XX管理咨詢(xún)公司-流程管理(3)2024/4/17XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)目錄第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價(jià)值鏈管理的核心第六部分流程管理是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)部門(mén)壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)沒(méi)有對(duì)的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購(gòu)業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門(mén)實(shí)施采購(gòu)），公司無(wú)法全盤(pán)了解整體采購(gòu)額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫(kù)存物資資料。比價(jià)采購(gòu)處不具備進(jìn)行采購(gòu)審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購(gòu)人員不夠?qū)I(yè)化；在沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)訂單的情況下，各種物料的采購(gòu)流程都不一樣，無(wú)法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購(gòu)流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計(jì)劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷(xiāo)公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動(dòng)力部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門(mén)兼具采購(gòu)功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處動(dòng)力分廠查詢(xún)庫(kù)存和

在途物資資料采購(gòu) -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購(gòu)處財(cái)務(wù)部審批4321詢(xún)價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一各類(lèi)采購(gòu)業(yè)務(wù)，集中由采購(gòu)部管理，需求和采購(gòu)職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購(gòu)需求單采購(gòu)訂單采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購(gòu)進(jìn)度控制報(bào)告制定采購(gòu)計(jì)劃詢(xún)價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評(píng)估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購(gòu)訂單文件。與有關(guān)部門(mén)界面共享，采購(gòu)員可以隨時(shí)對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理；3所有的采購(gòu)都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，集中管理，利于對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購(gòu)流程－優(yōu)化后已審批

采購(gòu)需求單各部門(mén)原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購(gòu)訂單收貨發(fā)貨采購(gòu)部統(tǒng)一管理各類(lèi)采購(gòu)，具有一定的專(zhuān)業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購(gòu)部ERPXX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)思考XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)第一部分流程與流程管理概述摘要XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)什么是流程Hammer定義：流程就是一組能夠一起為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。

首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。ISO9000定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。

XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)思考流程與程序的區(qū)別？XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)什么是流程管理通過(guò)對(duì)企業(yè)管理構(gòu)成要素（活動(dòng)、過(guò)程、資源）進(jìn)行改善分析，建立強(qiáng)化的持續(xù)改善機(jī)制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相吻合管理技術(shù)市場(chǎng)變化企業(yè)管理改善XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著他們?cè)诠芾砩系捏w現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程，沒(méi)有內(nèi)部控制機(jī)制。開(kāi)始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)企業(yè)必須面對(duì)平衡效率和控制的挑戰(zhàn) 從進(jìn)入成長(zhǎng)期開(kāi)始，企業(yè)會(huì)逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政策。如果不能很好地把握效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，如：管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，造成管理層對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏有力的監(jiān)控；流程過(guò)于復(fù)雜，沒(méi)有建立責(zé)任機(jī)制；管理層高度集權(quán)，造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)缺乏效率；盲目建設(shè)信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時(shí)和有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評(píng)估、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定…1、現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解2、國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒

了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程最佳實(shí)踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國(guó)內(nèi)外同類(lèi)型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)3、差距和差距縮小途徑的客觀評(píng)價(jià)對(duì)1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機(jī)會(huì)和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定核心管理流程改進(jìn)的目的XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理的價(jià)值體現(xiàn)滿足公司治理的要求；降低操作風(fēng)險(xiǎn)，減少潛在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，提高工作效率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點(diǎn)；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責(zé)分離的機(jī)制；改進(jìn)信息系統(tǒng)的安全性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運(yùn)作；及時(shí)收集有價(jià)值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。 流程控制的價(jià)值體現(xiàn)滿足和超越客戶(hù)的期望。建立順暢的業(yè)務(wù)流程；提高運(yùn)作效率。為什么要進(jìn)行流程控制明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊(duì)?？蛻?hù)股東人員企業(yè)策略業(yè)務(wù)運(yùn)作充分發(fā)揮IT技術(shù)的功能，有效利用現(xiàn)有的資源。IT技術(shù)創(chuàng)造股東價(jià)值。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)策略的一致性。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理的核心流程管理核心是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值,籍此建立一套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管理體系XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)客戶(hù)服務(wù)部：抱歉，您打錯(cuò)部門(mén)了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到會(huì)計(jì)部。會(huì)計(jì)部：對(duì)不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到倉(cāng)管部。-倉(cāng)管部：抱歉，我?guī)筒簧厦Γ胰耸虏靠纯?。?duì)不起…新時(shí)代的發(fā)展對(duì)“科層制管理”提出挑戰(zhàn)某客戶(hù)查詢(xún)貨款余額XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則摘要XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)如何識(shí)別一個(gè)流程如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程－－－哈默博士XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理與其他管理體系的關(guān)系（1）“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹(shù)木

流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理與其他管理體系的關(guān)系（2）

所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對(duì)管理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)和工具瓶頸管理－－認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸質(zhì)量管理－－重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量流程管理－－認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程結(jié)果完善公司管理XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理的主要工作評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)疏通流程中的瓶頸或效率受制點(diǎn)根據(jù)最佳實(shí)踐，修改或重新設(shè)計(jì)增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理的涵蓋范圍營(yíng)運(yùn)流程管理支持流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理專(zhuān)業(yè)制造營(yíng)銷(xiāo)管理XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問(wèn)題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會(huì)造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)如何設(shè)計(jì)未來(lái)流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來(lái)流程是否會(huì)為我們提供更多的管理優(yōu)勢(shì)？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計(jì)的流程是否都有合理性？是否存在管理代價(jià)相對(duì)于所獲取的管理績(jī)效過(guò)大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績(jī)效管理上作出相應(yīng)的調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理關(guān)鍵成功因素來(lái)自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾客戶(hù)至上的目標(biāo)擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系擴(kuò)展了的經(jīng)營(yíng)視野，能延伸至客戶(hù)與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作關(guān)系需要有普通員工的的積極參與，他們要運(yùn)用他們各自的思想，并作出承諾注重運(yùn)行結(jié)果的思維XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則要從工作的目標(biāo)而非工作的過(guò)程出發(fā)，定義崗位職責(zé)工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過(guò)程才是有意義的如果只考慮工作過(guò)程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有的過(guò)程剔除對(duì)內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)不增值的活動(dòng)使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶(hù)反應(yīng)速度加快在工作的過(guò)程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制質(zhì)量控制是工作過(guò)程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成對(duì)于任何工作，在工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的“點(diǎn)”做出在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加部門(mén)之間的溝通、決策和問(wèn)題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行凡事匯報(bào)給部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，由部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問(wèn)題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問(wèn)題的了解比基層人員少部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來(lái)信息的失真XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作在工作過(guò)程中盡量減少交接的次數(shù)工作過(guò)程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過(guò)程中的問(wèn)題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則在工作過(guò)程中建立績(jī)效考核機(jī)制對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作過(guò)程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制不能單純依賴(lài)外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過(guò)程的監(jiān)控XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念對(duì)基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間工作過(guò)程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則識(shí)別不增值的工作過(guò)程不增值的工作并非不重要的工作對(duì)不增值的工作過(guò)程進(jìn)行判斷設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來(lái)明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)打破……XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)建立……XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)建立…并且…XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)實(shí)用原則簡(jiǎn)明原則流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要學(xué)的會(huì)流程一定要用的著流程一定要走得通無(wú)邊境原則加強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)流程設(shè)計(jì)原則總結(jié)XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素摘要XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)企業(yè)流程管理的要素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時(shí)整改XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理的總體思路識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程搭建流程管理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識(shí)別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)任簽證表流程一般問(wèn)題診斷表流程五因素對(duì)比分析表關(guān)鍵流程改進(jìn)建議表流程關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任簽證表流程管理體系表XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理開(kāi)始于整體地觀察公司XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)采購(gòu)IT人力資源客戶(hù)關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理客戶(hù)服務(wù)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級(jí)子流程：

二級(jí)子流程：

3概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握公司流程全貌，建立流程清單XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)識(shí)別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號(hào)各部門(mén)組織，識(shí)別本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程對(duì)各部門(mén)主管和骨干、流程專(zhuān)管人員進(jìn)行流程概念培訓(xùn)流程專(zhuān)管人員整合清理各部門(mén)主管確認(rèn)，提交流程專(zhuān)管人員形成流程清單XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)的層級(jí)結(jié)構(gòu)企業(yè)的流程一般分為三級(jí):一級(jí)流程------核心業(yè)務(wù)流程。二級(jí)流程------主營(yíng)業(yè)務(wù)流程三級(jí)流程------日常工作流程企業(yè)流程也可以從價(jià)值鏈的角度劃分:核心流程------支持流程------管理流程------XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)示例某公司的核心業(yè)務(wù)流程:市場(chǎng)定位識(shí)別流程;新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程生產(chǎn)作業(yè)流程產(chǎn)品銷(xiāo)售流程售后服務(wù)流程市場(chǎng)拓展流程績(jī)效管理流程計(jì)劃與預(yù)算管理流程品質(zhì)控制流程XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)示例市場(chǎng)定位識(shí)別流程售后服務(wù)流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品銷(xiāo)售流程生產(chǎn)作業(yè)流程市場(chǎng)拓展流程績(jī)效管理流程質(zhì)量控制流程計(jì)劃與預(yù)算管理流程經(jīng)營(yíng)流程支持流程XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)的理念推式管理VS拉式管理組織決定流程VS流程決定組織XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)的三對(duì)主要矛盾既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程企業(yè)的發(fā)展、客戶(hù)的需求是無(wú)止境的，導(dǎo)致變革將也是無(wú)止境的管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部制造廠銷(xiāo)售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項(xiàng)目投資管理流程 1.3績(jī)效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程

管理流程與各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元有密切關(guān)系，須藉各部門(mén)間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶(hù)現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望（如,增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶(hù)合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶(hù)需求，降低成本，提高質(zhì)量（如,縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間）降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法。質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來(lái)降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)關(guān)鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營(yíng)性流程支持性流程改進(jìn)收益大改進(jìn)收益中改進(jìn)收益小改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)大改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)中改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部門(mén)的改進(jìn)建議XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)重要性關(guān)鍵流程的篩選方法12345績(jī)效表現(xiàn)2345績(jī)效表現(xiàn)重要行矩陣XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)準(zhǔn)備程度關(guān)鍵流程的篩選方法12345需求程度2345需求程度準(zhǔn)備程度矩陣XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個(gè)層次XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)優(yōu)異流程應(yīng)具備使價(jià)值最大化而使浪費(fèi)最小化有記錄下來(lái)的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單且靈活注重壓縮時(shí)間與其他流程有清晰的鏈接提供實(shí)時(shí)反饋?zhàn)⒅乜蛻?hù)并對(duì)用戶(hù)優(yōu)惠Process流程XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程優(yōu)化的五條原則要?jiǎng)?chuàng)新,不要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價(jià)值的流程考核什么就得到什么XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)第七部分流程管理與信息化建設(shè)摘要XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)北美福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部門(mén)業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車(chē)部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（1/7）XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（2/7）與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門(mén)只有5人500：5>>規(guī)模上的差異XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（3/7）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（4/7）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（5/7）業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢(xún)?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱(chēng)、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（6/7）業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門(mén)員工125人，實(shí)際裁員75%。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（7/7）業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程提升的新思路

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)流程A流程B客戶(hù)需求流程A流程B

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)客戶(hù)需求XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程維護(hù)和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評(píng)審標(biāo)桿對(duì)比明確范圍明確責(zé)任制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評(píng)價(jià)信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和原因識(shí)別需要優(yōu)化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)流程所有者流程管理部門(mén)明確的優(yōu)化目標(biāo)如響應(yīng)時(shí)間、成本降低等采取針對(duì)性?xún)?yōu)化策略設(shè)計(jì)新流程經(jīng)過(guò)流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實(shí)施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實(shí)施效果如沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，要分析原因并重新優(yōu)化XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程設(shè)計(jì)好新流程之后，需要建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來(lái)保證流程能夠按照設(shè)計(jì)的要求運(yùn)作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。確定流程所有者及其職責(zé)確定流程管理部門(mén)及其職責(zé)流程質(zhì)量評(píng)審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專(zhuān)人對(duì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程負(fù)責(zé)；有專(zhuān)門(mén)組織擔(dān)負(fù)起對(duì)整個(gè)流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)確定流程所有者及其職責(zé)部門(mén)內(nèi)流程（多個(gè)崗位）部門(mén)間流程（多個(gè)部門(mén)）流程質(zhì)量最大的隱患是流程所有者不明確，特別是涉及多個(gè)部門(mén)的流程企業(yè)流程所有者、設(shè)計(jì)者和決策者企業(yè)跨部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者公司總裁相關(guān)副總裁部門(mén)總經(jīng)理職責(zé)：明確流程目標(biāo)；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；監(jiān)督流程的運(yùn)行效果；持續(xù)改進(jìn)流程。XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程管理部門(mén)及其職責(zé)企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需要有部門(mén)專(zhuān)門(mén)擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)。記錄流程運(yùn)行狀態(tài)流程質(zhì)量審核組織流程質(zhì)量評(píng)審組織流程優(yōu)化的實(shí)施日常工作重要工作組織和協(xié)調(diào)工作獲取顧客對(duì)流程的評(píng)價(jià)信息分析流程的失效和缺陷信息（業(yè)務(wù)人員、部門(mén)需要向流程管理部門(mén)提交“流程失效和缺陷信息報(bào)告”）是一種流程運(yùn)行的跟蹤工作，是流程管理部門(mén)的流程控制工作審核內(nèi)容包括：流程所有者執(zhí)行流程的符合性，流程運(yùn)行的有效性流程質(zhì)量評(píng)審是依據(jù)企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則，審查流程設(shè)計(jì)是否符合各個(gè)原則企業(yè)對(duì)新的流程設(shè)計(jì)和每一次流程優(yōu)化都要進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審(跨部門(mén)流程)，部門(mén)內(nèi)部流程報(bào)備企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常工作范圍，需要定期評(píng)估流程并實(shí)施優(yōu)化（跨部門(mén)流程）或者提出整改意見(jiàn)（部門(mén)內(nèi)流程）流程管理部門(mén)應(yīng)作為流程優(yōu)化工作的組織者、協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)劃XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程的改進(jìn)突破點(diǎn)：ESIA

清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化——AutomateXX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)清除

刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟。過(guò)度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡(jiǎn)化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)整合集成功能，理順流程過(guò)程職責(zé)部門(mén)客戶(hù)供應(yīng)商

運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動(dòng)化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程缺陷/失誤 問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)流程描述體系的優(yōu)化對(duì)于流程描述來(lái)說(shuō)，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設(shè)計(jì)流程的總體描述策略。職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述策略1這種描述方法通常會(huì)導(dǎo)致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細(xì)節(jié)之中。描述策略2基于價(jià)值鏈的高階流程圖每個(gè)高階流程的描述每個(gè)高階流程的描述業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)這種描述方法采用全局思考、逐步細(xì)化的策略，有利于實(shí)現(xiàn)由整體到局部，由宏觀到微觀的流程優(yōu)化XX管理咨詢(xún)公司流程管理(3)全局思考，局部演進(jìn)原則1：描述流程時(shí)，不要過(guò)早地陷入細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思考的觀念。我們應(yīng)該知道“盲人摸象”的故事——對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅有局部的細(xì)節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖”時(shí)，人們難以管理好企業(yè)，更不用說(shuō)改進(jìn)一個(gè)企業(yè)。由此可以將企業(yè)流程和行為劃分為多個(gè)層次：企業(yè)系統(tǒng)域（DM）域過(guò)程（DP）業(yè)務(wù)流程（BP）/企業(yè)活動(dòng)（EA）企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)企業(yè)高階流程描述由多個(gè)域構(gòu)成每一個(gè)高階流