03四月2024建設(shè)項目評估與管理講義02四月2024建設(shè)項目評估與管理講義1項目組織與項目經(jīng)理第二節(jié)項目組織與項目經(jīng)理第二節(jié)2我國一般工程建設(shè)項目的建設(shè)程序1項目建議書階段2可行性研究階段3設(shè)計階段4建設(shè)準(zhǔn)備階段5建設(shè)實施與生產(chǎn)準(zhǔn)備階段6竣工驗收階段我國一般工程建設(shè)項目的建設(shè)程序1項目建議書階段3我國水利建設(shè)項目的建設(shè)程序項目建議書階段，可行性研究階段，設(shè)計階段，建設(shè)準(zhǔn)備階段，建設(shè)實施與生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，竣工驗收階段，后評估等階段。我國水利建設(shè)項目的建設(shè)程序項目建議書階段，可行性研究階段，設(shè)4主體工程開工具備的條件前期工作個階段文件已按規(guī)定批準(zhǔn)，施工詳圖滿足初期施工要求建設(shè)項目列入國家年度計劃，建設(shè)資金到位主體工程招標(biāo)已經(jīng)決標(biāo)，工程承包合同已經(jīng)簽訂，并得到部門同意現(xiàn)場施工準(zhǔn)備和征地等外部準(zhǔn)備滿足要求主體工程開工具備的條件前期工作個階段文件已按規(guī)定批準(zhǔn)，施工詳5項目周期概念項目運行包括投資前時期，投資建設(shè)期生產(chǎn)運行期項目周期概念項目運行包括投資前時期，6世界銀行項目貸款周期項目鑒別項目準(zhǔn)備項目評估項目談判項目執(zhí)行總結(jié)和評價世界銀行項目貸款周期項目鑒別7項目建設(shè)的組織形式項目管理組織結(jié)構(gòu)項目團(tuán)隊項目經(jīng)理項目建設(shè)的組織形式8一項目業(yè)主責(zé)任制業(yè)主由投資方代表組成的對項目全面負(fù)責(zé)并承擔(dān)投資風(fēng)險的項目管理班子職責(zé)包括項目策劃資金籌備工程設(shè)計建設(shè)實施生產(chǎn)經(jīng)營歸還貸款等一項目業(yè)主責(zé)任制業(yè)主由投資方代表組成的對項目全面負(fù)責(zé)并承9存在的一些問題

身份不明確業(yè)主班子不規(guī)范業(yè)主地位不保證權(quán)利難落實存在的一些問題

身份不明確103、項目法人責(zé)任制

為了建立投資責(zé)任約束機(jī)制，按照“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行工程項目管理，國家計委于1996年3月正式頒布：《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》由項目法人對建設(shè)項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負(fù)責(zé)。

3、項目法人責(zé)任制為了建立投資責(zé)任約束機(jī)制，按11（1）項目法人責(zé)任制的特點針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目要求在建設(shè)階段必須組建項目法人，由其實行全過程負(fù)責(zé)項目法人組織應(yīng)主要由項目投資方派代表組成（1）項目法人責(zé)任制的特點針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中12

項目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項目的主要區(qū)別：

項目法人責(zé)任制：先有法人、后有建設(shè)項目項目由法人籌建、管理傳統(tǒng)體制下的建設(shè)項目：先有項目、后有法人，項目建成后投產(chǎn)時到工商局登記方才取得法人資格

項目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項目的主要區(qū)別：13（2）項目法人組織形式

對于大中型建設(shè)項目，國家要求實行項目法人責(zé)任制，項目法人是負(fù)責(zé)項目立項、融資、報建、實施、運營、返貸的責(zé)任主體，應(yīng)按照股份公司和有限責(zé)任公司的現(xiàn)代組織模式組建管理機(jī)構(gòu)和人事安排。

股東會、董事會、和監(jiān)事會項目法人組織形式

（

國有控股或參股的有限責(zé)任公司、股份有限公司）

董事會（國有獨資公司）（2）項目法人組織形式對于大中型建設(shè)項目144、中國工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革

項目法人責(zé)任制工程建設(shè)監(jiān)理制工程招標(biāo)投標(biāo)制工程建設(shè)合同管理制投資項目咨詢評估制4、中國工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革15一、項目建設(shè)組織形式1、獨立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）建設(shè)單位設(shè)計單位施工單位供貨單位弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式

一、項目建設(shè)組織形式1、獨立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）建設(shè)162、工程指揮部工程指揮部政府主管部門建設(shè)單位設(shè)計主管部門施工主管部門施工主管部門設(shè)備、物資主管部門設(shè)計單位施工單位設(shè)備生產(chǎn)單位物資供應(yīng)單位2、工程指揮部工程指揮部政府主建設(shè)設(shè)計主施工主施工主設(shè)備、17弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進(jìn)行項目管理組織機(jī)構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標(biāo)控制上缺乏項目全壽命期統(tǒng)籌考慮考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建設(shè)期、經(jīng)營期經(jīng)濟(jì)性少，且管理目標(biāo)單一，一般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮18實行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新制度把原來工程管理由項目法人和承建單位承擔(dān)的體制，變?yōu)轫椖糠ㄈ?、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔(dān)的新管理體制。在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責(zé)任制，監(jiān)理單位實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，工程施工實行項目經(jīng)理責(zé)任制。形成了一個以項目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務(wù)體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場。實行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新19新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項目業(yè)主工程項目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理新型PM組織格局(三角管理模式)政府有關(guān)20建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際上通行的工程管理模式（三角管理方式）建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際21總承包方式又可分為施工總包（項目法人，監(jiān)理工程師，承包商）設(shè)計施工總包（交鑰匙承包）分項直接承包方式總承包方式又可分為施工總包（項目法人，監(jiān)理工程師，承包商）22二、項目管理組織結(jié)構(gòu)1、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。組織機(jī)構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為—又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置。二、項目管理組織結(jié)構(gòu)1、組織的基本概念232、組織與目標(biāo)的關(guān)系從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)：項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目管理的首要任務(wù)是確定一個合理的、具有實現(xiàn)可能性的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，即項目管理規(guī)劃。項目管理規(guī)劃為項目組織設(shè)定了目標(biāo)和為實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑。2、組織與目標(biāo)的關(guān)系從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管24組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方25組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，263、組織構(gòu)成

在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部分職能與部門劃分的關(guān)系。3、組織構(gòu)成在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系27

1.管理層次與管理跨度的關(guān)系

（1）管理層次根據(jù)項目目標(biāo)的層次性，任何一個項目的管理都可以分為多個不同的管理層次.管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。

1.管理層次與管理跨度的關(guān)系

28總目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)...

（決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（操作層）總目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)...（決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行29決策層決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者，對項目進(jìn)行重大決策，為項目負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)層協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項目內(nèi)外事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層，是項目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。決策層30（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。（3）管理層次與管理跨度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。（2）管理跨度管理跨度是指一名管理人員所31◆部門職能與部門劃分

（1）部門的劃分

部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。（2）部門職能的確定

部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量?！舨块T職能與部門劃分（1）部門的劃分324、項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則

⑴工作整體效率原則⑵用戶至上原則⑶權(quán)職一致原則⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則⑸跨度與層次合理的原則⑹具體靈活的原則4、項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則

⑴工作整體效率原則335、項目管理組織的建立步驟⑴確定合理的項目目標(biāo)⑵確定項目工作內(nèi)容⑶確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容⑷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計⑸工作崗位與工作職責(zé)確定⑹人員配置⑺工作流程與信息流程⑻制定考核標(biāo)準(zhǔn)5、項目管理組織的建立步驟⑴確定合理的項目目標(biāo)34項目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序P41設(shè)置項目組織機(jī)構(gòu)確定工作崗位劃分管理層次決定承擔(dān)者項目管理制度項目管理工作流程研究項目特點、規(guī)模、要求確定項目總目標(biāo)項目結(jié)構(gòu)分解授權(quán)能實現(xiàn)目標(biāo)嗎？是實施確定管理職責(zé)項目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序P41設(shè)置項目組織機(jī)構(gòu)確定工作崗位劃35項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式

常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機(jī)構(gòu)（或項目經(jīng)部）。

項目型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式

常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式36三、項目團(tuán)隊現(xiàn)代項目管理十分強(qiáng)調(diào)項目團(tuán)隊的組織建設(shè)和按照團(tuán)隊作業(yè)的方式去開展項目工作。項目團(tuán)隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)調(diào)工作隊伍。項目團(tuán)隊的目的性項目團(tuán)隊的臨時性項目團(tuán)隊的團(tuán)隊性三、項目團(tuán)隊現(xiàn)代項目管理十分強(qiáng)調(diào)項目團(tuán)隊的組織建設(shè)和按照團(tuán)隊371、項目團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展項目團(tuán)隊的建設(shè)和發(fā)展的一般要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、表現(xiàn)階段。形成階段，情緒特點：激動、希望、懷疑、猶豫；激勵方式；預(yù)期激勵、信息激勵、參與激勵。震蕩階段，情緒特點：緊張、挫折、不滿和對立；激勵方式：參與激勵、責(zé)任激勵、信息激勵。規(guī)范階段，情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意；激勵方式：參與激勵、自我激勵、知識激勵。表現(xiàn)階段，情緒特點：開放、坦城、依賴、集體感、榮譽(yù)感；激勵方式：危機(jī)激勵、目標(biāo)激勵、知識激勵。1、項目團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展項目團(tuán)隊的建設(shè)和發(fā)展的一般要經(jīng)歷形成382、團(tuán)隊凝聚力團(tuán)隊的凝聚力是指團(tuán)隊對每個成員的吸引力和向心力，以及團(tuán)隊成員之間人際關(guān)系的程度和力量。它是維持群體行為有效性的一種合力。團(tuán)隊凝聚力是衡量一個團(tuán)隊是否有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標(biāo)志。

2、團(tuán)隊凝聚力39（1）高凝聚力的團(tuán)隊具有以下特征：成員之間意見溝通快，信息交流頻繁有良好的團(tuán)隊氣氛，團(tuán)隊成員有強(qiáng)烈的歸屬感團(tuán)隊成員之間互相關(guān)心，互相尊重團(tuán)隊成員有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感團(tuán)隊為成員的成長與發(fā)展，自我價值的實現(xiàn)提供了良好的條件

（1）高凝聚力的團(tuán)隊具有以下特征：40（2）影響提升團(tuán)隊凝聚力的因素:·外部因素。如果團(tuán)隊成員認(rèn)為他們的團(tuán)隊根本無力應(yīng)付外部的威脅和攻擊，那么，團(tuán)隊作為成員安全之源的重要性就會下降，團(tuán)隊凝聚力就很難提高?！?nèi)部因素。主要有如下八個方面：領(lǐng)導(dǎo)方式；團(tuán)隊規(guī)模；團(tuán)隊目標(biāo)；獎勵方式；團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的依賴性；人際關(guān)系；團(tuán)隊以往達(dá)成目標(biāo)的狀況；個性特質(zhì)與技能。

（2）影響提升團(tuán)隊凝聚力的因素:413、團(tuán)隊士氣士氣的本義是指軍隊作戰(zhàn)時的精神狀態(tài)，其含義延伸到企業(yè)和組織中表示團(tuán)隊的工作精神和服務(wù)精神。概括的說，就是團(tuán)隊精神。即團(tuán)隊成員愿意為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)和工作風(fēng)氣。

3、團(tuán)隊士氣42高士氣團(tuán)隊具有如下特征：團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)來自團(tuán)隊內(nèi)部的凝聚力團(tuán)隊中的成員之間沒有離心傾向團(tuán)隊本身具有解決內(nèi)部矛盾，處理內(nèi)部沖突和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力團(tuán)隊成員之間彼此理解，對團(tuán)隊具有強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感團(tuán)隊成員都明確地掌握和理解團(tuán)隊目標(biāo)，并對團(tuán)隊目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者抱信任和支持的態(tài)度團(tuán)隊成員承認(rèn)團(tuán)隊的存在價值，并且有維護(hù)團(tuán)隊繼續(xù)存在與發(fā)展的愿望高士氣團(tuán)隊具有如下特征：43影響團(tuán)隊士氣的原因有：·對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)同·利益分配的合理性·團(tuán)隊成員對工作產(chǎn)生滿足感·優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)·團(tuán)隊內(nèi)部團(tuán)結(jié)和諧·良好的信息溝通影響團(tuán)隊士氣的原因有：444、團(tuán)隊建設(shè)方法

（1）角色界定法貝爾賓1981年提出了一組八個重要角色，在后來的修訂中，他把“主席”換成了“協(xié)調(diào)者”，把“公司工人”換成了“實施者”，但是這些角色本身的意義基本沒變。貝爾賓是通過一系列模擬練習(xí)得出上述角色的。貝爾賓證明說，成功的團(tuán)隊是通過不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的，另外，成功的團(tuán)隊中必須包括擔(dān)任不同角色的人。4、團(tuán)隊建設(shè)方法45建設(shè)項目評估與管理講義46（2）建立統(tǒng)一的價值觀。許多人認(rèn)為，團(tuán)隊建設(shè)的核心是，在團(tuán)隊成員之間就共同價值觀和某些原則達(dá)成共識，因此建設(shè)團(tuán)隊的主要任務(wù)是建立上述共識。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共識的五個方面，并以此作為指導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)的原則。（2）建立統(tǒng)一的價值觀。許多人認(rèn)為，團(tuán)隊建設(shè)的核心是47建設(shè)項目評估與管理講義48（3）任務(wù)導(dǎo)向法。以任務(wù)為導(dǎo)向的建設(shè)途徑，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊要完成的任務(wù)。按照這一途徑，團(tuán)隊必須清楚地認(rèn)識到某項任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團(tuán)隊知識基礎(chǔ)上研究完成此項任務(wù)所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標(biāo)和工作程序，以保證任務(wù)的完成。

（3）任務(wù)導(dǎo)向法。以任務(wù)為導(dǎo)向的建設(shè)途徑，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊要完成49卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建設(shè)高效團(tuán)隊的八條基本原則(建設(shè)任務(wù)導(dǎo)向型團(tuán)隊)?！ご_定事情的輕重緩急,并確定指導(dǎo)方針·按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團(tuán)隊成員·對第一次集會和行動予以特別關(guān)注·確立一些明確的行為準(zhǔn)則·確定并且把握幾次緊急的、以那里為導(dǎo)向的任務(wù)和目標(biāo)·定期用一些新的事實和信息對團(tuán)隊成員加以考驗·盡可能多的共度時光·利用積極的反饋、承認(rèn)和獎勵所帶來的力量卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建設(shè)50（4）人際關(guān)系法。該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團(tuán)隊的工作，T-小組訓(xùn)練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學(xué)的實驗依據(jù)基礎(chǔ)上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓(xùn)加以實現(xiàn)。

（4）人際關(guān)系法。該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與515、項目團(tuán)隊沖突管理（1）什么是沖突管理沖突就是項目中各因素在整合過程中出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。沖突管理是項目管理者利用現(xiàn)有技術(shù)方法，對出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象進(jìn)行處置或?qū)赡艹霈F(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象進(jìn)行預(yù)防的過程。

5、項目團(tuán)隊沖突管理（1）什么是沖突管理52沖突管理需要回答的問題第一、項目的目標(biāo)是什么，是否會與其他項目沖突？第二、為什么會產(chǎn)生沖突？第三、我們該如何處理沖突？第四、能否預(yù)先作某種類型的分析，以識別可能產(chǎn)生的沖突？

沖突管理需要回答的問題53

沖突既矛盾、處理得好，解決了矛盾，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新；處理不好，矛盾沒解決，引發(fā)更多沖突。在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的；多數(shù)情況下，沖突總是因人而起；如果采取正確的方式，沖突通常在不影響計劃之前就化解；認(rèn)識沖突的起因和來源，可以更好地識別預(yù)計沖突和解決沖突。沖突既矛盾、處理得好，解決了矛盾，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新54在項目管理中最常見的沖突來源：人力資源、設(shè)備、基本建設(shè)費用、成本、技術(shù)見解和妥協(xié)、優(yōu)先權(quán)、管理程序、時間規(guī)劃、責(zé)任、個性沖突。

在項目管理中最常見的沖突來源：55△沖突解決方式協(xié)商。這種解決問題的方法是，沖突的各方面對面地會晤，盡力解決爭端。妥協(xié)。妥協(xié)是做出讓步，尋求一種解決方案。緩和。這種方法是指努力排除沖突中的不良情緒，它的實現(xiàn)要通過強(qiáng)調(diào)意見一致的方面，淡化意見不同的方面。△沖突解決方式56強(qiáng)制。這種方法是指一方竭力將自己的方案強(qiáng)加于另一方。

規(guī)避。規(guī)避常常被當(dāng)作一種臨時解決問題的方法。問題及其引發(fā)的沖突還會接連不斷地產(chǎn)生。強(qiáng)制。這種方法是指一方竭力將自己的方案強(qiáng)加于另一方。57表16-3主要的沖突源和減低其不利影響的建議項目生命周期階段沖突源建議項目概念階段優(yōu)先級制訂清楚的規(guī)劃。與相關(guān)各方共同做出決策。流程制定詳細(xì)的管理運作程序，然后用于對項目進(jìn)行指導(dǎo)。確保取得重要的管理者的認(rèn)可。制定不成文的規(guī)章。進(jìn)度在項目真正開始之前，制定進(jìn)度計劃。對其他部門的優(yōu)先級和對項目可能產(chǎn)生影響的事情進(jìn)行預(yù)測。項目規(guī)劃階段優(yōu)先級通過情況檢查會，為支持區(qū)提供關(guān)于預(yù)計的項目計劃和需求方面的有效的反饋信息。進(jìn)度與職能小組協(xié)作，安排工作分解包（項目子單元）的時間。流程為關(guān)鍵的管理事項準(zhǔn)備應(yīng)變措施。實施階段進(jìn)度不斷對工作進(jìn)行監(jiān)控。將情況通報給相關(guān)的各方。對問題進(jìn)行預(yù)測，并考慮備選方案。識別出需要密切關(guān)注的“故障點”。技術(shù)對于技術(shù)問題，要盡早解決。與技術(shù)人員就進(jìn)度和預(yù)算問題進(jìn)行溝通。注重安排足夠的技術(shù)測試。及早促成對最終設(shè)計的統(tǒng)一認(rèn)識。人力及早對人手問題進(jìn)行預(yù)測和溝通。與職能部門和人事部門一同確定人手需求和優(yōu)先級。收尾階段進(jìn)度在項目生命周期對進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控?？紤]為容易產(chǎn)生工期延誤的關(guān)鍵項目區(qū)域重新調(diào)派可用的人手。對可能影響進(jìn)度的技術(shù)問題要立即加以解決。個性和人力為項目結(jié)束制定重新安排人力的計劃。與項目班子和支持小組保持融洽的關(guān)系。盡力使“高度緊張”的氛圍得到緩解。

表16-3主要的沖突源和減低其不利影響的建議沖突源項目概586、當(dāng)代激勵理論

（1）馬斯洛(美國人本主義心理學(xué)家1908-1970)的需求層次論

6、當(dāng)代激勵理論（1）馬斯洛(美國人本主義心理學(xué)家190859（2）赫茨伯格的雙因素理論（2）赫茨伯格的雙因素理論60（3）期望值理論某一活動對人的激勵力量，取決于他所得到的結(jié)果的全部預(yù)期價值，與他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為：M=VEM：激發(fā)力量。是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度； V：效用。指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要的價值的大小； E：期望值。是根據(jù)以前的經(jīng)驗進(jìn)行主觀判斷的、一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。（3）期望值理論617、項目團(tuán)隊績效考核

（1）項目團(tuán)隊的績效考評內(nèi)容個人工作表現(xiàn)的考評對團(tuán)隊工作的考評貢獻(xiàn)的考評7、項目團(tuán)隊績效考核（1）項目團(tuán)隊的績效考評內(nèi)容62（2）項目團(tuán)隊績效考核方法業(yè)績考評表一種被廣泛采用的考核方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考核。采用這種方法，在一個等級表上對業(yè)績的判斷和記錄，通常等級被分為5－7等，常常采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義。當(dāng)給出了全部等級后，這種方法通?？梢栽O(shè)定多種業(yè)績評定標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績評定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。

（2）項目團(tuán)隊績效考核方法63目標(biāo)管理目標(biāo)管理法是一種潛在有效的考評員工業(yè)績的方法。員工同項目經(jīng)理一起建立目標(biāo)，通過參與目標(biāo)建立使得員工成為管理過程的一部分，目標(biāo)的所有權(quán)增加員工得到滿足的可能性，并且有助于實現(xiàn)項目目標(biāo)。目標(biāo)管理64360°評價法在團(tuán)隊中實施全方位、全過程的評價，調(diào)動團(tuán)隊所有成員以及各個方