐng)導項目”領(lǐng)導者和管理者的區(qū)別

Manager

LeaderPlanningbytechniqueControlsandcommandsFollowstrictchainofcommandPlanningbyvisionandvalueMotivatesandinspiresDealswithanyonenecessarytogetthejobdone項目經(jīng)理應具備什么樣的素質(zhì)?

應擔負怎樣的責任?11.2如何成為有效的項目經(jīng)理項目經(jīng)理所應具備的能力獲得充分資源的能力組織及組建團隊的能力權(quán)衡項目目標的能力應付危機及解決沖突的能力談判及廣泛溝通的能力領(lǐng)導才能及管理技能技術(shù)能力創(chuàng)業(yè)能力項目經(jīng)理的責任（對企業(yè)）保證項目的目標與企業(yè)的經(jīng)營目標相一致對企業(yè)分配給項目的資源進行適當?shù)墓芾?，有效地利用與企業(yè)高層領(lǐng)導進行及時、有效的溝通項目經(jīng)理的責任（對項目）對項目實施計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時、在預算內(nèi)達到預期結(jié)果對項目進行沖突管理，保證項目在實施過程中自始至終以實現(xiàn)項目目標為最終目的。項目經(jīng)理的責任（對項目小組）為項目組成員提供良好的工作環(huán)境與工作氛圍對項目小組成員進行績效考評激勵項目成員，并為項目成員的將來考慮項目干系人：參與或可能受到項目活動影響的個人或組織項目干系人的角色和職責可能重疊11.3管理項目利益相關(guān)者ProjectStakeholders ”…areindividualsandorganisationswhoareactivelyinvolvedintheproject,orwhoseinterestsmaybepositivelyornegativelyaffectedasaresultofprojectexecutionorsuccessfulprojectcompletion” (PMI-BOK–2008)項目干系人業(yè)主(Owners)創(chuàng)造了對該項目的需要的人項目發(fā)起人(Sponsor)執(zhí)行組織內(nèi)部的個人或團體，以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供財政資源制定項目章程，由此發(fā)起項目可能是內(nèi)部客戶，也可能是外部機構(gòu)項目經(jīng)理負責管理項目的個人項目干系人顧客使用項目產(chǎn)品的個人或組織承包商、供應商執(zhí)行組織是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實施項目的各項工作其他管理部門、政府機構(gòu)、特殊利益團體項目干系人干系人在目標上存在差異例：一個房地產(chǎn)開發(fā)項目業(yè)主：項目產(chǎn)品的及時營運地方政府：最大的稅收環(huán)保組織：減少對環(huán)境的負面影響附近的居民：把該項目移走項目干系人解決項目干系人不同的期望應以對客戶有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需要和期望。對項目管理而言，找到合理的解決方案滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)！Stakeholders’Treatment(Jessen)11.4

項目的邊界管理

項目內(nèi)部

項目外部

項目經(jīng)理 項目組成員 項目咨詢委員會項目監(jiān)管委員會企業(yè)高層領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)項目協(xié)調(diào)人職能部門管理人員客戶ProjectSteeringCommitteeDutiesSustainthestrategicobjectiveoftheproject,linkprojectgoaltoprojectmission,andbethesupportiveagentfortheprojectleaderinthisrespectEnsureaclearmandateexistsorismadefortheprojectleaderandkeyprojectpeople.AMandateisheredefinedasthebalancedcombinationofauthorityandresponsibilityApprovetheprojectplanTakeresponsibilityforcommandingtheproperresourceallocationbetweenlineoperationsandprojectneedsEnsureadequatebenefit-costanalysesaredonepriortoprojectstart-up,andtaketheresponsibilityfortheconclusionsofsuchanalysesareproperlydistributedApprovemajorreports,substantialchanges,andprojectqualityParticularlyimportantforSteeringCommitteesThatthecommitteeestablishesitselfasthehighestofficialbodyfortheproject,-forbothstart-up,execution,andconclusionThatthecommitteeiscomposedbyallrelevantprojectstakeholders,includinglinemanagerssubmittingpersonneltotheproject.Thecommitteeshouldhowevernotexceed6-8members.Ifabroaderrepresentationisnecessary,spokesmenforgroupsofrepresentativesshouldbeappointed,oranAdvisoryGrouporaReferenceBoardcreatedThatthecommitteeensuresthattheprojectleaderispresentatallitsmeetings.Theprojectleadershouldhoweverrefrainfromfullmembership.Insteadtheprojectleadershouldactasthe”SecretaryGeneral”fortheSteeringCommittee11.5

項目團隊管理什么是團隊？項目小組的構(gòu)成？如何挑選項目組成員?如何激勵團隊?TheSimpleTeamDefinitionATEAMISTWOORMOREPEOPLEWHOWORKTOGETHERTOWARDSANAGREEDGOALExtendedDefintionofTeam”Ateamisacollectionofindividualswhoexistwithinalargersocialsystemsuchasanorganisation,whocanbeidentifiedbythemselvesandothersasateam,whoareinterdependent,andwhoperformtasksthataffectotherindividualsandgroups”(Guzzo&Dickens1996)團隊生命周期團隊的管理通過理解通過談判通過提供機會通過溝通尋求與有關(guān)團體的一致項目小組的構(gòu)成以產(chǎn)品開發(fā)項目為例：項目經(jīng)理(ProjectManager)產(chǎn)品斗士(ProductChampion)發(fā)起人(sponsor)戰(zhàn)略家(Strategist)發(fā)明者(Inventor)理性分析者(Rationalist)IBM公司的一個大型項目的組織結(jié)構(gòu)舉例Teammember3ProjectExecutiveISManagementUserVPSystemArchitectProjectControlOfficeProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2Teammember3ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitect挑選項目小組成員的原則根據(jù)項目的活動構(gòu)成挑選相應的技術(shù)人員選擇適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?havetherightpeopletodotherightjob)由不同個性、不同專業(yè)技術(shù)背景、相同目標的人員構(gòu)成BestPracticeforTeamBuilding(WatsonWyatt,2001)IdentifytasksthatrequireinterdependenceMakeacharterthatexplainsexpectationsNominateavisiblechampionImplementteamworktrainingifnecessaryGivepeoplefreedomtodothingstheirownwayGiveeverybodyaccesstoallneededinformationConductteam-basedmeasurementsGiveteam-basedrewardsEffectiveProjectTeamCharacteristics

(Meredith&Mantel,p.46)SeniormembersmustbepoliticallysensitiveThemembersmusthaveastrongproblemorientationThemembersmusthaveastronggoalorientationThemembersmustbetechnicallycompetentThemembersmusthavehighself-esteem團隊有效工作的障礙目標不明確角色和職責不明確項目的規(guī)章不健全缺乏工作投入缺乏溝通領(lǐng)導工作不力項目團隊成員的流動不良行為項目組的激勵方式－短期激勵使項目組成員嘗試新的事物實現(xiàn)里程碑避免失敗培養(yǎng)項目組成員的自信心項目組的激勵方式－長期激勵使項目組成員擁有成就感使項目組成員感到被信任提高項目組成員解決問題的能力避免重復工作項目組成員感到不被激勵的原因高層管理人員對已經(jīng)授權(quán)的事情進行干涉對員工的需要缺乏明辯及理解對項目組成員缺乏心理上的支持對重要信息持保留態(tài)度，使項目組成員感到被排斥缺乏建設性的批評高層管理人員提出不合理的建議，阻礙了項目的成功MotivationsSevenTypicalMotivatingFactors

(RosJay)MoneyStatusRecognitionResponsibilityJobsatisfactionChallengeAppreciation情景案例：項目領(lǐng)導力案例背景一家中等規(guī)模的通訊公司?！澳恪笔枪拘畔⑾到y(tǒng)部門的負責人，曾經(jīng)負責過公司的信息系統(tǒng)開發(fā)項目下文分別設置了“你”所面臨的四個情景，這些情景隨項目的進展依次出現(xiàn)。每個部分對應了5個解決方案試根據(jù)項目管理的原理，針對每個情景選擇一個“你”認為最合理的解決方案，并解釋原因情景1公司決定要搬遷，要在新址建立新的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。你作為項目經(jīng)理負責這項工作，目前，這個名為“新建計算機網(wǎng)絡”的項目已在進行之中。幾個星期以后，你注意到項目的進度對照計劃已經(jīng)延遲。可能是因為網(wǎng)絡編程工作中缺少人手，此外，派到你項目組中的一些人看上去太年輕、缺乏經(jīng)驗，碰到小問題就不知所措。在這個項目中，編程負責人是僅次于你的“二把手”，具體負責項目編程工作，他看上去似乎對計算機方面更精通，而不擅長處理“社會關(guān)系”。解決方案一：你決定雇一位顧問。你將這個決定通知編程負責人，但并不向他說明隱含的原因。解決方案二：你就這件事同編程負責人進行討論，他允諾“盡可能早”地做出改正。你接受了他的允諾，認為沒有必要將這些延遲向公司上級報告，你想看看事情會怎樣進展。解決方案三：你就這件事同編程負責人進行討論，他允諾“盡可能早”地做出改正。可是，你決定雇一位同事來臨時幫忙（在項目預算范圍內(nèi)）。你將這個決定通知項目編程負責人，并告訴他其中隱含的原因。解決方案四：你將項目的延遲情況及其原因上報給項目監(jiān)管委員會，并提交了一份變更了的新項目計劃。解決方案五：你召集項目相關(guān)人員開會，向大家通報項目目前的處境，你記錄下所有能追趕上進度的提議，并在會上詢問編程負責人他有什么好的建議。情景2項目（“新建計算機網(wǎng)絡”）又恢復正軌了。突然有一天，公司管理層問你是否愿意去負責一個名為“項目管理網(wǎng)絡”的項目。這個項目將覆蓋你所在公司的所有項目的運作情況，而且從公司的網(wǎng)絡系統(tǒng)能夠進入到這些項目運營系統(tǒng)。公司對這個項目已經(jīng)醞釀了很久，你也等待了很久。但是，目前這個項目還缺少財務及其它重要的計劃信息。你應該怎么辦？解決方案一：接受這個挑戰(zhàn)，然后自己立刻去搜集更多的財務信息和重要的計劃數(shù)據(jù)。解決方案二：接受這個挑戰(zhàn)，但是要求要盡快地提供令人滿意的計劃和財務數(shù)據(jù)。解決方案三：告訴公司管理層你愿意接受這個項目并擔任項目經(jīng)理，但是要等到有了更完備的財務和計劃數(shù)據(jù)之后你才會做出最后的決定。解決方案四：不接受這個項目經(jīng)理的職位。解決方案五：探尋是否有可能把你現(xiàn)在正在做的項目和這個新項目合并成一個更大的新項目，以便使全公司范圍內(nèi)的項目管理完全合理化。情景3突然間，你發(fā)現(xiàn)“新建計算機網(wǎng)絡”項目的財務狀況完全失控。很顯然，除非你采取極端的措施，否則這個項目，特別是作為項目經(jīng)理的你將會處于非常嚴重的麻