一、企業(yè)組織架構(gòu)簡介企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進行企業(yè)流程運轉(zhuǎn)、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。二、架構(gòu)類型1、扁平式結(jié)構(gòu)學習型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。2、金字塔型結(jié)構(gòu)直線制：直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(gòu)（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。職能制：職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。直線-職能制：也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。事業(yè)部制：也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。模擬分權(quán)制：這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。矩陣制：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)組織架構(gòu)的影響因素企業(yè)環(huán)境：企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。因此，環(huán)境是決定管理者采取何種類型組織架構(gòu)的一個關(guān)鍵因素。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的組織架構(gòu)是其實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。一旦戰(zhàn)略形成，組織架構(gòu)應做出相應的調(diào)整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。著名管理學者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模：企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設計的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)活動的內(nèi)容日趨復雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細化，部門和職務的數(shù)量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構(gòu)復雜性的增加。業(yè)務特點：如果企業(yè)業(yè)務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業(yè)務的需要，因此部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。一般情況下，業(yè)務種類越多組織內(nèi)部部門或崗位設置就要越多。技術(shù)水平：組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進行。技術(shù)以及技術(shù)設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務設置等方面。人力資源：人力資源是組織架構(gòu)順利實施的基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設計中，對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴重的問題。員工素質(zhì)包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質(zhì)提高時，其本身的工作能力和需求就會發(fā)生變化。對于高素質(zhì)的員工，管理制度應有較大的靈活性。信息化建設：信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)務流程發(fā)生根本性的變化，改革了企業(yè)經(jīng)營所需的資源結(jié)構(gòu)和人們之間勞動組合的關(guān)系，信息資源的重要性大大提升。組織架構(gòu)的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態(tài)中解脫出來，這樣的組織更有利于信息的流動并趨于簡化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線－職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣結(jié)構(gòu)等。組織架構(gòu)類型直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。其結(jié)構(gòu)如下圖所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一；②責權(quán)明確；③聯(lián)系便捷,易于適應環(huán)境變化；④管理成本低。缺點是：①它要求行政負責人通曉多種知識和技能，有違專業(yè)化分工的原則；②需要親自處理各種業(yè)務。權(quán)力過分集中，易導致權(quán)力的濫用。適用范圍：直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營模式簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理復雜的企業(yè)并不適宜。職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。如在負責人下面設立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助負責人從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。其結(jié)構(gòu)形式如下圖所示

優(yōu)點：A、管理工作分工較細；B、由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負擔。缺點：A、多頭領(lǐng)導，不利于組織的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮；B、各職能機構(gòu)往往不能很好配合；C、過分強調(diào)專業(yè)化。適用：勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)，也就是業(yè)務模式較為簡單，具有規(guī)模效應的企業(yè)2.3直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。直線－職能制組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。

直線－職能制的優(yōu)點：a、保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，b、在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：a、職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；b、造成辦事效率低。c、為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。適用：多頭領(lǐng)導，中間層利益沖突，很容易導致混亂，一般現(xiàn)代大企業(yè)不采用，中、小型組織采用。

2.4事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)制〞，是一種高度〔層〕集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理

、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，本錢核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保存人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部必須具有三個根本要素：即相對獨立的市場/產(chǎn)品；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。

產(chǎn)品事業(yè)部

主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為根底，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。區(qū)域事業(yè)部制

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比擬普遍的方法。其原那么是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。

事業(yè)部架構(gòu)的優(yōu)點：a、責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；b、事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；c、通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。事業(yè)部的缺點是：a、需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；b、管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；c、分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導，削弱對事業(yè)部地控制；d、事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。適用范圍：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)5、模擬分權(quán)有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位〞。

優(yōu)點a、調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。b、高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。缺點：a、不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；b、各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。應用主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，模擬分權(quán)制只是最后采用的一種手段，這是最主要的規(guī)則。不論有沒有團隊作為補充，只要職能制結(jié)構(gòu)還能起作用，只要企業(yè)只是中等規(guī)?；蛞?guī)模比較小，就不應采用模擬分權(quán)制。而如果企業(yè)規(guī)模較大，首先應該考慮采用聯(lián)邦分權(quán)制。

2.6矩陣制

矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)，是專門從事某項工作的工作小組形式。如圖7所示。

優(yōu)點a、加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設備能得到充分利用；b、具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；c、各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。缺點a、成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導，出了問題，有時難以分清責任。

適用：一些重大攻關(guān)工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程工程或管理改革任務。虛擬組織臨時把人員召集起來，以利用特定的機遇，待目標完成后即行解散的一種臨時組織，虛擬組織結(jié)構(gòu)，也稱為網(wǎng)絡型組織。比如現(xiàn)在的自由職業(yè)者為了一個任務臨時組成的一個組織團體。優(yōu)點：a、虛擬組織具有較大的適應性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。b、能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力c、在開展多元化業(yè)務的同時降低成本缺點a、彼此的信任是一個問題b、協(xié)調(diào)合作難度較大組織架構(gòu)的演化在工業(yè)經(jīng)濟時代，早期的手工作坊式工場，由于企業(yè)規(guī)模不大，采用的是高度的集權(quán)式直線制組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)很難適應企業(yè)的開展需要，于是就有了直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等等。由于受限于管理幅度（直接而有效地領(lǐng)導下屬的可能人數(shù)），形成了金字塔式的層級組織，它是一種縱向一體化的管理模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，層級就要加大，其結(jié)果就愈容易產(chǎn)生上面不了解下面的脫節(jié)情形，以及公司決策必須花很長的時間，同時企業(yè)的營運成本也不斷增加，機構(gòu)臃腫、辦事拖拉，形成官僚主義。

但是隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，管理者可以管理的人員增加，層級結(jié)構(gòu)可以減少，信息流轉(zhuǎn)更加的高速，決策方式也逐漸從自上而下的方式，更多的要從市場的劇烈變化中抓住信息，進行決策，也即是讓聽到炮火的人擁有更多的決策權(quán)。這些因素都讓企業(yè)必須要有更快的決策，更柔性的組織架構(gòu)。發(fā)展趨勢從近幾年的趨勢來看，網(wǎng)絡型的架構(gòu)會增多，企業(yè)內(nèi)部的不同部門的人形成的矩陣結(jié)構(gòu)也會增多。之前的時候，藍領(lǐng)勞動力的外包或者臨時工會比較多?，F(xiàn)在知識型的勞動力外包及臨時工也會增多，這有兩方面的原因：一是因為供應增加；二是因為企業(yè)為了消減成本，同時為了適應靈活多變的項目需求，會臨時雇傭顧問團，專人人士來完成任務，任務完成之后即進行解散。企業(yè)內(nèi)部的矩陣結(jié)構(gòu)增多，也是企業(yè)為了應對劇烈的市場變化，人員因不同任務原因聚合而又分散的以完成特定任務