組織行為管理學(xué)

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院

許玉林1可編輯版第五部分：組織管理中

的領(lǐng)導(dǎo)行為2可編輯版第十二章：領(lǐng)導(dǎo)行為的一般概念第一節(jié)：概論一、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是一種職位象征領(lǐng)導(dǎo)是個體行為和人格特征的體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是一系列的行為過程“領(lǐng)導(dǎo)是一種直接的人際影響力、是溝通過程所表現(xiàn)出來的一種達成組織目標(biāo)的能力。”“領(lǐng)導(dǎo)是在期望和交互作用中所表現(xiàn)出來的對組織的創(chuàng)造力和維持才能?！?可編輯版“領(lǐng)導(dǎo)是一種對組織運行的持久影響力?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)是一種人際交互作用，即領(lǐng)導(dǎo)的行為可以決定著他人的生產(chǎn)效率?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)是一種促使下屬按照所要求的方式進行活動的過程。”“領(lǐng)導(dǎo)是一項程序，使人在選擇目標(biāo)及達成目標(biāo)上接受指揮、導(dǎo)向和影響。”“領(lǐng)導(dǎo)是指引和引導(dǎo)個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)其目標(biāo)的行動過程?！鳖I(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)的屬性、領(lǐng)導(dǎo)行為、被領(lǐng)導(dǎo)者的行為、情境因素）4可編輯版二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)制度的發(fā)展1、家長制行政領(lǐng)導(dǎo)

資本主義發(fā)展初期，老板－－企業(yè)所有者，也是經(jīng)營者2、1841.10.5，美國馬薩諸塞州發(fā)生了一起客車相撞事件社會反映大多認為老板沒有能力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在議會的推動下，建立責(zé)任制，選擇管理人才經(jīng)理階層的興起所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開出現(xiàn)技術(shù)專家（硬專家）進行管理5可編輯版3、管理階層的興起－－靠專家

管理成為科學(xué)4、管理專家集團－－智囊團、思想庫、董事會等倡導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)三、領(lǐng)導(dǎo)的功能組織設(shè)計工作導(dǎo)向內(nèi)部動力組織管理6可編輯版第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素一、領(lǐng)導(dǎo)所要解決的問題6W理論：What何事Why何故When何時Where何地Who何人How如何7可編輯版二、領(lǐng)導(dǎo)效能的個人因素分析

我具備什么條件？什么得到了利用？我需要什么？知識技術(shù)能力個人品質(zhì)能力權(quán)力聲望時間精力資源8可編輯版第三節(jié)：研究領(lǐng)導(dǎo)行為的理論一、特質(zhì)論：認為領(lǐng)導(dǎo)者具有一般人沒有的特質(zhì)很多研究者都否定了這一點，主要是因為不同工作的管理者具有不同的素質(zhì)要求高層與中層管理者的比較研究9可編輯版十一項顯著差別數(shù)學(xué)應(yīng)用能力視覺的快速和準確性空間形象化數(shù)學(xué)推理能力；語言推理能力說話的深刻程度；領(lǐng)導(dǎo)的推理能力一般活動精力個人關(guān)系朝氣活力對宗教的重視（最后三項中層高于高層）人際特征上，高層有活力和精力，而中層注意搞好人際關(guān)系10可編輯版二、行為理論（類型學(xué)說）領(lǐng)導(dǎo)分為不同的類型不同類型的領(lǐng)導(dǎo)都具備不同的行為特征三、情境改變理論領(lǐng)導(dǎo)行為受環(huán)境因素的影響，因此要根據(jù)不同的情境采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法。11可編輯版四、綜合模式

品質(zhì)理論A、行為特征B、生理特征

行為理論A、人的行為B、生產(chǎn)、工作行為

情境改變理論A、領(lǐng)導(dǎo)B、員工C、環(huán)境12可編輯版第十三章：領(lǐng)導(dǎo)理論及其應(yīng)用第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論一、早期理論40－50年代，素質(zhì)論試圖去預(yù)測人可能成為領(lǐng)導(dǎo)及他們的素質(zhì)決定于他們的工作是否成功。案例中，蘇的特質(zhì)是什么？聰明的、極好的適應(yīng)協(xié)調(diào)能力；獨特性、熱情的、固執(zhí)的、是否能夠良好地處理人際關(guān)系。她是否展示出她的老練、同情心、忍耐力按照素質(zhì)論，蘇也許是個好的領(lǐng)導(dǎo)者，但她不是13可編輯版1、限制因素：不能設(shè)想一個人不具備某些特質(zhì)就能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者在一種情景下可能是好的領(lǐng)導(dǎo)者，而另一種情景下未必是如智力、社會成熟度、內(nèi)在驅(qū)力和獲得感、對人際關(guān)系的態(tài)度等可能有助于領(lǐng)導(dǎo)者，但沒有明顯的證明2、現(xiàn)在的研究WarrenBenius的準則14可編輯版（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須擴展他們素質(zhì)的范圍的強度以彌補他們的不足。（2）領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個理性主義者。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一個像修補匠那樣（手足之措或壞哪補哪）（3）他必須有對重要事件和連續(xù)事件的感知能力，能夠從過去預(yù)測現(xiàn)在，從現(xiàn)在預(yù)測將來。（4）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是帶頭上和站在冒險實驗的前沿，就像公雞一樣。（5）領(lǐng)導(dǎo)者必須得到信息，學(xué)會怎樣去迅速處理信息，并使之進入已有的模式。（6）領(lǐng)導(dǎo)者是一個社會建筑師，研究和形成“工作文化”。（7）領(lǐng)導(dǎo)別人首先必須知道自己。15可編輯版二、變化中的管理者現(xiàn)存的素質(zhì)論都側(cè)重于有效管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力的重要性RobertHows（赫斯）建議，領(lǐng)導(dǎo)魅力的四個要素：支配性（權(quán)力）自信心對他們產(chǎn)生影響的需求使人信服的道德行為規(guī)范（表現(xiàn)）利用魅力去影響16可編輯版領(lǐng)導(dǎo)要激勵下屬去爭取比他們原有的期望做得更好，有三種方法：1、增強員工創(chuàng)造高產(chǎn)業(yè)和績效的愿望和要求2、顯示員工在團隊精神中的價值高于他們自己的興趣3、增強推動員工的需要水平案例：蘇有自信心、道德行為、支配欲望、對下屬影響的需要，但為什么沒有做好？結(jié)論：這些素質(zhì)是重要的，但不一定能保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性。同時她還必須具備與員工同樣的導(dǎo)向通過評價他們的潛能，建立目標(biāo)，個人的不同分工工作，增加下屬的責(zé)任，授權(quán)與挑戰(zhàn)性工作，（自身成為障礙）提供創(chuàng)造性環(huán)境等17可編輯版三、素質(zhì)論的一些研究重要性個人品質(zhì)非常重要督察能力事業(yè)成功自我實現(xiàn)自信決斷性中等重要對工作穩(wěn)定的需求主動與人交流對優(yōu)厚薪金的需求外觀感受的成熟度最不重要男性—女性

18可編輯版19可編輯版20可編輯版?zhèn)€人品質(zhì)：才智首創(chuàng)精神督察能力自信心與員工的親切程度決斷能力男性—女性激勵品質(zhì)：工作穩(wěn)定的需求對獎金的要求維持別人權(quán)力的要求自我實踐但要求事業(yè)成就的要求

21可編輯版四、評價1、忽視了領(lǐng)導(dǎo)的行為方式和對管理的影響。2、忽視了環(huán)境的影響3、把管理的有效性只歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者自身并沒有考慮到其他因素。4、素質(zhì)只是一種可能，而不是管理本身22可編輯版第二節(jié)：行為理論一、產(chǎn)生：50年代，素質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性上出現(xiàn)了困難側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向性分析：領(lǐng)導(dǎo)是怎樣做的（行為）領(lǐng)導(dǎo)是怎樣領(lǐng)導(dǎo)群體的（被領(lǐng)導(dǎo)者的行為）23可編輯版二、領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向所有的研究都是以兩個維度進行：工作導(dǎo)向：工作結(jié)構(gòu)（使行為進入工作的基本傾向性）告訴員工，你要做任何你能做的事情，員工不參與決策員工導(dǎo)向（關(guān)心人，側(cè)重于激勵員工以他們自己的方式去工作，關(guān)心人的滿意度）24可編輯版三、俄亥俄州大學(xué)的研究四分圖理論工作結(jié)構(gòu)導(dǎo)向——領(lǐng)導(dǎo)者使其自己和員工的角色服從于組織的目標(biāo)（工作程序、分配員工工作和保持清晰的標(biāo)準）關(guān)心人的導(dǎo)向——雙向溝通、關(guān)心個體的需要和感情，互相信任25可編輯版低高低高低績效高不滿高流動高績效高不滿高流動低績效低不滿低流動高績效低不滿低流動關(guān)心人的導(dǎo)向工作結(jié)構(gòu)導(dǎo)向26可編輯版密執(zhí)安的研究主要研究在于不同工作績效的工作群體采用不同的管理方法高工作績效的群體，管理要更多地側(cè)重于管理員工？對工作進行指導(dǎo)。有的員工可以產(chǎn)生高效－－不要側(cè)重于組織，要側(cè)重于人。管理方格論1964年，布萊克/莫頓27可編輯版高關(guān)心人低低關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn)高9876543211234567891.9“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”注重人的需求、滿意度友誼的組織氣氛和工作環(huán)境9.9“團隊式管理”工作目標(biāo)的達成來自于群體的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中間型管理”適合的組織績效是通過人的滿意度和工作目標(biāo)的達成之間的平衡來完成的1.1“貧乏式管理”以最小的努力去工作維持著最低的組織成員和構(gòu)成9.1“任務(wù)式管理”高效的生產(chǎn)率，但人的因素降低到最低的限度

28可編輯版有效的管理必須遵循下列原則：（1）在交互影響的過程中應(yīng)用相互依靠的技能（2）開放的溝通形式（3）接受他人，這是一種趨向完美的能力（4）與員工共同擔(dān)負起問題的解決和做出決定的任務(wù)（5）共同解決不同的困難（6）人力資源的利用建立在團隊工作的基礎(chǔ)上（7）相互支持來自于團體的互相依靠（8）確立共同的目標(biāo)（9）公開的批評和單雙向的反映他們認為兩個維度之間的交相作用的效果要好于二者的相加。29可編輯版Moton（莫頓）和布萊克提出了一個“六階段方案”加管理發(fā)展計劃第一：實驗研討訓(xùn)練，分析管理方格，對自己的領(lǐng)導(dǎo)方式進行分析和評價。參加者是各不同部門的領(lǐng)導(dǎo)第二：配合默契，對照方格確定自己達成9.9的情況。參加者是同一部門的領(lǐng)導(dǎo)，促進與會人員的團結(jié)第三：小組間的相互作用使不同部門間的緊張和沖突通過小組成員的臺階來解決第四：組織目標(biāo)設(shè)置，利潤、成本、安全、人的滿足感第五：實現(xiàn)目標(biāo)第六：穩(wěn)定（改革和進步，評價和加強）30可編輯版四、領(lǐng)導(dǎo)體制理論四十年代勒溫研究了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對群體行為的影響利克特：比較----兩維因素哪一種更有效7個高生產(chǎn)率－－6個以人為中心，1個以工作為中心10個低生產(chǎn)率－－3個以人為中心，7個以工作為中心調(diào)查結(jié)論：1、高與低之間，職工的士氣無差別2、關(guān)心職工，生產(chǎn)率上升，反之，施加壓力，生產(chǎn)率下降3、領(lǐng)導(dǎo)與職工接觸多，生產(chǎn)率上升4、授權(quán)，生產(chǎn)率上升31可編輯版《管理新模式》四種管理體制：專制獨裁命令式溫和仁慈命令式協(xié)商式參與式評價每一種管理形態(tài)有八項特征：領(lǐng)導(dǎo)過程激勵手段溝通相互作用目標(biāo)設(shè)置控制程度績效目標(biāo)決策32可編輯版五、評價盡管很多研究支持行為理論，但是也有許多研究并未找出有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為與生產(chǎn)率、出勤、流動等之間的關(guān)系有很多其他因素也影響領(lǐng)導(dǎo)的效率批評行為理論限制了預(yù)測和解釋領(lǐng)導(dǎo)行為的能力交換理論試圖擺脫這些限制33可編輯版Graen（哥瑞恩）對單一類型的領(lǐng)導(dǎo)方式進行了挑戰(zhàn)，他研究了領(lǐng)導(dǎo)和他的群體之間的交互作用領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整了各種資源，如增加工作的范圍、決策的影響、開放的溝通，使員工更多地進入組織的角色。分兩個部分進行研究：1、允許組內(nèi)有更多的自由度，自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)2、不允許更多范圍的自由度，雇用助手。表明同樣的領(lǐng)導(dǎo)行為可能導(dǎo)致不同的管理結(jié)果。假如1、自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)2、雇用助手（缺乏能力，缺少關(guān)心，缺乏對管理的感覺，阻礙增多，缺乏有價值的獎勵34可編輯版情景的影響：StevenKerr（科瑞）：假定了影響因素員工的因素職業(yè)能力經(jīng)驗?zāi)芰B(tài)度工作職位的層次期望關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)的行為對組織感性的認識心理素質(zhì)35可編輯版管理者的因素態(tài)度和行為與其品質(zhì)管理特征之間的相似程度對上層影響的程度工作因素時間的迫切性危險程度言行出現(xiàn)誤差壓力水平自動化工作范圍工作的重要性和必要性模糊程度

管理的方式和三個因素的狀況如何36可編輯版第三節(jié)：情景理論

沒有任何一種行為理論適合于所有的情景，情景理論是行為理論的延續(xù)一、麥格雷格的X、Y理論最早的情景理論視員工的組成、情景不同而采取不同的方式進行管理，開始了員工的行為的研究X、Y即是情景超Y理論－－X、Y式的混合管理37可編輯版X、Y理論與管理類型和行為的關(guān)系假設(shè)人的行為遵從X理論或Y理論管理類型或行為傾向表現(xiàn)出原理和避開的或開放和接近的關(guān)系，狹窄的和玩世不恭的或開闊的現(xiàn)實的觀點看待人的行為內(nèi)部調(diào)整1、自我動機、自我評價類型表現(xiàn)和限制因素2、不同管理行為所獲得的過去經(jīng)驗評價實際的管理行為獨裁的、嚴格控制的、家長制的、協(xié)商的、控制的、咨詢式的、協(xié)商參與式的、默契的1、工作和決策是分離的2、政策目標(biāo)管理混合型外部調(diào)整1、任務(wù)的特點或決策的性質(zhì)2、時間的緊張感3、組織的政策、結(jié)構(gòu)和氣氛4、給下屬價值的評價以及群體參與程度的狀況5、經(jīng)濟和法律的壓迫感6、組織環(huán)境因素的變化和固定程度38可編輯版二、費德勒的理論發(fā)展了“LPC”量表“最難相處的同事”量表——測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。用LPC來評測兩種傾向的人：1、工作導(dǎo)向：控制的、活動的、結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)2、人際關(guān)系導(dǎo)向：容許的、被動的、考慮領(lǐng)導(dǎo)的39可編輯版低LPC的領(lǐng)導(dǎo)更具有完成工作，高績效的能力。通過工作的競爭，工作績效的價值，來發(fā)展人際關(guān)系和獲得自我尊嚴高LPC：好的人際關(guān)系，更多地考慮他人，從與他人的關(guān)系獲得滿足，但與完成工作和成功沒有關(guān)系低LPC－－工作高LPC－－關(guān)系認為影響領(lǐng)導(dǎo)績效的情景變數(shù)有三個：1、管理者與下層的關(guān)系：對上級的信任、喜愛、忠誠、吸引力等2、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)：對工作責(zé)權(quán)范圍的清晰程度3、管理的者權(quán)力地位：正式職權(quán)、組織對管理者權(quán)力的支持程度、實有權(quán)力決定的40可編輯版41可編輯版對領(lǐng)導(dǎo)的有利性有利中間狀態(tài)不利情景類型12345678（1）好好好好無

（2）明確不明確不明確明確不明確不明確（3）強弱強弱＋－＋－高生產(chǎn)率領(lǐng)導(dǎo)方式指令型寬容型

？？指令型

42可編輯版

1.00

0

－1.00

權(quán)力地位1強2弱3強4弱5強6弱7強8弱工作任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系好差情景的有利性好壞

正相關(guān)人際關(guān)系導(dǎo)向高LPC較好負相關(guān)工作關(guān)系導(dǎo)向低LPC較好LPC與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的相關(guān)系數(shù)43可編輯版三、豪斯的途徑－－目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)試圖去影響下屬對目標(biāo)的認識，并達成目標(biāo)，績效為目標(biāo)理論伊文斯（加）、提出1968年理論基礎(chǔ)：期望理論四分圖管理者選擇適于環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)方式改善下級的心理狀態(tài)（激勵）完成任務(wù)滿足達成目標(biāo)44可編輯版六條管理者所必須遵從的原則1、明確工作任務(wù)2、承認并刺激下級對獎勵的需求3、獎勵達成目標(biāo)的員工和成就4、支持員工的目標(biāo)作出的努力5、為員工掃除障礙6、提高員工獲得滿足感的機會45可編輯版期望有兩類報酬：工作一般結(jié)果基本報酬滿足各種需要一般結(jié)果晉升手段（途徑）46可編輯版四種領(lǐng)導(dǎo)方式：1、指令式2、支持型3、參與型4、成就型四種方式在同一管理者身上同時存在，視情景不同進行選擇使用影響因素：員工的特點－－教育程度、素質(zhì)等環(huán)境因素－－工作性質(zhì)、權(quán)力組織47可編輯版工作性質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系圖高工作滿意度低高領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)性低工作結(jié)構(gòu)明確工作結(jié)構(gòu)不明確48可編輯版領(lǐng)導(dǎo)方式（1）（2）（3）（4）員工特點環(huán)境下屬認知激勵結(jié)果1、滿足感（工作報酬）2、接受領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者

報酬）3、績效（努力

工作成果

報酬）49可編輯版工作情景與有效工作方式的選擇

情景特點領(lǐng)導(dǎo)方式指令式支持式獲得式參與式工作：結(jié)構(gòu)明確結(jié)構(gòu)不明確目標(biāo)明確模糊目標(biāo)NYNYYNYNYYNYYNYN下屬：良好技能不具備技能高成就需要高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權(quán)力形式：廣泛的限制的NYYYYYYY工作群體：高聚力的社會結(jié)構(gòu)有合作經(jīng)驗NNNNNNYY組織文化：支持參與的成就導(dǎo)向的NNNYNNYN50可編輯版四、弗魯姆和耶頓的規(guī)范理論沒有任何固定的管理模式——決策的研究通過改變下屬參與決策的程度來決定領(lǐng)導(dǎo)者的行為兩大類因素：決策的質(zhì)量和決策為下屬接受的程度領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)選擇領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的準則決策質(zhì)量原則決策可接受性原則51可編輯版五、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期論赫西（PanlHersey）和布蘭卡特（KennethBlanchard）：有效的管理者要同時考慮工作行為關(guān)系行為人的成熟度不同成熟度參與的有效性52可編輯版高關(guān)系行為低低工作行為高53可編輯版參與式說服式高關(guān)系、低工作高工作、高關(guān)系授權(quán)式指令式低關(guān)系、低工作高工作、低關(guān)系高關(guān)系行為低低工作行為高高度成熟中等成熟比較成熟不成熟下屬的成熟度54可編輯版參與的有效性

432155可編輯版第四節(jié)：比較分析一、各種理論都有其側(cè)重二、權(quán)變理論的管理思想是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的指導(dǎo)三、避免教條式的管理56可編輯版第十四章：權(quán)力與策略第一節(jié)：權(quán)力和影響力一、什么是權(quán)力

權(quán)力是一種能代表（個人）資格的影響力，應(yīng)用權(quán)力可以采取一定的形式影響他人的活動。57可編輯版權(quán)力無好壞之分，只是應(yīng)用權(quán)力的結(jié)果有好壞之分人

無助，不能支配自己的行為、被動

缺少權(quán)力相反

擁有權(quán)力權(quán)力可能在一種情景下有效，在另一種情景中無效例：管理者有權(quán)干預(yù)工作，但無權(quán)干預(yù)人的生活58可編輯版1、權(quán)力帶有情景性2、權(quán)力的影響有時是直接的，有時是間接的（潛在的）。工作中應(yīng)用權(quán)力進行指導(dǎo)是直接的。工人談話－－領(lǐng)導(dǎo)無意之中走過來－－談話改變間接影響3、權(quán)力的大小依賴于別人對權(quán)力擁有者的依靠程度。

工人好好工作是因為依賴于領(lǐng)導(dǎo)給予獎勵。4、權(quán)力的大小依賴于個人素質(zhì)59可編輯版二、權(quán)力和影響力權(quán)力行使就是對他人施加影響力的過程個人因素影響過程改變行為行使權(quán)力權(quán)力他人因素情景因素60可編輯版三、權(quán)力的需求1、每個人都有權(quán)力的欲望：影響控制他人在群體中尋找領(lǐng)導(dǎo)地位說服他人被別人接受麥克雷蘭的成就需要論兩種權(quán)力類型：1、統(tǒng)治的動機－－粗俗的，好斗的等。拒絕進入組織和群體、以個人因素影響員工；2、創(chuàng)造良好的氣氛，下屬對責(zé)任和組織的概念都有良好的認識61可編輯版權(quán)力存在于各層次：個人、組織、群體、部門等對個人來講，擁有多少權(quán)力最適合2、在多數(shù)情況下，人總覺得權(quán)力太少，有了權(quán)力可以解決許多問題3、權(quán)力的擁有可以減少開支：如人群無權(quán)力結(jié)構(gòu)就會出現(xiàn)許多人際關(guān)系、工作問題62可編輯版第二節(jié)：權(quán)力的來源和類型一、個人權(quán)力傾向和社會權(quán)力傾向1、個人權(quán)力傾向－－支配他人，并使之服從，位于依靠權(quán)力擁有者的地位2、社會權(quán)力傾向－－成熟的表現(xiàn)，行使權(quán)力會給他人帶來好處，對組織有利63可編輯版二、權(quán)力的來源：1、職位權(quán)力－－正規(guī)和合法在組織中或工作中的職位管理者控制：獎勵、懲罰；集中、中心2、個人權(quán)力：專家領(lǐng)導(dǎo)的魅力同事的中心3、基于資源或信息基礎(chǔ)上的權(quán)力：不可替代的能力信息的掌握不確定的能力（學(xué)計算機，先學(xué)者可以教其他人）64可編輯版三、權(quán)力的類型：職位權(quán)力：法定的權(quán)力－－職位帶來的強制性權(quán)力－－恐懼造成的或帶有強制性服從獎勵權(quán)力－－報酬行為個人權(quán)力：專家式權(quán)力－－知識、經(jīng)驗、學(xué)歷等人際權(quán)力－－有吸引力、理性的等人格特征帶來的領(lǐng)袖權(quán)力－－魅力信息資源權(quán)力：信息資源權(quán)力－－擁有某種信息資源，如官倒等不確定權(quán)力－－能力的先掌握聯(lián)合性權(quán)力－－A與B關(guān)系好，B是權(quán)力人物，A也有了權(quán)力的影子代表性權(quán)力－－民主選舉65可編輯版第三節(jié)：權(quán)力的運用一、權(quán)力運用與個性、工作、組織的關(guān)系什么樣的權(quán)力是有效的怎樣適當(dāng)?shù)剡\用66可編輯版應(yīng)用適應(yīng)的權(quán)力67可編輯版二、運用權(quán)力的方法68可編輯版

工作描述、績效評價、時空安排、溝通形式都屬于間接的權(quán)力應(yīng)用69可編輯版直接權(quán)力和間接權(quán)力的使用原則：直接：1、權(quán)力的存在關(guān)系和權(quán)力使用者明白權(quán)力的性質(zhì)和強化，則使用迅速的特點，特別是在時間壓力下；2、每一種直接的權(quán)力都各有利弊：領(lǐng)袖魅力－－未來的態(tài)度較表現(xiàn)的行為要好專家型－－態(tài)度大于工作績效相互依靠權(quán)力和強制：都產(chǎn)生同樣的作用——產(chǎn)生威脅70可編輯版間接：1、環(huán)境的復(fù)雜性決定了不能簡單地應(yīng)用直接方式調(diào)解的功能2、通過長期的改變，對環(huán)境進行調(diào)整，如工作描述、績效評價、時間安排等總原則：不是說因為若人有了權(quán)力就得保證他去使用它或者有效地使用人需要權(quán)力人對情景、權(quán)力需要的認識71可編輯版管理者如何成功地運用不同方式產(chǎn)生影響：1、應(yīng)該認識到在運用權(quán)力時其它影響因素對產(chǎn)生權(quán)力行為的影響，如果他們不能有這些期望，就不能很好地運用權(quán)力；2、他們有一種較好的直覺，對權(quán)力的運用做出明顯的選擇判斷。他們知道什么樣的權(quán)力最易對不同類型的人產(chǎn)生作用以及每種權(quán)力的影響是什么，代價是什么，有什么樣的危險？？；3、他們在應(yīng)用所有的權(quán)力時，不要因為道德或偏見的因由來選擇權(quán)力的使用。應(yīng)該以能達成目標(biāo)來選擇合適的權(quán)力；72可編輯版4、建立職業(yè)目標(biāo)和確定每個人的職位是成功地運用權(quán)力的保證。管理的工作就是對組織的某個環(huán)節(jié)和部分進行有效的控制；5、他們運用所有的資源來產(chǎn)生和完善權(quán)力；他們要對“時間－行為”進行“投資”，使他們?nèi)〉酶叩穆毼粡亩黾訖?quán)力；6、在社會化進程中，權(quán)力影響行為的成熟表現(xiàn)，很少以沖動的形式或為他們自己的利益來使用權(quán)力；7、他們認識和接受1權(quán)力做為合理的影響，權(quán)力的運用是作用在人的生活上，權(quán)力所產(chǎn)生的是人與人的關(guān)系。73可編輯版第四節(jié)：組織的策略一、什么是組織策略

1、所謂組織策略是指在組織內(nèi)部促使群體或個人通過活動去獲得、發(fā)展和運用權(quán)力和其它資源，通過有效的選擇在不確定的或有爭議的情景中利用權(quán)力和資源達到他們想達成的結(jié)果或目標(biāo)。2、組織策略通常包括各種影響行為，從而增強和保護個人或群體的利益。

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3、策略活動在某種規(guī)范的程序和決策不能利用的選擇情景中，被認為是克服某些阻礙或消極因素的行為。人總是要保護自己的利益和目標(biāo)別人對“每個人都為達成的利益和目標(biāo)而活動的認識和彼此間的行為叫做“playingpolitics”－－對付策略保護自己的合法權(quán)力或說服共同利益。75可編輯版二、組織策略的作用在處理某些不明確或不一致的意見時，組織策略有三個方面的作用：1、策略可以提供一種機制用于克服人事工作中的不協(xié)調(diào)和在人與人工作不協(xié)調(diào)中求得有效的工作；2、組織策略可以幫助人們成功地運用有資格的人或資源妥善處理那些阻礙正式的工作程序所產(chǎn)生的問題；3、策略提供了必須的非正式溝通渠道人的權(quán)力傾向是怎樣的：雖然人有否認傾向獲取和應(yīng)用權(quán)力，但事實上，人們總是如何感覺在組織策略中的權(quán)力，并運用它來決定他們的績效。76可編輯版三、策略行為的必然條件1、沖突：各種資源的沖突，有限資源的競爭組織目標(biāo)對個人目標(biāo)組織策略對個人策略2、決策的重要性：決定組織的地位、生存、權(quán)力等級不同程度等級的決策權(quán)的競爭3、權(quán)力的分配77可編輯版四、獲得權(quán)力的策略或方法1、從微不足道的爭吵中撤出來在日常生活中，只有很少的情況與權(quán)力的獲得是相關(guān)的，而人們總是在“爭”。2、與有權(quán)的人保持關(guān)系：從老板到秘書3、擁抱或毀壞要不然就很好地待人，要不然就“打死他”打得半死的人還可以報復(fù)管理人員干不好就解雇，降級會帶來報復(fù)。78可編輯版4、制造分歧使自己成為分歧勢力的平衡因素（很危險）5、準確地應(yīng)用信息信息時間的把握和持有6、進行快速的顯示給人以有效的行為顯示大改革

小改變的嘗試有效反饋7、收集能夠控制他人的一切資源8、避免決策性活動不做“絕對”行為，免得他人的攻擊79可編輯版

9、得寸進尺10、警惕性參與11、避免被疏遠如與權(quán)力人聯(lián)盟，但被群體視為敵方而疏遠12、盡可能地開發(fā)可能導(dǎo)致壞結(jié)果的東西有些事在產(chǎn)生好結(jié)果之前必須有一定的壞結(jié)果；壞消息可以糾正決策80可編輯版五、權(quán)力應(yīng)用的指導(dǎo)原則1、認識權(quán)力的范圍、類型和程度2、認清自己和他人的權(quán)力需要3、認識和開發(fā)盡可能多的權(quán)力資源4、通過權(quán)力操作和依靠分析決定權(quán)力策略的選擇5、在不同的情景下，選擇合適的權(quán)力6、協(xié)調(diào)權(quán)力應(yīng)用的方法7、知覺到權(quán)力合法性運用的其它影響因素8、對權(quán)力策略行為的條件認知9、認知到如何運用策略加強自己的地位81可編輯版六、權(quán)力的治衡機制1、形成開誠布公的組織氣氛2、客觀的績效評價3、采取提倡非策略性行為、正直行為4、結(jié)合個人與組織的目標(biāo)5、工作輪換82可編輯版第十五章：決策的行為分析第一節(jié)：決策的一般概念一、問題解決與決策程序問題解決的過程就是決策過程83可編輯版六個階段：階段一：問題情景分析情景的關(guān)鍵因素是什么？什么情況決定著決策？哪些資源的利用對決策是有效的？階段二：確定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題問題的提出是否清楚？決策人員是否知道他們將做什么？84可編輯版階段三：比較研究與問題有關(guān)的人是否都參與決策？所有的信息是否全部利用？信息的主要掌握者對決策的參與程度如何？是否鼓勵人員提出想法？階段四：分析評估（小范圍操作）評價標(biāo)準是否確定？評價中不同的觀點是否受到重視？各種方案是否經(jīng)