第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織1可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式1可整理ppt組織工作的任務目標環(huán)境資源確定實現組織目標所必需的活動對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責權限設置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織變革組織運作組織設計2可整理ppt組織工作的任務目標環(huán)境資源確定實現組織目標所必需的活動對活動組織工作的原則目標至上的原則有限管理幅度的原則統(tǒng)一指揮的原則責權利對等的原則因事設職與因人設職相結合的原則3可整理ppt組織工作的原則目標至上的原則3可整理ppt有限管理幅度原則管理幅度（Spanofcontrol）：管理者直接指揮的下屬人數管理者的管理幅度不能無限擴大厄威克公式——管理者需要協(xié)調的關系隨管理幅度的增加呈幾何級數增長管理幅度超過管理者的能力范圍會帶來管理的失控4可整理ppt有限管理幅度原則管理幅度（SpanofcontrolCEOExecutiveVicePresidentPresidentExecutiveVicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentRegion1Region2Region3Region4Region5DistrictADistrictBDistrictCDistrictDDistrictEDistrictFDistrictG5可整理pptCEOExecutivePresidentExecutiv影響管理幅度的因素管理者與員工的工作能力與方式工作內容和性質主管所處的管理層次下屬工作的相似性；計劃的完善程度非管理事務的多少工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環(huán)境的穩(wěn)定性6可整理ppt影響管理幅度的因素管理者與員工的工作能力與方式6可整理ppt案例:通用電氣公司的韋爾奇在擔任CEO期間，曾強制性地要求通用電氣公司的任何地方從一線員工到他本人之間不得超過5個層次。以家電事業(yè)部、銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅隔4個層次：公司總裁、家用電器事業(yè)部總裁、家電銷售部總經理、30個地區(qū)家電銷售經理、400個家電銷售代表。通用電氣的重型燃氣輪機制造基地全場有2000多個職工，年銷售收入達20億美元。全廠由一位總經理負責，他下屬幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接面對100多工人。沒有班組長、也沒有工長、領班，更沒有任何副職。7可整理ppt案例:通用電氣公司的韋爾奇在擔任CEO期間，曾強制性責權利對等原則權限利益職責能力責權利等邊三角定理職務要實在，責任要明確權力要恰當，利益要合理；權力>責任→瞎指揮；權力<責任→束縛人的積極性和創(chuàng)造性。8可整理ppt責權利對等原則權限利益職責能力責權利等邊三角定理職務要實在，第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織9可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式9可整理ppt管理幅度與管理層次141664256102440961162564096需要管理人員1365需要管理人員273窄幅組織（錐形結構形態(tài)）寬幅組織（扁平結構形態(tài)）10可整理ppt管理幅度與管理層次1409614096需要管理人員1365需兩種組織形態(tài)的特點對照管理層次多管理人員多，管理費用高信息傳遞慢信息易扭曲和失真指導下屬時間多監(jiān)控有力管理層次少管理人員少，管理費用低信息傳遞快信息扭曲和失真現象少指導下屬時間少監(jiān)控乏力思考：為什么現代組織形態(tài)傾向于向扁平化的方向發(fā)展？11可整理ppt兩種組織形態(tài)的特點對照管理層次多管理層次少思考：為什么現代組第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織12可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式12可整理ppt直線與參謀直線/參謀部門對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構對組織目標的實現起到協(xié)助、支持、服務作用的機構直線/參謀關系直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力13可整理ppt直線與參謀直線/參謀部門13可整理ppt幾個問題：為什么總經理通常會備一個總經理助理？為什么公司發(fā)展到一定規(guī)模，總經理下面會有幾個副總？總經理與副總的權力是如何劃分的？副總與總助在性質上有何區(qū)別？為什么有些企業(yè)的運作，強調部門不設副職，如副主任、副經理、副班長？14可整理ppt幾個問題：為什么總經理通常會備一個總經理助理？14可整理pp設置參謀人員容易出現的問題：違背統(tǒng)一指揮的原則，造成多頭領導的局面參謀人員被架空，沒有起到實質性的作用思考：如何妥善安排讓參謀人員能夠發(fā)揮作用，以提高管理效率？15可整理ppt設置參謀人員容易出現的問題：違背統(tǒng)一指揮的原則，造成多頭領導第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織16可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式16可整理ppt

集權與分權的相對性不存在絕對集權的組織，也不存在絕對分權的組織集權與分權反映的是決策權在多大程度上下放到較低的層次分權不分權完全集權(無組織結構)完全分權(無組織結構)17可整理ppt集權與分權的相對性分權完全集權完全影響集權與分權的因素：環(huán)境的變動性組織的規(guī)模決策的重要性和一致性管理者的素質現代控制手段的使用情況組織的歷史和領導者個性的影響18可整理ppt影響集權與分權的因素：環(huán)境的變動性18可整理ppt分權的途徑：制度分權——將權力寫進崗位工作職責中授權——往往是口頭的管理者對授權的態(tài)度如何使授權變得有效了解：19可整理ppt分權的途徑：制度分權——將權力寫進崗位工作職責中管理者對授權第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織20可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式20可整理ppt直線制組織結構經理班組長班組長班組長班組長車間主任車間主任Owner&managersalespersonsalespersonsalespersonpurchaser特點：低專業(yè)化與正規(guī)化高集權化，對管理人員要求高反應靈活快速管理成本低適用于小規(guī)模的組織21可整理ppt直線制組織結構經理班組長班組長班組長班組長車間主任車間主任O直線職能制經理班組長班組長班組長車間主任車間主任職能部門職能部門職能組職能組車間主任優(yōu)點：1、管理工作專業(yè)化，有利于提高專業(yè)水平2、減少人員和設備的重復配置缺點：1、會導致各部門追求職能目標而看不到全局的最佳利益2、彈性不足，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍3、不利于培養(yǎng)全局性的綜合型管理人才22可整理ppt直線職能制經理班組長班組長班組長車間主任車間主任職能部門職能如何設置進行職能安排？1、職能的完整性，確保正常運作2、盡量精簡，高效低成本運作如何精簡?一門多職，一人多崗案例分析：興豐公司的組織結構調整分析23可整理ppt如何設置進行職能安排？23可整理ppt第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織24可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式24可整理ppt事業(yè)部制公司領導工廠工廠工廠事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A優(yōu)點：1、強調結果，分部經理對所轄業(yè)務負完全責任，有利于調動積極性，有利于培養(yǎng)全面的管理人才；2、總部人員擺脫了關注日常運營具體事務的負擔，使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃與整體組織的協(xié)調作用。弊端：活動與資源的重復配置，管理成本高總部分部投資決策中心利潤中心25可整理ppt事業(yè)部制公司領導工廠工廠工廠事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門事業(yè)部的劃分方法：業(yè)務產品地區(qū)案例討論分析：家家保健品公司的結構調整26可整理ppt事業(yè)部的劃分方法：業(yè)務案例討論分析：家家保健品公司的結構調整第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織27可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式27可整理ppt矩陣制總經理職能部門職能部門職能部門職能部門A產品(項目)小組B產品(項目)小組C產品(項目)小組縱向：以職能部門為中心橫向：以產品（項目）為中心28可整理ppt矩陣制總經理職能部門職能部門職能部門職能部門A產品(項目)小矩陣制的特點：優(yōu)點橫向聯(lián)系加強；資源利用率較高，組織的靈活性和應變能力增強；提高人員的素質，如合作、創(chuàng)新能力、一專多能與全局觀念弊端雙重領導；協(xié)調困難；成員容易產生臨時觀念。29可整理ppt矩陣制的特點：優(yōu)點弊端29可整理ppt第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織30可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式30可整理ppt母子公司體制——集團化運作母公司——處于控股地位的公司（**投資公司）母公司的全資子公司——被母公司100%控股的公司母公司的控股子公司——母公司所占的股份比例最大參股公司——股份并不居于控股地位31可整理ppt母子公司體制——集團化運作母公司——處于控股地位的公司（**企業(yè)集團

企業(yè)集團：是法人的聯(lián)合體，有一定的層次關系。

基本特征：多法人構成；多種聯(lián)系紐帶（產權；生產、銷售、技術等經營方面的契約）；多層次組織(核心層、緊密層、半緊密層和松散層等)；多樣化經營；多功能；多國化。32可整理ppt企業(yè)集團企業(yè)集團：是法人的聯(lián)合體，有一定的層次關系。3第六講組織組織基礎組織工作的任務原則管理幅度與管理層次直線與參謀集權、分權與授權正式組織與非正式組織組織設計模式直線制與直線職能制事業(yè)部制矩陣制母子公司體制虛擬組織33可整理ppt第六講組織組織基礎組織設計模式33可整理ppt虛擬：對“真實”的超越，即對企業(yè)實際功能、資源及實存空間的超越虛擬組織：以計算機信息網絡系統(tǒng)為聯(lián)系工具，以知識共享、信息共享為基礎而組建的動態(tài)的企業(yè)群體。虛擬組織（VirtualOrganization）可以租用，何必擁有！不求擁有，但求所用！34可整理ppt虛擬：對“真實”的超越，即對企業(yè)實際功能、資源及實存空間的超虛擬組織的特點與基礎條件虛擬企業(yè)的特點：靈活、柔性高結構扁平化、效率高可控性差外部合作組織的臨時性組織文化的弱勢與凝聚力的問題虛擬企業(yè)運行的