電力建設(shè)企業(yè)在海外項目的招標采購管理近年來，越來越多的企業(yè)積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，加快“走出去”步伐，開展著大量海外工程承包、投資建設(shè)工作，而開展這些境外項目建設(shè)工作所伴隨的招標采購監(jiān)管難、跨境協(xié)作難等系列問題，也給企業(yè)帶來不少風險。中國電力建設(shè)企業(yè)在全面國際化進程中，經(jīng)十年不懈努力，在海外項目招標采購管理上探索出一條特色、創(chuàng)新的道路，較好解決了跨境采購、境外采購的管理和監(jiān)督等難題，整合了跨國資源，服務(wù)了有關(guān)國家，總結(jié)的“電建方案”對于從事海外業(yè)務(wù)企業(yè)具備借鑒意義。招標采購面臨的難題難監(jiān)管海外項目因合同強制約定或成本控制需要等原因須進行境外采購。而境外采購?fù)ǔ４嬖谇绬我?、競爭匱乏、資源稀缺、各類造價信息獲取難度較大，以及部分國家地區(qū)招投標市場不規(guī)范、制度不健全，且受限于境外距離遙遠、通訊不暢、內(nèi)部專業(yè)力量和采購體系配置不足等問題，容易導(dǎo)致不公平、不充分競爭交易，從而讓企業(yè)蒙受損失。對于中資企業(yè)尤其針對國有企業(yè)而言，無論是國有資產(chǎn)、資金監(jiān)督要求，還是黨紀、監(jiān)察、審計等監(jiān)督要求，無論是國內(nèi)項目，還是海外項目，都要對其招標采購嚴格監(jiān)督，確保公平公允交易，防止資產(chǎn)流失。對于其中線下開展的境外采購來說，采購過程較難對企業(yè)總部透明、難以實時監(jiān)管，信息孤島導(dǎo)致的暗箱操作、圍串標等違規(guī)風險也較難控制。難協(xié)同中資企業(yè)投資建設(shè)的海外項目，為優(yōu)化成本、實現(xiàn)盈利，通常會較多選擇價格及退稅優(yōu)惠的國產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)和國內(nèi)承包單位承建，不少招標采購會面向國內(nèi)開展，并通常由企業(yè)國內(nèi)總部組織。鑒于海外項目招標采購受國際價格、匯率、運輸、所在國政治、政策、進出口與外事制度等因素影響，為保證招采質(zhì)量，其采購籌備、評標評審工作常需熟悉項目當?shù)厍闆r的境外項目管理、技術(shù)人員等參與，但境外、國內(nèi)總部招標采購協(xié)同所面臨的人員交通差旅、外事簽證等的高成本和高時間花銷往往非常棘手。項目招采管理發(fā)展經(jīng)驗在從事海外項目的電力建設(shè)企業(yè)中，中國電力建設(shè)集團有限公司（簡稱“電建集團”）是目前全球范圍內(nèi)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的企業(yè)。2019年，企業(yè)位居世界500強企業(yè)第161位（《Fortune》公布）、中國企業(yè)500強第42位、ENR全球工程設(shè)計公司150強第2位、ENR全球工程承包商250強第5位。集團營業(yè)收入4000多億元，其中海外工程業(yè)務(wù)占到了集團三分之一的份額。中國電建自成立以來，實行國際優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，對海外項目招標采購合規(guī)性、高效性高度重視，做出了較多探索與實踐，積累了很多經(jīng)驗。效能中國電建在招標采購上采用了國內(nèi)、海外統(tǒng)一管理的機構(gòu)制度體系，在延續(xù)和發(fā)展原中國水利水電建設(shè)集團有限公司（簡稱“水電集團”，1989年成立）、中國水利水電建設(shè)股份有限公司（簡稱“水電股份”，2009年成立、上市；2013年更名為中國電力建設(shè)股份有限公司，簡稱“電建股份”）體系基礎(chǔ)上，不斷完善、深化，持續(xù)將制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為管理效能。自2014年電建集團和電建股份兩級總部重組整合后，全集團所有企業(yè)、業(yè)務(wù)均由電建股份統(tǒng)一管理，并相應(yīng)調(diào)整、完善有關(guān)機構(gòu)制度。1.機構(gòu)方面中國電建在原水電集團三級招標管理、兩級集采管理的基礎(chǔ)架構(gòu)上，經(jīng)原水電股份、電建集團、電建股份多次完善，健全建立了目前的中國電建總部投資與建設(shè)項目招標委員會、各成員企業(yè)/投資公司招標管理中心、各項目公司招標管理辦公室的三級招標管理體系，和總部設(shè)備物資集中采購管理委員會和設(shè)備物資集采中心、各子企業(yè)物資集中采購領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和管理部門的兩級集中的設(shè)備物資集采體系。各從事國內(nèi)、海外業(yè)務(wù)的子企業(yè)均按照此架構(gòu)建立了本企業(yè)的投資與建設(shè)項目招標和設(shè)備物資集采管理體系。2.制度方面自2007年水電集團印發(fā)企業(yè)《投資建設(shè)項目招標管理辦法》《設(shè)備物資集中采購招標管理辦法》（試行）和《設(shè)備物資采購中心集中采購招標實施細則》（試行）以來，經(jīng)由水電集團、水電股份、電建集團和電建股份多次修訂補充，形成了目前實行的電建股份《投資建設(shè)項目招標管理辦法》《設(shè)備物資集中采購招標管理辦法》《設(shè)備物資采購中心集中采購招標實施細則》《供應(yīng)商管理辦法》（工程、服務(wù)，設(shè)備物資采購）和《評標專家及評標專家?guī)旃芾磙k法》等制度，對國內(nèi)、國際項目招標采購實行統(tǒng)一管理，并對總部、子企業(yè)、項目公司審批授權(quán)范圍進行相應(yīng)規(guī)定。對于海外項目的招標采購管理也做出明確規(guī)定，原則上以競爭性方式招標采購，對于項目所在國（地區(qū)）法律法規(guī)或外國政府、國際金融組織提供貸款有特殊要求的項目，可按其要求酌情簡化、一事一議。對于境外當?shù)夭少忢椖?，需提供充分的分析論證資料并經(jīng)嚴格審批程序方可立項。各子企業(yè)根據(jù)電建股份統(tǒng)一規(guī)定，相應(yīng)制定了本企業(yè)和所轄分支機構(gòu)的招標采購管理制度，并跟隨股份公司制度更新多次修訂完善。如中國水電工程顧問集團有限公司（簡稱“水電顧問公司”）制定了《采購管理辦法》《投資與建設(shè)項目招標管理辦法》與《實施細則》和《設(shè)備物資集中采購管理辦法》與《實施細則》等規(guī)定；中國電建集團國際工程有限公司制定了《投資建設(shè)項目招標管理辦法》《服務(wù)采購管理辦法》等規(guī)定；中國電建集團海外投資有限公司（簡稱“電建海投公司”）制定了《投資與建設(shè)項目招標管理辦法》《設(shè)備物資集中采購管理辦法》《承包商管理辦法》等規(guī)定。通過持續(xù)完善、縱深統(tǒng)一的管理制度和機構(gòu)，中國電建搭建了全面高效的海外、國內(nèi)項目招標采購管理體系，優(yōu)質(zhì)完成了多個海外投資建設(shè)項目招標采購工作。（二）推進“互聯(lián)網(wǎng)+”，建設(shè)統(tǒng)一招標采購平臺中國電建在招標采購實踐中，以現(xiàn)代化理念提升管理水平，落實“互聯(lián)網(wǎng)+”招標采購、建設(shè)覆蓋全集團國際國內(nèi)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一交易、管理平臺，不斷加強海外機構(gòu)與國內(nèi)總部的在線協(xié)同，深化對境外招標采購活動合規(guī)化監(jiān)督，實現(xiàn)了國內(nèi)國際資源零距離整合，提升了海外工程建設(shè)質(zhì)效。1針對集團大量開展海外招標采購業(yè)務(wù)的單位機構(gòu)眾多、分布廣泛、人員素質(zhì)不一且常有更替，對于招標采購業(yè)務(wù)過程、質(zhì)量難以做到規(guī)范、高效管控等情況，中國電建以半年多時間按國家標準快速建成擁有“橫向三平臺”（公共服務(wù)平臺、交易平臺、監(jiān)督平臺）、“縱向三層級”（涵蓋公司總部、子企業(yè)、項目部招標采購交易應(yīng)用的中國電建公共資源交易系統(tǒng)，簡稱“電建交易系統(tǒng)”）平臺體系，并建設(shè)了全英文交易界面，確保海外項目招標采購應(yīng)用。集團招標辦組織全集團各板塊力量編制并植入覆蓋各行業(yè)工程、服務(wù)、貨物招標和非招標采購的電子招標采購文件范本和管理文件模板，顯著提升了全集團的招標采購質(zhì)量。2017年7月，電建交易系統(tǒng)成功接入中國招標投標公共服務(wù)平臺，12月取得國家權(quán)威認證機構(gòu)中國質(zhì)量認證中心三星級認證。目前全集團海外和國內(nèi)的各工程建設(shè)項目招投標和企業(yè)采購均在這個統(tǒng)一的網(wǎng)上電子平臺上進行交易，各級管理、監(jiān)督機構(gòu)和有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)均通過該平臺對本單位及所轄機構(gòu)招標采購活動進行在線監(jiān)督。通過一系列標準化管理工作，各單位招標采購管理水平大幅提升。為實現(xiàn)境外采購、跨境協(xié)同采購與監(jiān)督，中國電建在2018年建設(shè)上線英文版電建交易系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，依托電建海投公司、水電開發(fā)公司等成員企業(yè)，按照國家規(guī)范，相繼建成了實體化招標采購集中交易中心，開展了多個海外項目試點工作。其中，巴基斯坦卡西姆項目已按照公司規(guī)范建成了標準的跨境集中交易分中心，孟加拉國巴瑞薩等項目正積極推進便攜式跨境集中交易分中心建設(shè)工作。建成的交易中心實現(xiàn)了電子化異地在線招標評標，具備全過程錄音錄像、遠程監(jiān)控追溯、跨國網(wǎng)絡(luò)交換、跨國視頻會議等功能。平臺軟件具備全流程全英文網(wǎng)上售標、網(wǎng)上遞交加密投標、在線加解密、電子簽章，以及在線異地評標、打分簽署等功能。公司總部、境外項目部兩地人員均可通過跨境交易中心、分中心同時參與同一項目的采購籌備、組織、評標評審等協(xié)同工作，很好地解決了海外項目現(xiàn)場高效招標采購、協(xié)同采購、透明監(jiān)管問題。采購在推行標準化制度體系和高效的信息化平臺的同時，中國電建還采用了一系列特色監(jiān)管措施，在保障海外項目招標采購的陽光、合規(guī)方面取得了良好效果。1中國電建在管理實踐中把業(yè)務(wù)流程、決策結(jié)果展露于公開陽光下，以實現(xiàn)內(nèi)外監(jiān)督，促進廉潔從業(yè)，防止權(quán)力不正當使用。為了實現(xiàn)海外項目招標采購公開透明，中國電建對外建設(shè)了英文版“中國電建招標與采購網(wǎng)”，并依據(jù)電建股份公司2018年發(fā)布的相關(guān)制度，規(guī)定國際公開招標采購項目應(yīng)在英文版“中國電建招標與采購網(wǎng)”上發(fā)布招標采購公告公示。同時，對內(nèi)建設(shè)了“招標管理系統(tǒng)”和內(nèi)網(wǎng)信息公開平臺，將招標采購業(yè)務(wù)流程、結(jié)果向內(nèi)部各級管理機構(gòu)、內(nèi)外部監(jiān)督審計機構(gòu)透明公示。針對海外項目招標采購不合規(guī)、不規(guī)范行為往往萌生于采購立項階段，常是招采方式選擇和分標規(guī)劃不恰當所埋下的隱患情況，中國電建高度重視招標采購的事前監(jiān)督和管理，項目招標采購前均要經(jīng)過嚴格的招標計劃、分標規(guī)劃審批、審核程序，由集團總部、子企業(yè)招標管理中心等機構(gòu)按權(quán)限進行審批。要求項目立項后即要預(yù)先上報招標計劃、分標規(guī)劃，審批中結(jié)合項目特點、供應(yīng)市場情況、法律法規(guī)要求等進行合規(guī)審核，依法確定合規(guī)的招采方式、最優(yōu)化分標方案，并嚴格根據(jù)批復(fù)的招標采購計劃、分標規(guī)劃進行招標采購。通過該事前審批監(jiān)督程序，將招標采購潛在風險預(yù)控于搖籃中。管理實踐案例（一）巴基斯坦卡西姆項目跨境招標評標巴基斯坦卡西姆項目通過跨境電子招標采購平臺，實現(xiàn)了國內(nèi)總部和境外項目部兩地協(xié)同招標評標，解決了境外采購監(jiān)督和兩地人員協(xié)作配合不便的難題。1．項目概況（見表1）2．跨境電子招標評標過程2018年12月至2019年1月，通過電建海投公司北京總部招標采購集中交易中心（電子評標室）、巴基斯坦卡西姆項目公司跨境集中交易分中心順利完成了巴基斯坦卡西姆項目煤炭檢測服務(wù)標段跨國遠程異地同步電子開標評標工作，成為全球首例實現(xiàn)跨國異地同步開標評標的電子招標項目。/（2）2018年12月20日至24日，通過電建交易系統(tǒng)對投標人針對招標文件提出的7個問題進行答疑、澄清。在此期間，通過電建股份公司評標專家?guī)斐檫x了評標專家，并組建了評標委員會。（3）跨國遠程同步電子開標：北京時間2019年1月9日10時投標截止并開標，收到中國大陸、中國香港、巴基斯坦、印尼等國家和地區(qū)的投標人遞交的多份該標段投標文件。開標分設(shè)電建海投公司北京總部主會場和巴基斯坦卡西姆項目公司分會場，在中國和巴基斯坦跨國遠程同步開標，用英文、中文相繼唱標，在線顯示開標價和簽署確認，以滿足不同國家投標人異地監(jiān)督開標記錄要求。（4）跨國遠程同步電子評標：2019年1月10日至11日，由7名專家組成的跨國評標委員會通過電建交易系統(tǒng)對該標段進行跨國異地電子評標。其中5名專家位于電建海投公司北京總部招標采購集中交易中心，2名專家位于巴基斯坦卡西姆項目公司跨境集中交易分中心，通過登錄平臺招標采購電子交易系統(tǒng)同步在線完成打分評標、簽署等電子評標工作。評標過程中，兩地評標專家通過電子評標室內(nèi)的國際專線視頻、音頻、投影圖像進行跨國實時交流討論，并按電子招標投標規(guī)范進行全過程自動錄音錄像，確保遠程監(jiān)督和過程追溯。以供應(yīng)鏈為核心的埃塞俄比亞ADAMA風電項目采購管理埃塞俄比亞ADAMA風電項目通過以供應(yīng)鏈為核心的項目資源配置理念，將招標采購管理進一步延伸，從而為海外項目建設(shè)創(chuàng)造更大價值。1．項目概況（見表2）2．項目采購管理經(jīng)驗在項目物資采購過程中,水電顧問公司引入供應(yīng)鏈的管理思想，通過采購干系人管理和采購信息流管理實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建采購組織管理、計劃管理、供應(yīng)商管理、協(xié)調(diào)管理、合同管理、物流管理、倉儲管理和評價管理，實現(xiàn)了項目采購的全過程管控。（1）項目采購干系人管理以項目供應(yīng)鏈各節(jié)點參與單位為采購干系人進行分類管理，包括業(yè)主、設(shè)計、總承包單位、施工單位、國內(nèi)外供應(yīng)商、物流服務(wù)商、監(jiān)造或檢驗服務(wù)商、國內(nèi)外海關(guān)部門等，整合好各干系人資源，加強與供應(yīng)鏈各方及時協(xié)同、配合，注重干系人之間的接口管理，保障采購、供應(yīng)整體效率。（2）項目采購信息流管理以“需求驅(qū)動、快速響應(yīng)、同步運作、動態(tài)重構(gòu)”為指導(dǎo)思想，加強對供應(yīng)鏈信息流管理，促進采購供應(yīng)鏈各方信息共享，保障高效決策和流通通常，對產(chǎn)品供應(yīng)鏈進度、質(zhì)量、問題等進行全流程監(jiān)控。（3）項目采購計劃管理在制定采購計劃時，充分利用供應(yīng)商信息資源，提前了解設(shè)備物資技術(shù)、價格、運輸?shù)惹闆r。在綜合考慮各個因素后，組織編制項目采購計劃，包括項目概況、采購范圍、采購原則、采購規(guī)定、采購組織及職責、采購協(xié)調(diào)程序、現(xiàn)場零星設(shè)備/材料應(yīng)急采購的辦法、采購進度安排等內(nèi)容。（4）供應(yīng)商管理按照重要等級、配合階段、供應(yīng)品類，對戰(zhàn)略供應(yīng)商、主要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商進行分類管理，并按照事前資格預(yù)審準入把關(guān)、事中招標采購競爭評標、事后以評價考核與獎懲對供應(yīng)商進行全過程管理。公開供應(yīng)商考核結(jié)果，對優(yōu)秀供應(yīng)商予以獎勵，對不合格的予以警告、懲罰甚至淘汰。四、總結(jié)與展望（一）總結(jié)要做好海外項目招標采購管理，除了機制體系保障外，更需方式方法創(chuàng)新，尤其是要破解境外采購?fù)该鞅O(jiān)管和項目、總部兩地跨境協(xié)同問題，需充分發(fā)揮信息化手段，并積極構(gòu)建跨境異地招標評標的電子交易平臺。在解決上述問題和實現(xiàn)海外項目高效管理方面，中國電建通過創(chuàng)新實踐提供了一套“電建方案”，即通過夯實體制基礎(chǔ)、創(chuàng)新管理模式、運用科技工具三措并舉，更好實現(xiàn)管理效能，有關(guān)經(jīng)驗值得從事海外工程業(yè)務(wù)的企業(yè)借鑒。（二）展望隨著科技進步與政策形勢發(fā)展，海外項目招標采購管理未來將朝著更公開、更開放、更共享的方向發(fā)展。一是隨著跨境國資監(jiān)管深入，境外招標采購更透明公開。自2015年10月國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強和改進企業(yè)國有資