引言近年來，我國的社會經(jīng)濟形勢發(fā)生了翻天覆地的變化，國有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越來越嚴峻，而財務管理無疑是提高自身核心競爭力的有效舉措，能夠為國企穩(wěn)定立足市場奠定堅實基礎。雖然業(yè)財融合模式持續(xù)地貫徹落實，但由于傳統(tǒng)管理理念根深蒂固，所以財務管理中還存在著諸多的問題，包括制度不完善、體系不健全、人力資源配置不合理、信息化建設滯后等問題，嚴重阻礙了財務管理工作的優(yōu)化升級。因此，要想發(fā)揮業(yè)財融合的作用，就需對目前的財務管理工作進行創(chuàng)新與改良，打造高質量的內控體系，為國企的長遠發(fā)展提供助力。一、國企業(yè)財融合的主要內容與重要性(一)業(yè)財融合的主要內容國有企業(yè)的財務管理工作是內部控制的重要一環(huán)，與合理配置資金、規(guī)避資金風險等方面息息相關，所以財務管理工作深受重視。財務管理工作包括財務數(shù)據(jù)的搜集、整合、分析、歸納并形成財務報告等職能，是企業(yè)經(jīng)營決策的重要參考。而業(yè)財融合指的是在傳統(tǒng)的財務管理職能上進行轉型升級，將業(yè)務與財務有機結合作為財務管理實施的方式，這就擴大了財務管理的范疇，財務管理不再局限于財務數(shù)據(jù)方面的處理，而是要立足業(yè)務開展的視角下進行財務管理，通過業(yè)務部門與財務部門的協(xié)調配合，使業(yè)務開展有精細化的財務管理支持，也落實了全過程、全方位、全員參與的精細化財務管理模式，進而確保財務管理的效能。業(yè)財融合模式的實施中最為重要的內容無疑是為企業(yè)決策提供了參考價值十足的數(shù)據(jù)，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的合理性，實現(xiàn)國企的轉型升級。(二)業(yè)財融合的重要性1.提高企業(yè)內控效率業(yè)財融合模式是企業(yè)內部控制優(yōu)化的重要路徑，加強業(yè)財融合力度勢必能提高企業(yè)的內控效率。國企處于快速發(fā)展的狀態(tài)下，所以無論內部經(jīng)濟形勢還是外部經(jīng)濟環(huán)境都在動態(tài)變化，國企的發(fā)展模式、業(yè)務內容與時俱進，所以對內部控制的要求也隨之提高。傳統(tǒng)的財務管理模式雖然能夠提高資金利用率，并一定程度地降低經(jīng)營風險，但財務管理的職能卻不夠全面，未能全面覆蓋國企的經(jīng)營。而業(yè)財融合模式則是站在業(yè)務的角度，基于業(yè)務的開展情況進行經(jīng)濟情況的管理，這就實現(xiàn)了業(yè)務的全覆蓋，全員參與、全過程管理的方式能夠及時察覺出經(jīng)營發(fā)展中存在的風險，并實現(xiàn)有效的應對。業(yè)財融合下，國企通過調整組織結構、優(yōu)化財務管理方式、創(chuàng)新管理手段、更新滯后理念等，整體性的提高了內控效率，而這也提高了企業(yè)的核心競爭力，保障了企業(yè)的穩(wěn)定運行。2.保障經(jīng)營決策的科學性財務管理是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，在傳統(tǒng)的業(yè)財分離模式下，財務管理的精細化程度偏低，難以全面反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，所以參考價值也偏低。而在業(yè)財融合模式下，財務管理秉持著全方位、全過程、全員參與的原則，實現(xiàn)了精細化的管理，無疑提高了財務數(shù)據(jù)信息的可靠性，進而為國企的戰(zhàn)略目標制定、決策制定提供有力參考，保障了決策的可行性和科學性。3.全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況在業(yè)財融合模式下，財務工作與業(yè)務工作緊密相連，財務管理透明化、細節(jié)化，這就提高了財務數(shù)據(jù)的真實性，也就全方位的反映出了企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。國企的經(jīng)營發(fā)展過程中存在著諸多的風險，如財務工作不規(guī)范、業(yè)務結構不合理、權責劃分不明確等都會引發(fā)一定的風險。傳統(tǒng)的財務管理工作將財務數(shù)據(jù)作為經(jīng)營狀況的唯一參考，所以客觀性有所不足，經(jīng)營狀況的反映不夠全面。而業(yè)財融合模式下的財務管理工作，深入到業(yè)務層面進行財務管理，就能直觀了解企業(yè)經(jīng)營情況、財務情況、業(yè)務開展情況，確保了經(jīng)營風險的及時發(fā)現(xiàn)與應對。二、國企業(yè)財融合中財務管理的現(xiàn)存問題從國企業(yè)財融合的現(xiàn)狀來看，財務管理仍然沒有改變傳統(tǒng)的管理理念，業(yè)財融合的形式化相對較強，尚未制定協(xié)調統(tǒng)一的工作目標，致使業(yè)務部門、財務部門各自為政，受到權責、職能不夠明確的影響，業(yè)務部門與財務部門融合的積極性偏低。與此同時，信息化建設尚未有效落實，致使業(yè)財溝通受阻，阻礙了業(yè)財?shù)纳疃热诤?。此外，則是相關的制度體系還有待完善，績效考核、人才調度方面不夠合理，人才的創(chuàng)造力未能最大限度的發(fā)揮。以下對現(xiàn)存的幾種問題進行了深入的剖析。(一)缺乏統(tǒng)一目標，統(tǒng)籌規(guī)劃不合理業(yè)財融合的根本就是加強業(yè)務部門與財務部門的溝通協(xié)調，形成部門的合力以保證內控效率。但從國有企業(yè)的現(xiàn)狀來看，由于業(yè)務部門與財務部門長期的各自為政，所以都有著各自的發(fā)展目標。財務工作的目標就是借助于高質量的財務管理優(yōu)化資金配置、掌握財務情況、規(guī)避資金風險等，并為企業(yè)的決策提供財務數(shù)據(jù)支持。而業(yè)務工作的目標則是提高經(jīng)濟效益、擴展業(yè)務范疇、保障業(yè)務質量等，并基于具體的業(yè)務內容制定針對性的目標。由于業(yè)財目標存在著較大的差異，所以工作的重心自然也各不相同，所以二者始終處在分離的狀態(tài)下，難以實現(xiàn)真正意義的融合。同時，業(yè)財融合制度不健全，也就難以在企業(yè)內部形成有效的統(tǒng)籌規(guī)劃，未設定統(tǒng)一的發(fā)展目標，所以業(yè)財融合較為形式化。(二)融合理念淡薄，部門職能不明確目前，國有企業(yè)基于全新的市場發(fā)展形勢，大力推進業(yè)財融合以提高內控效率，并提出了先進的融合理念，但受到傳統(tǒng)工作理念由來已久的影響，工作人員的認知與觀念還需要時間轉變，業(yè)財融合的重要性認知不夠全面，對業(yè)財融合的形式了解不充分，所以對自身的權責、職能不夠清晰，業(yè)財融合下的新義務沒有良好地履行，所以財務管理工作開展時出現(xiàn)了業(yè)務部門態(tài)度敷衍、消極的狀態(tài)，沒有提供實時、精確的數(shù)據(jù)，致使財務管理不夠全面。并且也有部分業(yè)務人員認為業(yè)財融合是以財務部門主導，所以在開展業(yè)務時過度依賴財務部門的輔助，這無疑加重了財務部門的負擔，業(yè)財融合偏離了正確的軌道。國企對業(yè)財融合不夠重視是造成以上現(xiàn)象的根本原因，領導層沒有全面推進業(yè)財融合工作，并且也沒有針對性地加強業(yè)務、財務人員的認知。所以還需要針對性地完善業(yè)財融合的推進措施，建立健全相關的推進制度，確保業(yè)財融合有所依據(jù)。(三)信息化建設滯后，財務管理效率低近年來，信息化的趨勢逐漸普及，國有企業(yè)的財務管理也要充分借助信息技術的優(yōu)勢，將財務系統(tǒng)作為財務管理的重要手段。而從國企的信息化建設現(xiàn)狀來看，信息化建設還相對滯后，照搬的方式致使信息化平臺的運用效率偏低，業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)未能協(xié)調統(tǒng)一，致使財務現(xiàn)代化和業(yè)務現(xiàn)代化分離開來，這就阻礙了業(yè)財融合的推進，降低了財務管理工作的效率。同時，國企在信息化建設方面的投入較少，更多的資源放在市場拓展方面，而信息化建設本身就是一項系統(tǒng)性的工程，需要依據(jù)企業(yè)運營情況、行業(yè)特征等因素，將各個管理模塊有效銜接，缺乏人力、物力的投入無疑影響了系統(tǒng)化建設的效率，“信息孤島”現(xiàn)象屢見不鮮。(四)制度體系有待完善，人員配置不合理國企推進業(yè)財融合的過程中，應結合業(yè)財融合的需求對人力資源重新配置，并構建起對應的考核機制、工作機制，一方面明確各個工作人員的崗位，另一方面則是落實各個工作人員的職能，如此才能有條不紊地推進業(yè)財融合，并提高財務管理的效率。然而實際情況確實相關的制度體系仍然不夠健全，傳統(tǒng)的人力資源配置和傳統(tǒng)的制度體系使得工作人員難以快速適應業(yè)財融合的新工作形勢，人才技能受崗位限制較為嚴重，人才的創(chuàng)造力也難以發(fā)揮。人力資源是業(yè)財融合的關鍵，所以改善人力資源配置、構建科學合理制度體系迫在眉睫。三、國企業(yè)財融合中財務管理的可行性策略通過對國有企業(yè)財融合財務管理的現(xiàn)狀分析可以看出，業(yè)財融合中財務管理的現(xiàn)存問題仍然較為顯著，并且呈現(xiàn)出多樣化的特征，所以國企必須立足戰(zhàn)略發(fā)展的角度，提高業(yè)財融合的重視程度，并從各個方面推進業(yè)財融合，包括轉變觀念認知、重視人才培養(yǎng)、健全制度體系、明確統(tǒng)一目標、加強信息化建設等，為業(yè)財融合奠定堅實基礎，進一步改善財務管理的質量。具體應從以下幾個方面入手。(一)提高業(yè)財融合重視程度，制定統(tǒng)一發(fā)展目標首先，國有企業(yè)必須對業(yè)財融合模式產生清晰的認識，這是推進業(yè)財融合深度實施的前提條件，不僅要明確其主要內容、原則，還要清晰其重要性，如此才能為貫徹落實奠定基礎。業(yè)財融合有著全員參與、全過程、全方位的原則，所以國有企業(yè)應對內部工作人員進行針對性的培訓活動，讓全員產生業(yè)財融合理念，如此才能協(xié)調員工共同為統(tǒng)一的發(fā)展目標而努力，提高業(yè)財融合的主動性。具體來說，企業(yè)可以通過召開主題會議、座談會等方式進行業(yè)財融合知識的普及，實現(xiàn)對員工工作行為的規(guī)范，同時也要建立起完善的業(yè)財融合制度，使業(yè)財融合工作有規(guī)可依、有章可循。其次，構建完善的業(yè)財融合體系。為了業(yè)財深度融合并優(yōu)化財務管理工作，企業(yè)應基于實際情況構建完善的業(yè)財融合體系，在其中明確統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使財務管理工作與業(yè)務開展關聯(lián)在一體，進而動態(tài)調整財務管理的方式與工作內容。明確業(yè)財融合管理制度，使財務管理工作取得業(yè)務部門的大力支持，使業(yè)務開展與財務分析發(fā)揮協(xié)同作用。除此之外，則是要加強對業(yè)務部門、財務部門的思想教育工作，改變財務部門主導、業(yè)務部門輔助的理念，讓業(yè)務人員與財務人員站在平等的地位上，并清晰了解自身所肩負的職責，如此才能發(fā)揮好自身的職能，把握好業(yè)財融合工作的要點。(二)明晰業(yè)財職能，強化部門合作業(yè)財融合實施的過程中，國企為了提高財務管理的效率，應對現(xiàn)有組織架構進行改善，使組織架構滿足業(yè)財融合下財務管理工作的職能，將業(yè)務部門、財務部門在業(yè)財融合下的職能進一步明晰，如此才能促使財務管理工作有條不紊地開展。業(yè)財融合要求財務管理全程化的跟蹤業(yè)務開展，所以在進行組織架構的完善時，應通過團隊的方式開展財務管理工作，為各類型的業(yè)務設置專門的財務管理團隊，并為該團隊抽調專業(yè)的財務人員，使其負責的崗位職能統(tǒng)一化，解決因業(yè)務分散而導致的業(yè)財不協(xié)調、不統(tǒng)一的問題，弱化業(yè)務崗位的分散性。例如，在國企經(jīng)營的過程中，可以為銷售業(yè)務、售后維護業(yè)務等分別設置財務管理團隊，并明確銷售業(yè)務、售后維護業(yè)務對應財務管理的職能，包括財務分析、財務預算、資金管理等，隨后設立相應的崗位，以專職崗位負責專門的業(yè)務類型，一方面保障崗位職能的專一性，改變一個崗位負責多項業(yè)務的財務管理現(xiàn)狀，另一方面則是規(guī)避崗位差異引起的財務管理不規(guī)范問題，使財務管理與業(yè)務開展逐一對應，進而提高財務管理的質量。(三)加強信息化建設，促進財務管理現(xiàn)代化從相關調研中發(fā)現(xiàn)，部分國企在推進信息化建設的過程中較為形式化，將計算機操作、接入互聯(lián)網(wǎng)、購買財務軟件等作為主要方式，忽略了信息化建設是一項系統(tǒng)性工程的特點。因此，國企也結合市場形勢、企業(yè)特征，構建起完善的信息系統(tǒng)平臺，并將業(yè)務模塊、財務模塊合理的銜接在一起，改變滯后的信息化建設理念，要將流程操作融入到財務管理日常工作行為中去，使信息化處理常態(tài)化，引導全員參與信息化建設，并結合崗位特征進行信息化系統(tǒng)、操作流程的挑戰(zhàn)，提高崗位工作與信息化系統(tǒng)平臺的匹配性。此外，國企要加大信息化建設的投資力度，應立足長遠發(fā)展的視角考慮，減少重復投資、反復建設的矛盾。由于國企的業(yè)務規(guī)模逐漸擴大、種類越來越多，所以財務管理的難度也隨之提升，因此應加大投資力度，強化各個模塊的功能，形成集成化的信息平臺，確保信息傳遞的及時性，讓財務管理貫穿于企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，如此才能避免“信息孤島”現(xiàn)象的產生。同時，也要加強大數(shù)據(jù)技術、區(qū)塊鏈技術等先進技術的應用，提高數(shù)據(jù)信息的整合利用率，進而為財務管理的數(shù)字化、現(xiàn)代化奠定基礎。(四)提高工作者專業(yè)能力，發(fā)揮人才創(chuàng)造力為了滿足業(yè)財融合模式下財務管理的崗位職能需求，企業(yè)應加強財務人員的業(yè)務技能培訓，并優(yōu)化人力資源配置。企業(yè)應從加強培訓、提高招聘準入門檻這兩方面作為切入點，采取有效的措施，使財務人員加強對企業(yè)業(yè)務的了解，進而為財務管理水平的提升奠定基礎。首先，在進行培訓時，企業(yè)應基于業(yè)務類型、企業(yè)運行狀態(tài)、財務管理職能等方面的內容，制定財務培訓內容，并結合財務管理現(xiàn)狀，合理設計培訓計劃，讓財務人員掌握業(yè)務情況的基礎上對財務管理工作進行持續(xù)的改進。同時，考慮財務工作量大、工作難度高的特點，學習能力受客觀因素影響較大，所以企業(yè)應引入內訓軟件，具備APP登錄、培訓視頻回放、培訓資料共享等功能，為專業(yè)能力的提升提供便利。此外，則是將培訓與績效考核聯(lián)系在一起，調動財務人員學習專業(yè)知識的積極性。其次，在企業(yè)工作人員的招聘方面，應提高準入門檻，將業(yè)財融合理論掌握程度、實踐經(jīng)驗等融入到招聘標準中去，吸納專業(yè)的業(yè)財融合人才，為實現(xiàn)高質量財務管理提供充分助力。(五)做好動態(tài)預算，規(guī)避資金風險就國有企業(yè)的財務管理工作而言，由于傳統(tǒng)管理方式的全面性不足，所以預算管理、成本控制等方面的成效偏低，致使預算與實際財務支出存在較大的出入，這就一定程度地加劇了企業(yè)的資金風險。因此，在業(yè)財融合模式下，應加強財務管理的全面性，落實全面預算管理與成本控制工作，做好動態(tài)預算。在全面預算管理的過程中，業(yè)財融合提供了充分的便利，數(shù)據(jù)信息具備良好的時效性、可靠性，財務部門只需充分重視起預算管理的功能即可提高預算管理的效能，依據(jù)業(yè)務開展情況，做好財務預算編制，將財務支出進行明確，并在業(yè)務開展的過程中進行動態(tài)的預算調整，如此即可提高預算管理的有效性，確保預