2005-2010績效管理考題題型及分值狀單54566666666多32343444444簡小2005-2010績效管理考題題型及分值狀單54566666666多32343444444簡小??“績效”“完“績效”=“結“績效”“行“績效結“績效“績效”“完“績效”=“結“績效”“行“績效結“績效做：對于績效的定義根據(jù)企業(yè)不同的力/體力）以及工作崗位的不同，可以選擇不同的判定內涵和標準層層層果成了工作任務”果產(chǎn)出”為”過程（行素質了什么（實際收益）+能做什么（預期收益環(huán)境和機1環(huán)境和機1績效性和特23(激勵、技能、環(huán)境、機會（1）績效的多因性：績效不是取決于單一的因素（2）績效的多維性：須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估（3）績效變差的動態(tài)性：績效隨時間的推移會發(fā)生變化差的可以變好，好的可以退步績效考察應該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權變的，力戒主觀片面和僵化。?績效管理是通過管理者和個人經(jīng)過溝通制定績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效?績效管理是通過管理者和個人經(jīng)過溝通制定績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋與改進，以促進員工業(yè)績持續(xù)提高并績效考評·績效管理·人力資源管理子系統(tǒng)三者關系圖示績效考評·績效管理·人力資源管理子系統(tǒng)三者關系圖示里往????? 3.3.4、績效管理≠績效考 不少人嘴“績效管里往????? 3.3.4、績效管理≠績效考 不少人嘴“績效管講績效考績效管理 方式：判 方式：計 目的：秋后 目的：問題 結果 結果 注重 結果和過程 操作：人力資源 操作：管理 關注過去 關注未來 周期性 持續(xù)不斷的循環(huán)率及效果。不可業(yè)?率及效果。不可業(yè)?能的能力更重?態(tài)投入感是根業(yè)績、能力業(yè)績、能力、態(tài)度工作業(yè) 報工作能 晉工作態(tài) 去員工績效管理的程工作4-以基層為起點，由基層領導對直接下屬工作行員工績效管理的程工作4-以基層為起點，由基層領導對直接下屬工作行確定工作要在基層基礎上，對中層負責人個人行為、績效確定考核標考評上級機構或董事會考評高層如，利潤率、市場占有率考評制定績效改進計劃績效管理的落腳制定改進計 績效改進指導改進績效指導導，在物質、精神上支持。????績效項目：績效的維度，一般包括三個方面???績效指標?績效項目：績效的維度，一般包括三個方面???績效指標：績效項目的具體內容，對績效項目的分解和細化指標權重：某項指標在整體績效項目中的相對重要程度，依據(jù)工作的性質不同而有差異績效考核標準：明確了員工的工作要求，界定了績效指標中的內容應做到什么程數(shù)值型，如銷售額達到50萬元、投訴人數(shù)不超過5人次百分比型，如產(chǎn)品合格率為時間型，如在1個工作日內回復客戶的投績效標行為描針對不可量化或難以量化的績效指標，如談判能力性的績效標準?制定分等方法：根據(jù)分數(shù)不同，將人員分為優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格?工作業(yè)員工對企業(yè)貢獻程度的衡量，最客觀主要用具體數(shù)量或金額表示，如銷售收入、產(chǎn)量、質量、市場份額等工作能員工在工作中發(fā)揮出來的能力有主觀性主要體現(xiàn)在四個方面專業(yè)知識、相關技能和技術、相關工作經(jīng)驗、所需體能和體力工作態(tài)員工在工作中付出的努力程度，是對其工作積極性的衡量節(jié)節(jié) 法法法第一績效管理系統(tǒng)的設計、第一績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開l績效管理程序的設計（準備、實施、考評、總結、應用l績效管理系統(tǒng)的運行（績效面談、績效改進、矛盾和沖突的解決l績效管理系統(tǒng)的開發(fā)（績效管理系統(tǒng)的檢查評估、再開發(fā)第二績效管理的考評方法與應l行為導向型主觀考評方l行為導向型客觀考評方l結果導向型考評方系統(tǒng)設計系統(tǒng)設計運行與開第二單元績效管理系統(tǒng)運行第三單元績效管理系統(tǒng)開發(fā)第一單元績效管理程序設計一、績效管理系統(tǒng)設計一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識國二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識國國國?65、績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理程序的設計與（P168）?65、績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理程序的設計與（P168）B1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系“誰來考評，考1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系“誰來考評，考評誰(1)五類考評人ü上級考評約占ü同級考評10%左ü下級考評10%左ü自我考評10%左ü外部人員考評慎重考1、明確績效管理的對1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系“誰來考評，考評誰(2)確定考評者的影響因①②③④被考評者的類型考評的目考評指標和標準其他因素:企業(yè)人文環(huán)境、員工個人素養(yǎng)、同事之間的人際關系、同事之間的工作接觸等++有關同事+考評目的:++了解員工績效提高程度：直接主管1、明確績效管理的1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系?！罢l來考評，考評誰(3)考評者應具備的條公道、責任心、主見、原則性、了解情況對考評者的培訓：對象、內容對象：員工、一般考評者、中層干部、考評者與被考評者內容P172被考評者分按照工作崗位的性質和特點分為：生產(chǎn)人員、管理人員、技術人員和市場營銷人員2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法“采用什么樣的方法”組織績效管理活一線人員：以實際結果為對象管理性或服務性工作人員：以行為或品質特征為導向低層次一般員工：行為或特征為導向高層管理人員：以結果為導向3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體“考評什么，如何進行衡量和評考評的內容包括：勞動成果、勞動過程中的表現(xiàn)、員工的心理品質和能力素質4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求“如何組織實施績3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體“考評什么，如何進行衡量和評考評的內容包括：勞動成果、勞動過程中的表現(xiàn)、員工的心理品質和能力素質4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事(1)考評時間的確定(考評時間和考評期限的設計與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)????每年提薪的企業(yè):考評期為一年，一般在上一年度的年終進每年兩次分配獎金的企業(yè):考評期控制在6個月，分別在年中和年終進行。用于培訓的考評:員工提出申請發(fā)現(xiàn)員工績效降低；有新的技術和管理要求用于員工晉升:出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人員時，屬于不定期的績效考評(2)工作程序的確P175圖4-1，圖4-確定目標—貫徹實施—采集信息績效考核—反饋面談—績效改進5、在組織中做5、在組織中做好宣傳解釋工u爭取全員支持和參與“抓住兩頭，吃透中間”的策略采采結反饋方結反饋方對表格進行必要性的檢驗為了確?？荚u的公平性，確立兩個保障系統(tǒng)相關性檢準確性檢復雜程度檢驗?0711.簡答?0711.簡答?績效問題分績效問題分析報 1231234應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作的循環(huán)始點績效管理總流程設計的五階段實施績效管理總流程設計的五階段實施階準備階績效管理考評階應用開發(fā)階段總結階?真題練?0705.65?真題練?0705.65????績效管理制度的設B?0711.65、 ?0711.65、 (A)績效管理制度(B)績教管理目標????A?0711.70、(?0711.70、(。(A)績效管理程序設計(B)績效管理方法設計(C)績效管理制度設????C?0805.65、)應當從程序、步驟和方法上,?0805.65、)應當從程序、步驟和方法上,切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。(A)績效管理程序設計(B)績效管理制度設計????A????????????0905.112、績效管理系統(tǒng)的設計包括(D)績效管理計劃的設?1005.112、由于涉及的對象和內容不同，績效管）理程序的設計可以分為(A)?1005.112、由于涉及的對象和內容不同，績效管）理程序的設計可以分為(A)績效管理制度設計(B)具體考評標準設計(C)管理的總流程設計?????)0705113、在績效管理的準備階段，績效管理人員應完成的工作有((C)績效管理對象的確)0705113、在績效管理的準備階段，績效管理人員應完成的工作有((C)績效管理對象的確AD標準體系的確(B)考評要素的確(E)對實施步驟提出具體要)0805.66、容易受人際關系狀況的影響的績效考評方式為B(A)上級(B)同級考(C)下級考(D)自我0911.112、以下關于下級考評的說法正確的)(E)能充分調動被考評者的積極性(D)考評結果缺乏客觀公正性1005.65、容易受到個人的多種因素的影響，有一定的局限性的績效考評方式為）D(A)上級(B)同級考(C)下級考(D)自我.65、考評者對被考評者容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性的績效考評方式是(A)上級考）(B)同級考(C)下級考(D)自我考）.65、較客觀公正，但考評結果的準確性和可靠性較低的績效考評方法是（A）上級考評（C）下級考評（B）同級考評（D）外部人員考評)0805112、設計績教考評方法時，需要進行管理成本的分析。分析的內容包括((B)預付成(C)考評者定時觀察的費AD(E)考評方法的研制開發(fā)的成)5..績效考評中當考評者有機會、時間觀察下屬需要考評)5..績效考評中當考評者有機會、時間觀察下屬需要考評的行為時，宜采用(B（A）結果導向型考評法（C）品質導向考評法（B）行為導向型考評法（D）綜合的績效考評方法081111)可以保證和提高企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性。((()建立企業(yè)工)獲得高層領導的支(B)聘請外部專(D)贏得一般員工的理解和認)尋求中間各層管理人員的全心投入1005.113、原始記錄的登機制度能保證績效管理信息的有效性和可靠性，它要求（ACDE）A說明材料的來(C)應包括有利和不利的記(B)以圖像記錄為依D詳細記錄事件的時間、地點和參與(E)盡可能對行為的過程、環(huán)境和結果做出說.66、在考評的組織實施階段，應關注的事項不包)A(B)考評的準確(C)考評結果的反饋方0905113、績效管理的考評階段需要從）方面做好組織實施工作。（A）考評方法的再審核（C）考評結果的反饋方式（E）考評使用表格的再檢驗（B）考評的準確性（D）考評的公正性091166、為了保證考評的公正和公平性，人力資源部門應當確立保障系統(tǒng)，即員工()091166、為了保證考評的公正和公平性，人力資源部門應當確立保障系統(tǒng)，即員工()統(tǒng)。A績效(B)績效申訴和監(jiān)(C)績效監(jiān)D績效申訴和評)0711112、建立員工申訴系統(tǒng)，主要功能應包A減少矛盾和沖(C)提高員工的工作積極(B)使考評者了解員工意D允許員工對考評結果提出異090567、績效反饋的主要目的是）（A）改進績效（B）指出員工的不足（C）激勵員工（D）提供更好的工作方法0911113、導致績效不佳的原因可能AB(C)工作流程不合AD組織領導不得1..在績效管理的總結階段中，對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎和前提是）(A)對企業(yè)績效管理體系的診斷(C)對企業(yè)績效管理制度的診(B)對考評者全面全過程的診(D)對被考評者全面全過程的診0811113、在績效考評的總結階段要完成的工作有）(B)對企業(yè)現(xiàn)存問題的分析報(((()形成考評結果的分析報)對業(yè)績優(yōu)異的員工給予獎)提出調整和修改績效管理體系的具體計劃)制定下一期人力資源管理各方面的調整計劃080567、企業(yè)組織的績效開發(fā)的目的是)(B)提高組織的知名度DA改善組織的環(huán)(C)提高組織效率和經(jīng)濟效簡答題：績效管理簡答題：績效管理總流程的設計包括五個階段？第二單元績第二單元績效管理系統(tǒng)的運績效管理系統(tǒng)的運第績效管理系統(tǒng)的運第二單［知識要求績效面談的種類（掌握各類型面談的內容、優(yōu)缺點）一、按照具體內容區(qū)分二、按照具體過程及其特點區(qū)分單向勸導式面談對于改進員工行為和表現(xiàn)的效果是十分突出缺乏雙向的交流和溝雙向傾聽式面談為下屬提供參與考評，與上級交流的機難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標解決問題式面談幫助下屬解決問題，提出改進績效的計劃和目標綜合式績效面談系統(tǒng)設計系統(tǒng)設計運行與開第二單元系統(tǒng)運行第三單元系統(tǒng)開發(fā)第一單元系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)的運第二單績效管理系統(tǒng)的運第二單［能力要求一、提高績效面談質量的措施與方法二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決二、績效改進的方法與二、績效改進的方法與策1、分析工作績效的差距與原2、制定改進工作績效的3、組織變革策略與人事調整1.分析工作績的1.分析工作績的差距①目標比較法水平比較②③橫向比較法2.查明產(chǎn)生差距的原因（如圖4-3、4-圖4-員工績效的影響因素圖（組織設計和功能不健作業(yè)流程和工作程序不合理組織設計和功能不健作業(yè)流程和工作程序不合理崗位設置不科學分工不明確專業(yè)素質技能水平偏工作缺少主動性和積極工作計劃性不周缺乏可行性對新技術新公益缺乏深入了組織原因個人原績效影響因素分析其他原管理原加工工藝裝備陳舊需要更管理制度有待于修改完圖4-工作績效影響因素因果分析圖（（二）制定改進工作（二）制定改進工作績效的策略（預防性策制止性策性差錯和失誤的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷地提高自己的工作業(yè)（二）制定改進工作績效的策略（二）制定改進工作績效的策略（是通過制定一系列行為標效低下的行為。資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等三個方面的作用利益激注①繼續(xù)強化某種行為的勵，如表彰、獎勵完成任務所帶來的滿足感；利益激注①繼續(xù)強化某種行為的勵，如表彰、獎勵完成任務所帶來的滿足感；發(fā)揮作用的激勵理想激②目標激③榜樣激④培訓激⑤任務激關懷激⑤榮譽激環(huán)境員工激勵類型與方式的構成（圖4-1.員工自我矛1.員工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.組織目標矛盾。解決方1.在績效面談中,以行為為導向,以事實為依據(jù),以制度為準繩2.在績效考評中,一定將過去的、當前的、今后可能的目標區(qū)分開。3.適當下放權限,鼓勵下屬參與??A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股??A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股????答：問題一目標比較法（2分）;橫向比較法（2分②水平比較法（2分?問題二預防性策略和制止性策略（4分）;向激勵策略和負向激勵策略（4分）③組織變革策略與人事調整策略(4分?0705.簡答題0705.簡答題1.請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應如績效管理中存在的矛盾沖突：由丁考評者與被考評者烈方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：①員工自我矛盾(2分)；②主管自我矛盾(2分)；③組織目標矛盾(2分化解績效管理中存在的矛盾沖突的措施：①在績效面談中，做到以行為為導向．以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段。本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬的錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。(2分)②在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開．將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，采用具體問題具體分析解決的策略。分)③適當下放權限，鼓勵下屬參與。(2分)0711113、根據(jù)面談內容的不同，績效面談可以區(qū)分為(A)績效計劃面談(B)績效提高面談(C)績效指導面)0711113、根據(jù)面談內容的不同，績效面談可以區(qū)分為(A)績效計劃面談(B)績效提高面談(C)績效指導面 D績效總結面談(E)績效考評面C)有利于改進員工行為和表現(xiàn)，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。(A)雙向傾聽式面談(B)績效指導面談(C)單向勸導式面談(D)績效計劃面談100567、（C)在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。A績效計劃面(B)績效指導面(C)績效考評面D績效總結面（D）即在本期績效管理活動完成之后，將考核結果以及有關信息反饋給員本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。（A）績效計劃面談（B）績效指導面談（C）績效考評面談（D）績效總結面談)是在本期績效管理活動完成之后的面談。50 A績效考評面(B)績效總結面(C)績效計劃面D績效指導面談）0811114、根據(jù)面談的具體過程及特點，可以將績效面談分為A解決問題式(B)單向勸導式(C)績效考評式(D)雙向傾聽式(E)綜合式績071167)要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。AA雙向傾聽式面(B)績效計劃面 (C)單向勸導式面D績效指導面091167B)面談是在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種形式的面談。A)單向勸導式(B)綜合式績(C)雙向傾聽D解決問題式.68、適用于促進員工潛能的開發(fā)和全面發(fā)展的績效考核面談類型為B）A單向勸導式面(B)綜合式績效面(C)雙向傾聽式面D解決問題式面B(C)(A(B(DBDE）.分析工作績B(C)(A(B(DBDE）.分析工作績效差距的具體方法(B)目標比較(C)水平比較D縱向比較法A行為比較法(E)橫向比較114際情況出發(fā)，制定）()預防性策略(B)人事調整策(C)制止性略D(E)應急性策略.、在績效考核管理中，通過對下屬員工采取懲罰的）C(B(CDA正激勵策略系統(tǒng)設計系統(tǒng)設計運行與開第二單元系統(tǒng)運行第三單元系統(tǒng)開發(fā)第一單元系統(tǒng)設計座談問卷調座談問卷調查查看工作記錄法總體評價—人事決策功能—開發(fā)人力資源功考評方考評方第二單元客觀考評第三單元考評方法第一單元主觀考評第一單行為導向型主第一單行為導向型主觀考評方（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法第二單行為導向型客觀考評方第三單結果導向型考評方（目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法—多因性—多維性——多因性—多維性—動態(tài)性—管理人員—技術人員—工人——市場營銷人員特征行為結果［知識要求u［知識要求u員工績效三大特征1、多因2、多維3、動態(tài)u三大效1、特征2、行為3、結果［知識要求一、品質主導型：“人怎么樣采用特征［知識要求一、品質主導型：“人怎么樣采用特征性效標，考評員工潛質（心理品質、能力素質操作性、信度和效度較序指標名1忠誠度2誠信度3理解能4創(chuàng)新能……二、行為主導型：“干什么，如何二、行為主導型：“干什么，如何干采用行為性效標，考評員工工作方式和工作行為重過程而非結果考評標準較容易確定，操作性較強適合于管理性、事務性工作，尤其是對人際接觸和交往頻繁的崗位序指標名1責任2主動3協(xié)作4紀律三、效果主導型：“干出了什么三、效果主導型：“干出了什么具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的崗位不適合事務性工作崗位人員的考評銷售部經(jīng)理：人事經(jīng)理：序指標名1招聘完成2培訓效3招聘費4培訓費5人事檔案管序指標名1新業(yè)務收2新業(yè)務回款3客戶滿意4市場信息支5新業(yè)務銷售費考評重優(yōu)不導型考評重優(yōu)不導型能力考評導型標準易確定、易操事務性工作導型標準易確定、易操等員工（P198-（P198-一、排列法優(yōu)點：簡單易行，費時少。減少過寬和趨中一、排列法優(yōu)點：簡單易行，費時少。減少過寬和趨中誤差缺陷：主觀性強，不適合跨部門人員評價，業(yè)績相近很難進行評價，員工不能得到優(yōu)缺點反饋。1王2錢3趙4張5李二、選擇排二、選擇排列法(交替排列三、成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)三、成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，或存在明顯的不足和差距缺點：如果人員數(shù)目過多，費時費力，考評質量也受影響X?A F排A +6B- +4C- +2D- +3E- +5F- 1匯 排6 1對策：強制分配對策：強制分配 四、強制分布法（強迫分配法、硬性分 四、強制分布法（強迫分配法、硬性分配法 假設：員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布。按照正態(tài)分布的規(guī) 優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：如果員工的能力分布呈現(xiàn)偏態(tài)，該方法不適合。等優(yōu)秀5%良好20%中等50%較差20%最差5%姓張××………王××………李××………吳××………趙××………——強制分布法10%20%40%20%10%——強制分布法10%20%40%20%10%趙錢劉李王孫孔孟周鄭趙錢劉李王孫孔孟周鄭.綜合分.綜合分析3、某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級。分別占10%、20％、40%、20％、l%，如果員工有一次被排在訓后根據(jù)考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則請回答下列問題9分財務部是否適合采用強制分布法進行績效考評？為什么強制分布法有何優(yōu)點和不足？（11分?答：（1）財務部?答：（1）財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評。其原因是：①強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是不少數(shù)。②從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。（2）該方法的優(yōu)缺點①可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。②適用范圍有如果員工的能力呈偏態(tài)分布該方法就不適合了。③只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距。④不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準確可靠的信息。???????第一單行為導向型主觀考評方法優(yōu)點第一單行為導向型主觀考評方法優(yōu)點減少結果過寬和趨中誤差、結果可作為薪資獎金或一般缺按最優(yōu)、最差，再次優(yōu)、次差將所有員工排序。比前者有效，適用性廣上級可直接排序；還可擴展到自我、同級、下級等其他考評方式之中?1、排列法2、選擇排列法?3、強制分布法4、成對比較法按一定比例（或％）將員工歸到各個類別，一般為五類優(yōu)點：能避免評分過寬或過嚴，克服平均主義。缺點：不適宜員工能力的態(tài)分布；難以具體比較差異；無法診斷工作問題確定工作要素；對員工各工作要素逐一比較；排序；匯總整理；求處被評者所有要素平均排序值。優(yōu)：發(fā)現(xiàn)員工特色及不足和差距缺：費時費力；不適宜員工人數(shù)多行為導向型主觀考評方法優(yōu)缺排列簡單易行；花費行為導向型主觀考評方法優(yōu)缺排列簡單易行；花費時間少；減少過寬或趨中的誤差主觀性強；不能用于比較不同部門；員工不能得到優(yōu)缺點的反饋選擇排列法較為有效的排列方法，可用于上級、自我、同級、下級考評成對比較法容易發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點員工數(shù)目過多時，費時費力，考評質量受到制約和影響強制分布法避免考評者過分嚴厲或寬容；克服平均主義難以具體比較員工差別；不能為診斷工作提供準確可靠的信息0905.69、一般來說，員工績效基本特征不包括（（A）發(fā)展性（B）多因性（C）多0905.69、一般來說，員工績效基本特征不包括（（A）發(fā)展性（B）多因性（C）多維性（D）動態(tài)性A)導向型績效考評，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”。0911.68(A)品(B)特(C(DA0705.68)較注重工作業(yè)績，特別是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻(C)價值主導型考評方法(D)品質主導型考評方法C0711.69、假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布的績效考評方法為()(A)關鍵事件(B)行為觀察法(C)強制分布法(D)目標管理C1005.68、(A)品質導向）的績效考評著眼于專評“干什么”“如何去干的“等內容。(B)過程導向型(C)行為導向型(D)效果導向型業(yè)的績效管理主要采取以下步驟和方法業(yè)的績效管理主要采取以下步驟和方法取其述職報告，再由員工及上級領導根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領導、部門內同事、下屬”（2：3：重）加權平均得出總分步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領導。每評結果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示E等比ABCD步，考評結果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而B等級的將被淘汰或。（1）（2）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法上述考評方法有哪資格-力師出改進建議（l）使用考評方答：第一步使（l）使用考評方答：第一步使用了多考核主體，或多維度（多因素）、多視角、360度考評方法（給出一說法即可）,采取領導、部門內同事、下屬分別評價的方法。（3分第二步使用了強制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領導四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法（3分（2）考評方法的不足與改進建議（指出不足給1分，提出改進建議給2分①領導、部門內同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面，應增加自我考評必要時增加外部考評提高考評的全面性（3分）②強制分布比例可以進一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高，應克服強分布法的不足，根據(jù)自身情況適當調整比例（3分）③考評結果只應用到晉升和淘汰使用范圍較窄還可以應用于人力資源管理多個面，擴大激勵效果。（3分考評方考評方第二單元客觀考評第三單元考評方法第一單元主觀考評員工完成任務時有有效工作和無效工作的工作行為稱之為關鍵事件員工完成任務時有有效工作和無效工作的工作行為稱之為關鍵事件。觀察和記錄員工特定的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。優(yōu)點????對事不對人、以事實為依據(jù)，注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境考評的是員工長期表現(xiàn)，具有較大時間跨度為考評者向被考評者解釋績效考評結果提供依是其它考評方法的一種很好的補缺點???記錄和觀察費時費力能作定性分析，不能作定量分析不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較將關鍵將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，形成一張行為等級評價表在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化。五大步建立最終的行為定點評價表審核確定各關鍵事件的考核等級重新分配關鍵事件五大步建立最終的行為定點評價表審核確定各關鍵事件的考核等級重新分配關鍵事件初步建立績效評價等級確定關鍵事件?優(yōu)點?優(yōu)點（1）對員工績效的考量更加精確。（2）評價標準更加明確確。（3）具有良好地反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）各績效要素相對獨立性強，有利于綜合評價缺點（1）費時費力，費用高（2）這種考核方法所使用的考核尺度是行為導向的，因而要求考核者對正在執(zhí)行任務的員工進行評價，而不是針對預期的工作目標進行評價。（3）考核者嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時往往會困難，因為有時一個員工的行為表現(xiàn)可能出現(xiàn)在量表的兩端，科學地設計過程有助于盡量避免這種情況，但實踐中難免會有這種情況發(fā)生。?0905.0905.分P201-又稱觀察評價法、行又稱觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。在關鍵事件法的基礎上發(fā)展而來，與行為錨定等級評價法大體接近。主要是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。 優(yōu)點：克服了關鍵事件法不能量化、不可比和不能區(qū)分行為重要性的缺點。缺點：編制較為費時費力可能會使考評者和員工忽略行為過程的結果用一系列的形用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。優(yōu)點缺點行為導向型客觀考評方法對比行為導向型客觀考評方法優(yōu)缺關鍵行為導向型客觀考評方法對比行為導向型客觀考評方法優(yōu)缺關鍵事件法對事不對人；提供客觀事實依據(jù)；體現(xiàn)整體表現(xiàn)；了解員工改進和提高業(yè)績過程費時費力；不能定量分析不能區(qū)分行為的重要程度難以在員工之間比較行為錨定等級評價考量更加精確；標準明確；良好的反饋能力；具有良好的連貫性和信度；考核的維度清晰，便于綜合評價費用高，費時費行為觀察法使關鍵行為得以量化；可以區(qū)分行為的重要性費時費力；忽視行為過程的結果加權選擇量表法打分容易；核算簡單；便于反適用范圍較0805.、以下關于關鍵事件法的說法正確的有）(C)描述了員工行為產(chǎn)生的結0805.、以下關于關鍵事件法的說法正確的有）(C)描述了員工行為產(chǎn)生的結(B)描述了員工的行AD描述了行為產(chǎn)生的背(E)員工自己描述工作中的關鍵事0811.115、關鍵事件法可以為其他考評方法提供參考依據(jù)，其特點為（ACDE）(A)時間跨度(D)記錄和觀察費時（B員工的短期表（C)能做定性分()提供客觀事實依B0711.68、關鍵事件法的缺點是((A)無法為考評者提供客觀事實依)DA1005.69、以下關于行為錨定等級評價法的說法錯誤的是）(A設計和實施的費用比較低(C績效評價的等機是59(B將關鍵事件和等級評價有效的結合(D是關鍵事件法的進一步拓展和應用0905.115、行為錨定等級評價法的優(yōu)點有）（C）反饋功能較好（A）考評更加精準（D）考評維度清晰（B）考評標準明確（E）實施的費用低C5..加權選擇量表法用一系列的形容或描述性的語句，說明員工的各種()(A工作能力(B)工作態(tài)(C)工作行D工作潛5.綜合5.綜合分析題3、光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變能力、協(xié)調配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。(1)請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾類?企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法?(5分答：績效考評的類型及管理人員的考評方法：(5分主導型三種。(3分)②對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。(2分(2)請運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。(15分光華公司管理人員考評表【基本資料】(2分考評崗位 所在部門：光華公司管理人員考評表【基本資料】(2分考評崗位 所在部門： 被考評者 考評者：【考評說明】(4分考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內：5表示95%～100%都能觀察到這一行為;3表示75%～84%都能觀察到這一行為;1表示0～64%都能觀察到這一行為;【考評項目】(6分團隊精4表示85%～94%都能觀察到這一行為;2表示65%～74%都能觀察到這一行為;NA表示從來沒有這一行為。(1)大方地傳播別人需要的信息;(2)推動團體會議與討論;(())()確保每一個成員的參與經(jīng)過深思為他人提供展示其成果的機())(5)了解激勵不同員工的方式;()(6)若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決【等級劃分標準】(2分(A：6～10分：未達到標準;C：16～20完全達到標準;本考評項目等級：(【簽字確認】(1分考評者 日期：年月日B：11～15分：勉強達到標準;D：21～25出色達到標準;)E：26～30分：最優(yōu)秀被考評者：考評方考評方第二單元客觀考評第三單元考評方法第一單元行為導向主觀考評第三單元結果第三單元結果導向型考評方法結果導向性的考評方法是以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。結果導向型的四種評結果導向型的四種評價方法優(yōu)點：直接反映工作內容、易于觀測，失誤少，員工參與、缺點：難以有統(tǒng)一目標，不橫比，不能是晉升決策依據(jù)。優(yōu)點：全面評估，為員缺點：較高的管理成本目標管理法成績記錄法先由考評者把自己的工作成績寫在成績記錄表上，由上級主管驗證；最后，外部專家評估確定個人績效優(yōu)點：適合于科研教學、技缺點：需外部專家參與，人、優(yōu)點：簡單易行、節(jié)省人、物缺點：需要建立企業(yè)基礎管理，建立健全各原始記錄。優(yōu)點：結果易觀優(yōu)點：結果易觀測，很少出現(xiàn)評價失誤缺點：難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較不能為以后的晉升決策提供依據(jù)局限性：需要局限性：需要外請專家，成本較高，耗費時間較長結果導向型評價方法對比第元結果導向型評價方法對比第元結果導向型評價方法優(yōu)缺目標管理法結果易于觀測易于反饋和輔導；提高員工工作的積極性難于對工作績效進行橫向比較，不能為晉升決策提供依據(jù)績效標準法標準更為詳細具體員工有更明確的指導和激勵作用較高的管理成本直接指標法簡單易行；節(jié)省人力、物力和管理成本對一線人員的統(tǒng)計工作要求較高成績記錄法適合于從事科研教學工作的人員，因其工作無法完全固化衡量人力、物力耗費很高，時間也很長避免和解決績效考評中可能出現(xiàn)偏誤的措施：1、制定出科學合避免和解決績效考評中可能出現(xiàn)偏誤的措施：1、制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素標和標準體2、選擇恰當?shù)目荚u工具和方3、績效考評的側重點放在績效行為和產(chǎn)出結果4、為了避免個人偏見誤差，采用360度考評方5、重視對考者的培養(yǎng)訓6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管?2012年5月綜合題?2012年5月綜合題?3某公司多年來為了提高對一線員工的績效管理水平，一直堅持分類管理原則，即一般生產(chǎn)崗位的人員采用結導向型的方法，如以生產(chǎn)原始記錄為基礎的直接指標法，而服務性和輔助性崗位的人員則采用導向型考評方法，如行為觀察量表法等。這些雖然能體現(xiàn)崗位工作性質和特點但人力資源部常收到員工投訴，出現(xiàn)了諸如考評指標過高或過低，同級崗位員工績效水平相當?shù)荚u結果相差很大，各級主管對考評程序和方法把握得不好，各個單位進