本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！三大角度洞察中國式管理智慧(職場經(jīng)驗)公元626年的一天，長安城太極宮門前像往常一樣的平靜。輕拂的柳葉和蕩漾的湖水，沒有人意料到這里就要發(fā)生的是一場政變。而此時的李世民則率領(lǐng)著800名護衛(wèi)，埋伏在皇林叢中，屏住呼吸。忽然，期待已久的局面終于出現(xiàn)，李世民舉起弓箭，“咻”的一聲……他親手殺死了自己的長兄太子，從而弒兄殺弟，并挾父自重而登基，成為唐朝第二位帝王。

2007年開春后，中央電視臺一套熱播的年度大戲《貞觀長歌》和稍早的電視劇《貞觀之治》描述的就是唐太宗李世民的一生。他是中華第一盛世的開創(chuàng)者，也是歷史上盛唐近300年繁榮昌盛時期的起點。

由于取得權(quán)位的不正當，以及目睹中國非常短命的王朝隋朝的敗亡，這一切，讓李世民比中國任何一個帝王都要更加戒慎恐懼、謹慎小心，也促使他謹慎使用權(quán)力、發(fā)揮領(lǐng)導職能，以市場之心為心，以百姓之心為政。

“狂人”作家李敖點評唐史曾經(jīng)說，領(lǐng)導人謹慎而小心，低調(diào)而堅持，通常是開創(chuàng)事業(yè)格局的起點。作為領(lǐng)導人，李世民開創(chuàng)出四方朝拜的天可汗帝國，成為中華第一大帝；經(jīng)濟實力強盛，百姓不僅豐衣足食，而且夜不閉戶、路不拾遺；當時之長安，則可比今日之紐約，成為四方匯集的國際大都市。

但是，現(xiàn)代企業(yè)界往往只知三國歷史，卻不曉貞觀。如果說，三國時代是一本人才學的典章教本，那么貞觀盛世則是一本CEO的管理實踐手冊。CEO李世民的治理能耐，則可用十六字管理真言總結(jié)——“屈己納諫、任賢使能、恭檢節(jié)用、寬厚愛民”。

這十六字領(lǐng)導人真言，開創(chuàng)了中國歷史上的第一盛世貞觀之治，也成了現(xiàn)代企業(yè)CEO的管理啟示錄。

掌管上萬名員工，排名中國第一人力資源服務公司的上海外服公司總經(jīng)理顧家棟最喜歡借古喻今。評論說，屈己納諫，強調(diào)的是領(lǐng)導人個人修為、態(tài)度以及避免領(lǐng)導人一言堂的決心；任賢使能是一種量體裁衣的團隊組合人才學；而恭檢節(jié)用則是成本意識，寬厚愛民是市場導向，李世民真正做到了修身而治天下。

玄武門之變是李世民一生的轉(zhuǎn)折時刻，后人評論李世民常常用“文治武功天下第一”來形容，其實說的就是李世民創(chuàng)業(yè)成功后，卻能拋開創(chuàng)業(yè)者依靠人治、獨斷成功的法寶，完全用另外一種不同的方式，靠法制、分權(quán)治理國家。他，丟掉所有成功者的壞脾氣，克制自信心的脹大；他，選擇依法治國，成為超越古今的CEO。

就李世民的傳奇一生而言，如果從現(xiàn)代角度，把李世民當作一名企業(yè)的CEO，我們可以分為“創(chuàng)業(yè)”和“事業(yè)創(chuàng)新”兩大管理時期。李世民的創(chuàng)業(yè)期是從公元617年與父親唐高祖李淵晉陽起兵對抗隋朝，到公元626年李世民發(fā)動玄武門之變。而事業(yè)創(chuàng)新時期則是從玄武門之變后李世民管理天下、治理帝國，到公元649年李世民去世。

這兩大管理時期，又深深刻上完全不同的兩種管理哲學。前者，李世民是重人治，強調(diào)決策速度，懂得用誠心籠絡人心，組建合理團隊；后者，李世民是創(chuàng)制度，立諫言，重法制，避免一言堂，由人治決策變成制度決策，用法治與權(quán)力制衡管理天下。這樣的轉(zhuǎn)變，對于如今創(chuàng)業(yè)成功不過十多年的中國企業(yè)而言，幾乎沒有人可以做到。

創(chuàng)業(yè)期：重人治、收人心、組團隊

公元617年，隋煬帝暴政導致天下大亂(有點像是原來的市場占有率大王，因為沒有處理好與消費者的關(guān)系，而導致新的市場進入者有機可乘的局面)，李世民和父親李淵在長安起兵造反。不久之后，隋煬帝在揚州被手下將軍宇文化及所殺。天下隨之被割據(jù)為四大創(chuàng)業(yè)集團，大唐李家父子居于關(guān)隴(陜甘)一帶，中原腹地則被河北創(chuàng)業(yè)集團竇建德和洛陽軍閥王世充瓜分，江南市場是盤踞江陵(今湖北荊沙)至東海的蕭銑占有。

如果單單從地理形勢上來看，李家父子所處的關(guān)隴之地，并不是什么核心市場和中原要地，也不是一個經(jīng)濟實力很強的地方。論地利，他們偏居一隅，比不上竇建德和王世充；論經(jīng)濟，他們比不上盤踞江南的蕭銑。入主中原，李世民成了不被看好的種子選手。然而，從最后的結(jié)局來看，顯然勝利一方屬于李世民(李淵造反是因為李世民設(shè)計，把宮女與父親撮合導致死罪，被逼而反)。為什么？他的眼光和別人有什么不同？

關(guān)鍵在于，在李世民眼中，其他創(chuàng)業(yè)者重視的業(yè)務實力和資源優(yōu)勢(比方是地利)都不被看好，而他更重視的是人心和團隊。如果通俗點來講，李世民就是很好地處理了顧客關(guān)系和人力資源的問題。他曾經(jīng)這么說，“爭天下的關(guān)鍵是，你是否有爭天下的人才。”

而就現(xiàn)代觀點來看，顧家棟也認為，創(chuàng)業(yè)時期的團隊建設(shè)最重要的是人和，“因為創(chuàng)業(yè)初期，核心產(chǎn)品、核心市場和企業(yè)目標都沒有確立，一切都處于變動狀態(tài)之中，創(chuàng)業(yè)團隊可以拋出不同意見，但是如果一碰挫折就倒就散，團隊分離，那企業(yè)一定無法成功?！痹谌缃裰袊髽I(yè)界，創(chuàng)業(yè)道路上，市場從哪里來？資金從哪里來？人才從哪里來？領(lǐng)導人應該如何管理創(chuàng)業(yè)隊伍？這些棘手的問題，往往也成了衡量創(chuàng)業(yè)期領(lǐng)導人的成功標準。一個強勢而有決斷能力的領(lǐng)導者和一群能干且忠心的團隊成員是組織成功的必要條件，而人和，往往就是這個團隊的領(lǐng)導者調(diào)和出來的，一定不是生來就有的。

創(chuàng)業(yè)起初，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會遇到一個問題，群雄割據(jù)，千頭萬緒，從何下手？曾經(jīng)因為快速搶占中西部可樂市場而一戰(zhàn)成名的娃哈哈董事長宗慶后就說，“什么都想清楚了，市場就沒有了，創(chuàng)業(yè)就是在亂中取勝，錯了還能改啊。”

市場賽馬，缺的不一定是錢，能夠駕馭資金和人才的領(lǐng)導人才是一大“缺口”。

李世民創(chuàng)業(yè)期的管理手段體現(xiàn)在“重人治、收人心、組團隊”九個大字上。他不強調(diào)合議和民主決策，但又注重強調(diào)人才和籠絡人心。應對市場變化，他集權(quán)而專斷，身為秦王(政變之前的封號)時，李世民便有收人心、組團隊的習慣。

因此在創(chuàng)業(yè)階段，李世民經(jīng)常是眾人合議、一人獨斷。由底下善于謀略的臣子房玄齡、杜如晦、長孫無忌想出決策方案，李世民自己決斷。很多人說，決策者和創(chuàng)業(yè)者是獨孤的，因為下決斷的一剎那，是沒有人可以替你做決定的。功利一點來看，臣子出謀劃策，贏了是臣子謀劃的功勞，輸了是領(lǐng)導人沒眼光，臣子何必為你去做決策？

最能反映這項決策機制的是，李世民圍攻洛陽軍閥王世充的戰(zhàn)役。當時，王世充與河北軍閥竇建德準備里應外合，合擊李世民。此時，唐軍內(nèi)部出現(xiàn)了重大分歧，有人認為應該盡快拿下王世充，也有人認為應該收兵回長安。但是李世民卻說“狙擊竇建德，滅了竇建德，洛陽肯定不攻自破”。決策即出，一片嘩然。洛陽全力出擊怎么辦？拿不下竇建德又如何？如果突厥人偷襲長安怎么辦？這一切疑問，都意味著一場賭局的開始。李世民則說：“洛陽糧食已無，何以出擊？”

后來，他也聽取眾人建議，留下齊王李元吉佯攻洛陽，自己以不足一萬的兵馬據(jù)守虎牢關(guān)天險，大戰(zhàn)竇建德十萬兵馬，還利用“驕兵之計”活抓了竇建德，洛陽城也就此開門投降。這就是，李世民創(chuàng)業(yè)途中著名的洛陽之戰(zhàn)。

洛陽之戰(zhàn)，之所以可以取勝，關(guān)鍵是決策速度，如果猶豫不決，李世民也許會錯過良機。反觀現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)業(yè)，也是一個快魚吃慢魚的時代。在越來越激烈的市場競爭中，速度意味著市場份額、利潤，意味著企業(yè)在新進市場的影響力和話語權(quán)。馬上打天下，重在以快制勝。

作為中國外銷微波爐、空調(diào)第一品牌格蘭仕的員工經(jīng)?？梢月牭娇偛昧簯c德告誡：“速度是力量的平方，速度是資源的代替，行動迅速才能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，速度可以產(chǎn)生強大的沖擊力，讓競爭對手產(chǎn)生震驚和恐懼。”

2004年，格蘭仕實現(xiàn)銷售收入130億元，微波爐出口1300萬臺，同比增長30%，已連續(xù)9年保持中國市場銷量第一，連續(xù)7年在全球市場稱冠。中國微波爐的生產(chǎn)企業(yè)不下上千家，為什么廣東小廠出身的格蘭仕會取得成功？關(guān)鍵還是，它在創(chuàng)業(yè)時期的決策速度。成立之初，格蘭仕就面臨資源短缺，既沒有社會關(guān)系，也不是上市公司的局面。不過，梁慶德和執(zhí)行總裁梁昭賢一直很警惕速度的問題。別人工廠18小時運轉(zhuǎn)，他們就組成三班制“日夜趕工”；別人害怕量產(chǎn)之后有庫存，他們卻分時議價，利用價格浮動，低價清貨，控制市場。

格蘭仕為什么能達到這樣的速度？因為他們把每條生產(chǎn)線都用DV錄下來，仔細分析其中可以改良的地方。后來企業(yè)變大后，梁慶德又擔心速度放緩，他就用一個很獨特的做法：分裂繁殖企業(yè)發(fā)展法來增快速度。

所謂“分裂繁殖”，實際上就是讓一個組織分開成幾個部門，自由發(fā)展、自由決斷，每個部分都可以直接和上層對接，而總部則從財務和行政掌控，市場賽馬，各展其能。梁昭賢一直強調(diào)：格蘭仕的管理是“一竿子到底”，從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到下面，基本上是三個層級，溝通反饋不超過四個層級。管理重心盡量下移，管理風格是上下結(jié)合、上下互動。梁昭賢表示：“企業(yè)速度變慢，我們將會變成溫水里的青蛙?！辈粡娬{(diào)管理架構(gòu)，卻強調(diào)決策速度，這也正是如今中國大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的成功之道。

創(chuàng)業(yè)期用人策略：強調(diào)絕對忠誠，團隊建設(shè)強調(diào)互補

如果比較李世民成為皇帝之后的用人策略和創(chuàng)業(yè)時期的用人決策，兩者也有著很明顯的區(qū)別。在創(chuàng)業(yè)時期，李世民廣納賢才，很多李淵想要殺掉的人，李世民都把他設(shè)法營救，他不殺降將、不殺功臣(創(chuàng)出中國古代歷史之最，劉邦、朱元璋都沒有做到)，他要的是用誠信換取別人的忠心。創(chuàng)業(yè)期，他擅用絕對忠心的人。

李世民不聽讒言，反贈黃金，收降隋朝大將軍尉遲敬德。當時，尉遲敬德的副將叛變李世民。有人懷疑尉遲也可能叛變，向太宗說，此人太厲害到哪里都不容易對付，不如先殺了他。李世民一聽笑著說：“他想叛變，早叛變了?！苯酉聛?，李世民上演了一出“用誠心換忠心”的好戲。為了挽留尉遲敬德，李世民準備了一箱子黃金給尉遲當作盤纏。平時做事莽撞的尉遲，準備提起箱子就走，但是沒想到卻提不起來，因為里面真的全是黃金。連尉遲敬德這樣的猛將都無法提起來，說明深諳人心的李世民，果然誠心一片，從此讓尉遲敬德誓死效忠。而在發(fā)動玄武門之變后，魏征、王均是太子黨的部下，李世民卻能引為自用。

人才組合上，李世民任賢使能，用不同的人才組合互補智慧。而內(nèi)親加外士，是李世民為了鞏固創(chuàng)業(yè)團隊。嫡系部隊長孫無忌是李世民的小舅子，大將軍尉遲敬德則是降將。歷史上著名的決策組合“房謀杜斷”，也是李世民任賢使能的本領(lǐng)。

房玄齡屬于謀臣性格，在李世民創(chuàng)業(yè)時期的人才庫中，他精于謀略。但在性格上，這種掩飾自己欲望的人，做事務必求全求美，遇判斷拿主意就經(jīng)常猶疑不決。這時，李世民找來另一位名相杜如晦，他是能進行周密分析，精于決斷的人，任何策略方案經(jīng)他審視，很快就能變成一項決策，成為有執(zhí)行力的謀略?！胺恐\杜斷”的人才互補組合，是李世民打下江山的關(guān)鍵，也正是房玄齡和杜如晦的兩人搭檔，齊心謀劃了中國歷史上著名的“玄武門之變”。

在如今企業(yè)界，梁建章、季琦、沈南鵬和范敏，四人創(chuàng)業(yè)的故事一直被人提為美談。他們也是近來被公認中國最成功的創(chuàng)業(yè)家。雖然了解他們故事的人很多，但還不太有人從團隊角度來看這四人。事實上，甲骨文出身的梁建章擅長內(nèi)部管理、季琦善決斷、沈南鵬善謀劃，是一組絕佳的創(chuàng)業(yè)組合。

200

年，當他們?nèi)藳Q心創(chuàng)辦如今中國最大在線訂票網(wǎng)站攜程網(wǎng)之時，實際上他們之中既沒有網(wǎng)絡高手，也沒有人懂旅游。怎么辦？三人便軟磨硬泡找來上海旅行社總經(jīng)理范敏，這才擁有了技術(shù)上的人才。而在后來的創(chuàng)業(yè)途中，攜程網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊遇到了非典(SARS)這一天災，公司營業(yè)利潤直線下降，那時創(chuàng)辦如家酒店又碰上無法營運下去的難題。這個時候，梁建章的堅持和堅忍，季琦不服輸?shù)膱?zhí)著都成為攜程網(wǎng)能夠走出困難時期的關(guān)鍵，也為今后納斯達克第一高價的中國概念股奠定基礎(chǔ)。這一切都說明，人才和創(chuàng)業(yè)團隊都必須形成互補(現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)模式，當然也有與李世民創(chuàng)業(yè)不同的地方，李世民是君臣合作，而攜程網(wǎng)團隊是伙伴合作，不過關(guān)鍵是不同人才的組合)。

事業(yè)創(chuàng)新期：創(chuàng)制度立諫言重法制

玄武門之變后，初嘗權(quán)力的滋味，牛津管理評論[]消息：李世民知道要收斂，必須放低身段，安撫市場。在管理之初，他也不清楚創(chuàng)業(yè)期和事業(yè)創(chuàng)新時期的不同。有一次內(nèi)部朝會，他論述得天下和治天下的不同時這樣說：“打仗的時候，軍令一出，部隊沒有不聽從指揮的，大家都竭盡所能攻城略地，錯了也能及時糾正，但是政令一出，就幾乎沒有改錯的機會，所以在出政令之前，如果有人多跟我說‘錯了’，這不就很容易做‘對’嗎？”此后，李世民逐步建立了中國歷史上第一套完備的諫言制度，讓“不同的聲音”有管道傳遞上來。

一心想著社稷市場的李世民，也意識到一定要避免創(chuàng)業(yè)時期的“一言堂”格局。而中國歷史上最完善的宰相內(nèi)閣制度——三省六部制，也是在李世民執(zhí)政時建立起來。當時，唐朝宰相還擁有政令和皇昭的副署權(quán)，中書舍人和門下給事中則擁有“封駁”權(quán)……這些分權(quán)的措施，被認為是中國古代少數(shù)”絕無僅有”的案例。李世民，身為帝王卻主動分權(quán)，開創(chuàng)出“集體合議政治團隊”的局面，“貞觀之治”達到了盛世之巔。

身為帝王，李世民能從人治向法治、立諫言的轉(zhuǎn)變，也是如今無論是歷史學家，還是企業(yè)管理者都推崇李世民為中國歷史上排名第一的CEO的理由。其中關(guān)鍵是佩服李世民在人生旅途中，發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。他是靠武功創(chuàng)業(yè)成功，卻能在完成創(chuàng)業(yè)后，用文治創(chuàng)新事業(yè)，統(tǒng)御天下，找到新的藍天。

而如今現(xiàn)代企業(yè)最困難的階段，也是由創(chuàng)業(yè)階段轉(zhuǎn)行到發(fā)展階段，所謂“創(chuàng)業(yè)易、守業(yè)難”講的就是這個道理。如果成功創(chuàng)業(yè)者開始變得驕傲自滿、總是停留在過去成功的經(jīng)驗中，或者底下部屬也開始變得明哲保身，企業(yè)中沒有再敢直言的人，變成一言堂，企業(yè)就算拿下市場，也會遇到生存危機。中國企業(yè)中最好的例子是曾經(jīng)獨霸江湖的匯源果汁集團，創(chuàng)業(yè)者朱新禮早在200

年時，就已經(jīng)成為果汁市場上的絕對霸主。

但在成功之后，外界卻幾乎只知朱新禮，不知匯源有其他人才，公司便逐漸失去了創(chuàng)新的動力，三年后他們失去了果汁三大細分市場的龍頭寶座，被現(xiàn)代企業(yè)制度相對完善的味全集團、可口可樂公司超越。匯源果汁是一言堂的反例，而反觀國內(nèi)PC市場的第一名聯(lián)想集團，創(chuàng)業(yè)者柳傳志成功后，楊元慶、郭為等后起之秀卻成為聯(lián)想集團的執(zhí)行決策核心。后來柳傳志退居后臺，企業(yè)規(guī)模卻還在逐漸擴大，在DELL、HP夾擊下，始終保持著中國PC市場占有率的第一名。

為什么？在貞觀之治的古代智慧中依然可以找到答案。李世民的父親李淵曾經(jīng)說：“君不與臣爭功，讓臣子盡量表現(xiàn)，這才是王道?！?/p>

李世民也深知想要打破一言堂格局的困難，要那些已經(jīng)封王封侯的臣子說真話，必須建立起一套制度，不能像創(chuàng)業(yè)時期那樣，靠個人集權(quán)來做決斷。李世民深知，“權(quán)力不僅會腐化帝王，也同樣會腐化臣子”的道理，如果沒有制約的力量，原先親近的臣子也早晚會走向腐敗。這和如今中國企業(yè)界創(chuàng)業(yè)團隊成功后很多人逐漸走向衰敗的道理，是如出一轍的。

《中國式管理》一書作者曾仕強認為，創(chuàng)業(yè)文化和新生成的企業(yè)文化之間最大的矛盾在于，創(chuàng)業(yè)期多是“個人經(jīng)驗主義式”的管理，以創(chuàng)業(yè)者個人的思維習慣、價值取向、甚至喜好決定企業(yè)事務，同時，創(chuàng)業(yè)過程中形成以創(chuàng)業(yè)團隊為中心的文化。但是，企業(yè)規(guī)模的擴大，卻一方面使得創(chuàng)業(yè)者個人的精力和經(jīng)驗，不能掌握和控制企業(yè)；另一方面，新進的“空降兵”則帶來新的價值觀，使得新舊派別永遠水火不容。

除了價值取向的不同，利益分配上，原有的薪酬分配方式也會出現(xiàn)局限，新老兩個陣營在分配上產(chǎn)生矛盾。此時，領(lǐng)導者CEO就要在事業(yè)創(chuàng)新時期，在相對穩(wěn)定的管理環(huán)境中發(fā)揮作用。他，既是一個裁判者，也是利益獲得者(因為作為企業(yè)領(lǐng)導人，無論是哪一派做出的貢獻，都是對企業(yè)和你自己的貢獻)。

在利益碰撞過程中，CEO的視野，有沒有全局觀是衡量一名領(lǐng)導者能力高低的標準。

以任用貞觀名相魏征為例，當時很多人反對李世民啟用他，理由是，他是前太子的謀士。親信長孫無忌甚至說：“讓他去安撫河北，等于是放虎歸山，誰都比魏征合適，現(xiàn)在是我們勝了，卻派魏征出使，這哪里像是我們勝利了？”

李世民一聽卻憤怒了：“我們？他們？我們是誰？我問你，現(xiàn)在還有秦王府嗎？現(xiàn)在誰是東宮？你腦子里都是他們和我們，像陰陽兩極，始終對立。你知道，這已成為過去了，我是執(zhí)掌朝政的東宮。知道嗎？天下之才都要為我所用?！?/p>

貞觀CEO用人策略：天下之才皆為我用

在人才戰(zhàn)略上，李世民曾經(jīng)說：“打天下用人在于人和，治天下用人在于無才不用、用盡天下才?！币簿褪窃谑聵I(yè)創(chuàng)新時期，人才管理的關(guān)鍵是，“你感覺不好的人，對你不敬的人，別人的人”你都要懂得用。國內(nèi)企業(yè)界，阿里巴巴董事長馬云也算是一個很有視野的領(lǐng)導人。

他不懂電腦、軟件硬件，卻在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功；他沒有高學歷，卻從一個英語老師變成了企業(yè)領(lǐng)導人。別人是學習技術(shù)，而他卻是在練習管理，馬云懂得只要有人才足夠，天下盡歸我所有。

平時留心觀察中國企業(yè)界的馬云認為，許多中國企業(yè)幾年創(chuàng)業(yè)下來，只有領(lǐng)導人成長最快、能力最強，其實這樣并不對，領(lǐng)導人應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。這頗有點像李世民組建管理團隊的謀略，僅憑一人之力，企業(yè)永遠做不大。

馬云為什么會成功？就說人才管理和建設(shè)這一點，便能理解這位掌控阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、雅虎中國三大明星網(wǎng)站的CEO如何成功的。馬云說：“我訓練干部管理團隊，要求他們在問題發(fā)生之前就把問題處理掉。你做的任何決定都關(guān)系到公司3-6個月之后發(fā)生的事情。如果沒有人能取代你，你永遠不會升職。只有下面的人超過你，你才是一個領(lǐng)導人?！弊岊I(lǐng)導人的手下超過領(lǐng)導人自己，這聽上去就是一個奇怪的言論，但是馬云確實是靠這個策略成功的，在阿里巴巴誰不比馬云更懂網(wǎng)路，而最成功的人卻是馬云自己。

馬云認為，領(lǐng)導人不要做具體的工作，牛津管理評論[]消息：要下面人去做?！澳阌?個月如果還找不到替代你的人，說明你招人有問題。6個月你找不到人，說明你不會用人。領(lǐng)導要能把人身上最好的東西發(fā)現(xiàn)出來。你要找這個人的優(yōu)點，找到這個人自己都不知道的優(yōu)點，這是你的厲害之處。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到，為什么能跑這么快？有老虎追你。每個人都有潛力，關(guān)鍵是領(lǐng)導要找出這個潛力。”

有一次，馬云看到美國NBA打籃球越打越好，他認為是因為板凳上坐了12個人，下面的人很想上去，都認為自己打得也不差。上場的人壓力很大。這樣你會有一套制度，用制度保證你的公司，不要用人。所以我們在培養(yǎng)干部隊伍方面，形成了“學習制度”。

一個企業(yè)必須做到流水不腐，創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導者也不能有鐵飯碗。企業(yè)家需要自信，同時保持自省和視野，這樣才能保證下一次不被打敗。自信不等同于自大，這一點是馬云能夠領(lǐng)導阿里巴巴持續(xù)成功的關(guān)鍵。這一點和李世民從創(chuàng)業(yè)時期向事業(yè)創(chuàng)業(yè)時期轉(zhuǎn)變的時候，“屈己納諫、任賢使能”頗為接近。

《聯(lián)想風云》作者凌志軍曾在書中寫到柳傳志的人力制度的謀略。柳傳志說：“有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來?！弊鹬刂贫?，讓柳傳志獲取了并構(gòu)IBM電腦的大成功。

貞觀CEO創(chuàng)新術(shù)：避免一言堂任賢使能

有了天下之才盡為我所用的視野還不夠，從人治向法治的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵還是在制度，同時如果沒有領(lǐng)導人的屈己納諫，主動聽取不同的聲音，任何制度也是無法執(zhí)行的。李世民與諫議大夫魏征之間也經(jīng)常發(fā)生口角，魏征的進言直諫，使得李世民幾度想要殺掉魏征，不過李世民卻嚴守屈己納諫的CEO管理哲學。

有一次，在削藩王議政上，李世民召集大臣商議。魏征桀驁不遜地對著李世民說：“陛下是要做一個明君，還是做一個暗君？”

李世民非常不耐煩地回答，臉上的表情已經(jīng)有些憤怒了，“你說，何為明君，何為暗君？”魏征緊接著說：“兼聽則明，偏信則暗?。　薄澳俏衣犇阍?，不是就成了偏信嗎？”此時，魏征笑了一笑，因為他知道李世民已經(jīng)走向他設(shè)定的話題之中，“所以啊，你必須聽聽那些既得利益的老臣意見。只聽順耳的話，不聽逆耳的諫，如何叫做明君呢？”

這句話，讓李世民恍然大悟。魏征接著說明自己的意圖，“我要做的是一個良臣，而不是一個忠臣，忠臣忠于君王是愚忠，而臣是社稷之臣，君是社稷之君，臣不是忠于君，是忠于社稷，所以選才一定要選良臣，而不是忠臣?！彼云髽I(yè)界，任人不但不能唯親，也不能只用愚忠之人。

華人政治評論家南方朔認為，當政權(quán)不穩(wěn)固時，領(lǐng)導者通常謙虛，謙虛就能集眾人之智，此時諫言體系比較容易發(fā)揮功效。一旦各種言論管道暢通，領(lǐng)導者也比較容易下正確判斷，讓權(quán)力穩(wěn)固。

李世民的屈己納諫和任賢使能，讓作為君王的他，卻像是一名四處學習的學生，克制欲望，渴望真言和直諫。而且，在人才資源的配置上，李世民是一律重用原秦王府、原太子黨和太上皇的三撥人馬。在忠臣、良臣、反臣中取得管理平衡，他要的是建議和直言，不需要弄明白“你原先是屬于誰的部下”。

貞觀時期的名臣，諫議大夫魏征和太子府詹事王是原太子黨的人，右仆射裴寂、仆射封德彝是太上皇李淵的人馬，而丞相房玄齡、丞相杜如晦、吏部尚書長孫無忌則是原秦王府的人馬，諫言匯聚，思想如流。而聰明如李世民，還能根據(jù)不同臣子之間的性格優(yōu)缺點、出生環(huán)境，取長補短，組成不同的管理團隊，開創(chuàng)貞觀盛世。

2005年，是一個動蕩的年份。牛津管理評論[]消息：那一年，阿里巴巴集團收購了全球IT業(yè)霸主雅虎在中國的分公司。企業(yè)界的“狂人”馬云成為橫跨電子商務、門戶網(wǎng)站、搜索引擎的中國企業(yè)第一人。不過，他在入主雅虎中國后的第一件事，卻并不是調(diào)走原雅虎人馬，而是盡可能挽留人才，就算是爭議人物周鴻袆，也在雅虎中國CEO的職位上任職兩年。這一切，都說明了馬云作為領(lǐng)導人的管理胸懷。而李世民在人才梯隊上的建設(shè)，也是打造出了中國歷史上第一套完善的科舉制度。

過去隋朝和隋以前的朝代，也都有官員科舉的制度，但是，多由貴族和門閥勢力推薦，這樣酷吏大官很容易就能培植自己的勢力。李世民改變了這一套制度，首創(chuàng)全國性“任人唯賢”的科舉體系。這樣，每一位百姓只要苦讀學問，便能出任官員，報效國家。這和企業(yè)界提升基層員工為高級管理人員的道理是一樣的，而且往往基層出身的管理者，因為對底下的聲音和市場實際情況的重視，更容易創(chuàng)造大成績。

貞觀CEO創(chuàng)新術(shù)二：從人治到法制創(chuàng)建管理制度并主動分權(quán)

貞觀之治的第二大管理創(chuàng)新是，李世民身為帝王卻能放下身段，主動分權(quán)，建立起一套中國歷史上最為完備的分權(quán)制度和諫言制度。

1390年前的隋朝，實際上已經(jīng)擁有尚書、中書、門下為核心的三省六部制度，當時的主要職能是執(zhí)行命令。通過政變上臺的李世民，始終很擔心自己的地位。因為隋朝第二任皇帝楊廣也是通過“政變上臺”，他擠掉了長兄太子楊勇繼位，結(jié)果不出15年，隋朝便滅亡了。對于這一點的擔心，李世民始終是寢食難安，最后他想通一個道理，只有讓國家昌盛才能使得政權(quán)穩(wěn)固。

唐代的宰相制度、三省六部制，分化決策權(quán)力、避免一言堂，使得政令一出便能準確。在唐代，宰相擁有副署權(quán)，如果李世民想要發(fā)布昭令，沒有宰相的簽署則是無法執(zhí)行的。在后世，武則天當政時期，她想要整一個人，就下詔此人處斬，不過此人接過詔令一看，說宰相沒有副署，這個政令是違法的，他也就逃離了災難。

當然管理游戲中，領(lǐng)導者想要如何修訂制度，規(guī)矩始終是可以改動的，但主動分權(quán)的制約形式一旦形成，從人治到法治的轉(zhuǎn)變也就要開啟了。

為了避免一言堂，李世民還專職設(shè)立了諫議大夫。這是個專門提反對意見的職位，當然很多話也就不是什么好聽的言論，特別是魏征，經(jīng)常利用各種事情，刺激李世民“明君與暗君”、“兼聽則明”的道理。李世民雖然有時也覺得很煩，但是，他卻能以市場和天下為己任。李世民建立不同聲音的管道聽取管理——開創(chuàng)中國歷史上第一個有實權(quán)的“言官制度”。

諫議大夫?qū)儆讵毩挝?，無任何實權(quán)，也免去任何直言責任，所以他們可以提出諫言，李世民更提倡逆耳直諫。光是諫議大夫魏征提出的諫書，就多達兩百多條，李世民喜歡把諫書貼在寢宮的墻壁上，天天提醒自己。

在設(shè)立諫議大夫的職位上，CEO李世民十分清楚設(shè)立該官職的主要目的在于避免一言堂，而不是為了分散三省六部的執(zhí)行權(quán)力。所以一般而言，諫議大夫擁有“上封事”、“廷諍”等權(quán)力，但是官銜最大只有四品，一般則為七品。“有諫言權(quán)無實權(quán)”，避免兩權(quán)合并，也避免諫議大夫不敢說真話。

雖然企業(yè)制度是可以建立的，但發(fā)揮制度的作用，關(guān)鍵還是領(lǐng)導人自己可以貫徹執(zhí)行。

從一個一貧如洗的少年，到帶領(lǐng)國美電器成為中國零售企業(yè)的第一強，國美電器發(fā)展只有20年歷史，與西方一百多年的企業(yè)比較起來，還是非常年輕。但是，在這20年的發(fā)展歷程中，國美經(jīng)歷了“經(jīng)濟制度轉(zhuǎn)型”、“兩次宏觀調(diào)控”還依然能夠活下來，這說起來也實在是不容易(同時代的很多人也都消亡了)。去年，本刊專訪黃光裕，問他，你在20年的過程中如何避免不犯錯？這讓黃光裕一聽，就感覺是問到點子上了。

正襟危坐的黃光裕這么說：“沒有人可以避免不犯錯，錯誤，最起碼可以從兩個階段去看，一種是不影響大局(或者說是可以修復的)，另外一種錯誤是不可以挽回的，那是屬于冒進；如果冒進的話，這個事情就是企業(yè)的機制問題(小錯誤是一個心態(tài)的問題)，往往很多人不愿意去承認錯誤，特別是當權(quán)者。不管是我黃光裕也好，還是我們底下的各級領(lǐng)導也好。那你要把這個問題提出來，錯，當然是不對的。錯了，就看你能怎么去修復，不承認總是不對的?！?/p>

為了避免不犯錯，在國美，黃光裕成立了一個7人決策委員會，他自己卻不在其中。這個決策委員會授權(quán)相當高，除了黃光裕之外，這是國美最大的權(quán)力機構(gòu)?！拔覀冞@里不是某個人權(quán)力最大，我的問題也需要通過決策委員會產(chǎn)生出來，在他們的基礎(chǔ)上批示意見?！庇浾咦穯栒f：“你的意思是不可能7個人都錯了？”“當然也有可能7個人一起錯了，也不排除這個可能，但是可以把錯誤排除到最低?！?/p>

國美集團在收購永樂電器之前，擁有超過500家門店，牛津管理評論[]消息：每家門店的開張成本都要上千萬元，假如沒有主動承認錯誤的機制，那么國美電器也不會有今天的成績。在國美，有一個180辦公室。何為180辦公室？就是為開足180天的店，進行每半年一次的綜合分析，這是國美的關(guān)鍵指標。比如國美開店，每年希望關(guān)掉5%(實際上每年是2%～3%)。這個錯誤不承認不行，因為“我們是承認錯誤的大將軍，一定是要關(guān)的”。國美提出一個口號“開店開得好，不如關(guān)店關(guān)得好”。也就說，承認開那么多店的同時，或者是說在區(qū)域性人口分布變化的情況下，可能會出現(xiàn)錯誤。這既是一個CEO的學問，也是一個企業(yè)制度的學問。

無論是黃光裕，還是馬云，身為一個事業(yè)創(chuàng)新時期的管理者，必須要面對眾多問題。建立決策機制、運籌人才學，都是必須有制度推進，CEO和領(lǐng)導人始終都要很清楚自己的角色。顧家棟說，如果一個領(lǐng)導者始終都在管理細節(jié)，甚至越級管理，那企業(yè)制度又何在呢？

特別是像李世民這樣，從創(chuàng)業(yè)階段走過來的管理者，要做出180度的轉(zhuǎn)變實在不容易。顧家棟說，領(lǐng)導人的難，也就是難在這里。有一次，李世民想要免除一名老百姓的“租庸調(diào)”。但是，魏征卻站出來說不可，他又是對李世民說“明君暗君”的道理，李世民一氣便說，我身為皇帝，難道連這個都不能做嗎？魏征回答說：陛下此舉不僅是錯了，而且十分愚蠢。李世民一驚，幾乎從御座上站起：魏征，你也太放肆了吧！魏征則說：普天之下，莫非王土。陛下應該是什么都可以做，可是解了一家的困難，解不了天下百姓的困難。若要解天下百姓的困難，靠的是政令。天下一百多萬人口，都有困難，陛下一個一個地去解，解到什么時候。發(fā)現(xiàn)基層的問題，不是單要解決這個問題，而是順藤而上發(fā)現(xiàn)制度上的問題，制度的問題解決了，單個問題不也就解決了，如果只是一個單個問題，就應該由基層干部解決，不能越級管理，“解這一家之急，其他百姓都去找縣令，這個縣令還如何當?shù)?？”李世民冷靜地思索了一下，不但沒有責罰魏征，還犒賞他三千石(糧食)。

李世民身為CEO，能夠做到以身作則，不破壞制度。這就好像是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導人，在事業(yè)創(chuàng)新階段任用職業(yè)經(jīng)理人，信任與授權(quán)是必須做到的管理技巧，一旦權(quán)力下放絕不能輕易越級，必須以身維護制度。在信任與授權(quán)的問題上，做得最好的國內(nèi)企業(yè)管理者是聯(lián)想集團創(chuàng)辦人柳傳志，200

年就已經(jīng)退居二線的他，始終沒有干預楊元慶、郭為在管理中的具體事務，甚至楊元慶提出聯(lián)想多元化戰(zhàn)略，進入手機、網(wǎng)絡和IT服務領(lǐng)域，柳傳志也是充分信任，沒有過問。柳傳志的管理哲學表面上看是對人才的“用人不疑”，但實際上也是對制度的尊重。

CEO的遠見：重成本和市場還要擁有戰(zhàn)略高度

但是，光是靠屈己納諫、任賢使能就能創(chuàng)造貞觀盛世嗎？歷史上，李世民早年還極其重視成本和市場，做到恭檢節(jié)用、寬厚愛民。

身為帝王他卻從來不修建新的宮殿，也不勞師動眾遠行泰山。攻下洛陽時，很多人都勸李世民一把火燒掉隋朝勞民傷財修建的洛陽宮殿，爭取天下人心。但是李世民卻認為，燒掉宮殿，不如拆掉，把木材送給百姓，既收買人心又安撫天下。僅憑這一點，就可以看出李世民比歷代君王都要更加重視成本，秦朝末年項羽攻陷秦都咸陽，一把火燒了阿房宮，卻沒有想到廢棄的東西也是可以濟民的。恭檢節(jié)用。李世民還主動刪減宮中宮女，一次釋放了300

多人，他說：“放一些宮女出宮，許配民間，十多年后，人口就增加了，稅收也可以上來?！?/p>

到了貞觀之治中期，據(jù)《資治通鑒》記載，貞觀時期，大唐出現(xiàn)了夜不閉戶、路不拾遺的場景，一年之中被處以“死刑”的犯人全國僅有19人。李世民已經(jīng)完成了入主中原、平定四方、國泰民安、豐衣足食的帝王偉業(yè)。

事實上，作為一名普通的領(lǐng)導人，按理說他已經(jīng)可以滿足了。但李世民就是李世民，如果他因小安而逸，就不可能成為中國歷史上排名第一的CEO。他的下一步目標，視野已經(jīng)瞄向了“國際市場”，爭奪土地和人口，把突厥連年侵占的奪回來，而這只不過是貞觀中期的事情。

而在此時，北方的游牧民族突厥正在經(jīng)歷一場前所未有的雪災。草原上雪災幾乎是致命的天災，明年春天牛羊?qū)⒊圆坏叫虏?，更糟的是牧民也得不到補給。突厥族小可汗(當時突厥還是部落形式的國家，分大小可汗)向大唐求援糧食。善于決斷的杜如晦等大臣，都認為這是一舉殲滅突厥族的好機會，不給敵軍補給，突厥必不戰(zhàn)而降。但是，李世民卻給了一個出乎意料的決定，他說：“牧民不是兇手，他們是即將面臨絕境的災民！我們攻打突厥為了什么？為了生靈免遭