邯運集團原材料

供應(yīng)鏈設(shè)計

Integrator

2008-10-26

刖

邯鄲交通運輸集團有限公司（以下簡稱“邯運集團”）經(jīng)過了60多年發(fā)展，成為了國家

唯一的5A級（運輸型）物流企業(yè)，這代表了邯運集團在物流領(lǐng)域的地位。但我們在認真分

析其案例后發(fā)現(xiàn)，隨著市場競爭的不斷加劇以及伴企業(yè)的快速發(fā)展，邯運集團的管理存在著

一定眾多問題。作為一個物流企業(yè)，其并沒有運用供應(yīng)鏈集成優(yōu)化的思想來管理企業(yè)。

我們的方案針對目前關(guān)于原材料（煤、鐵精粉等）供應(yīng)鏈上所存在的采購和銷售計劃銜

接不當?shù)攘鶄€問題，從供應(yīng)商，客戶，采購，庫存管理，信息系統(tǒng)，績效評估等六個方面來

對其供應(yīng)鏈進行集成優(yōu)化。在撰寫報告的過程中，我們運用了層次分析法，VMI供應(yīng)商管

理庫存，集中采購，平衡記分法等方法，通過細致的數(shù)據(jù)處理和科學的數(shù)學建模，從戰(zhàn)略的

高度完成了對邯運集團供應(yīng)鏈的集成優(yōu)化。

關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴集中采購供應(yīng)商庫存管理信息共享績效評估

目錄

>r.、.A

刖s................................................................................................................................2

I.問題描述與分析..................................................4

1.1研究意義與思路..............................................4

1.2公司背景分析................................................5

1.3市場分析....................................................5

1.4問題提煉與理解..............................................7

1.5對現(xiàn)有供應(yīng)鏈的評價..........................................9

n.供應(yīng)鏈一體化設(shè)計................................................11

2.1供應(yīng)鏈設(shè)計原則..............................................11

2.2供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)基本框架和模型...................................13

2.3通過業(yè)務(wù)流程完成供應(yīng)鏈集成化管理...........................14

2.4集成化思想管理的功能與績效.................................14

2.5供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇與管理.................................15

m.供應(yīng)鏈的建立...................................................is

3.1客戶管理....................................................15

3.2供應(yīng)商選擇與管理...........................................21

IV.供應(yīng)鏈的運營.................................................30

4.1.VMI管理：................................................30

4.2供應(yīng)鏈環(huán)境下的集中采購.....................................38

4.3倉庫管理...................................................50

4.4管理信息系統(tǒng)...............................................53

V.供應(yīng)鏈績效評價.................................................68

5.1邯運集團供應(yīng)鏈進行績效評價的原因...........................68

5.2邯運集團供應(yīng)鏈績效評價的作用...............................69

5.3供應(yīng)鏈績效評估過程模型.....................................70

5.4平衡記分法對邯運集團供應(yīng)鏈績效評價.........................70

5.5.邯運集團供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效評的指標體系.......................72

56邯運集團供應(yīng)鏈系統(tǒng)的評估應(yīng)用評價與展望......................72

VI.供應(yīng)鏈激勵機制...............................................73

6.1供應(yīng)鏈激勵機制的重要性.....................................73

6.2供應(yīng)鏈雙向激勵模型.........................................73

6.3合作伙伴激勵方案...........................................74

后記...................................................76

I.問題描述與分析

1.1研究意義與思路

1.1.1研究意義

本方案以邯運集團的天信運業(yè)案例為背景，選擇從供應(yīng)鏈集成的角度切入，順應(yīng)了當前

社會競爭的形式的變化。Integrator小組認真分析了邯運集團內(nèi)部的天信運業(yè)，天昊運業(yè)

等從事原材料采購業(yè)務(wù)子公司存在的問題，多角度思考和求證，通過建立科學的數(shù)學模型，

借助excel軟件求解，最終給出了一套系統(tǒng)的解決方案。

同時，邯運集團的天信運業(yè)和天昊運業(yè)等子公司作為我國原材料采購物流企業(yè)的代表企

業(yè)，其存在的問題同樣也具有一定的代表性，因此次方案還在廣泛收集研究資料的基礎(chǔ)上，

采用理論研和實際研究相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合的研究方法，從個別到一般，推導出更為

普遍的理論，希望使本方案更具有推廣的價值。

1.1.2研究思路

圖1-1

1.2公司背景分析.

天信運業(yè)公司是邯運集團下屬從事物流業(yè)務(wù)的主要子公司之一。縱觀天信運業(yè)公司的主

要業(yè)務(wù)，原料經(jīng)銷業(yè)務(wù)占到公司總業(yè)務(wù)量的50%,原料經(jīng)銷的品類絕大部分是煤炭和鐵精

粉。像天信一樣從事原料經(jīng)銷業(yè)務(wù)的還有天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級公司。原材

料的采購業(yè)務(wù)是這些公司重要業(yè)務(wù)之一。

處在煤炭和鐵精粉等原材料供應(yīng)鏈的上游的天信運業(yè)，一方面對上游的主要供應(yīng)商如來

自山西，內(nèi)蒙，甘肅煤礦和唐山，秦皇島等鐵粉加工廠等采購煤炭和鐵精粉，租用堆場進行

倉儲管理。同時向馬頭，邯鄲等電廠供應(yīng)煤炭，向邯鋼，宣化等鋼廠供應(yīng)鐵精粉。

21世紀的競爭已經(jīng)不是單個廠商的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。但是我國電廠

和鋼廠等企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，普遍深受傳統(tǒng)體制的影響，“大而全”、“小而全”思想嚴重，

供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”；供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商、用煤企業(yè)沒有形成長期

的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術(shù)。

這種模式不僅達不到規(guī)模經(jīng)濟，而且各業(yè)務(wù)間普遍存在著不經(jīng)濟配套狀況，必然造成總體效

率低下、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升緩慢、企業(yè)負擔沉重，從而極大地削弱了企業(yè)競爭力。我國電廠和鋼

廠等企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已嚴重地阻礙了這些企業(yè)的長遠發(fā)展。

邯運集團的各個子公司處于這些煤炭和鐵精粉的供應(yīng)鏈的一個重要的位置，要如何才能

在愈來愈激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展呢？如何構(gòu)建與煤炭企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)

的、適合煤炭和鐵精粉行業(yè)特點的、完善的供應(yīng)鏈管理模式？

帶著這些問題，我們一起研究了天信運業(yè)的案例，提出了供應(yīng)鏈設(shè)計的方案。

1.3市場分析

21世紀以來，中國經(jīng)濟一直保持高速的增長，其中2007年經(jīng)濟增長率到達了11.4%,

但2008年發(fā)生的全球金融危機使得全球經(jīng)濟不確定性增強,嚴重打擊了中國的外向型經(jīng)濟,

加上國內(nèi)遭受了嚴重的自然災(zāi)害，經(jīng)濟學家預(yù)測今年中國的經(jīng)濟增長速度將會放緩至9%左

右。

而邯運集團下屬天信運業(yè)的主要客戶鋼鐵和火電發(fā)電行業(yè)是與經(jīng)濟緊密相關(guān)的，隨著經(jīng)

濟的回落，其增速出現(xiàn)了大幅度的回落。據(jù)預(yù)計今年鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)量將同比增長

6.3%-10.4%,與去年相比產(chǎn)能增速回落接近50%國內(nèi)的一些大的鋼鐵生產(chǎn)商如寶鋼，鞍鋼

等根據(jù)需求甚至做出了減產(chǎn)的決定。天信運業(yè)的主要客戶邯鋼的粗鋼產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)兩年保持

不變。而火電發(fā)電行業(yè)的發(fā)電量自從2008年3月達到巔峰后，其增長率開始大幅度下降，8

月份火電發(fā)電量僅僅增長了5.7%。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，秦皇島港存煤最高已經(jīng)達到860萬噸，

較正常水平高出約300萬噸，直接反映出電力需求減弱態(tài)勢。以下是2007年7月到2008

年8月全國火電發(fā)電量增長率圖：

全國火電發(fā)電量增長率

T一同比增長（%）

圖1-2

因此，隨著相關(guān)廠商對于原材料需求增速的下降，原材料運輸行業(yè)將告別高速增長的時期,

很多以前因為需求增長而被掩蓋的問題將會逐步浮上水面。比較突出的有以下三點：

1.3.1庫存水平過高

目前原材料運輸行業(yè)還處于粗放式增長的時期，沒有建立完善的預(yù)測體系，沒有與客戶

共享相關(guān)的銷售數(shù)據(jù)，廠商一般都備有過多的庫存，以滿足不確定的需求，但過高的庫存占

用了企業(yè)相當一部分的流動資金，使一些企業(yè)出現(xiàn)了流動性風險。而且現(xiàn)階段煤炭，鐵精粉

的價格在2008年上半年出現(xiàn)大幅度上漲，已經(jīng)脫離了基本面的支持，投機因素占了主導地

位，在8,9月其價格都已經(jīng)出現(xiàn)了較大程度的下降，因此過高的庫存水平面臨著存貨跌價

損失風險，增加整個供應(yīng)鏈不必要的支出。

以下是天信運業(yè)鐵精粉主要供應(yīng)地唐山的鐵精粉價格變化圖

圖1-3

1.3.2與原材料供應(yīng)商關(guān)系

雖然煤炭，鐵精粉的需求出現(xiàn)了一定程度的下降，但目前原材料市場還是賣方市場，原

材料供應(yīng)商在談判中處于強勢地位,且目前原材料運輸企業(yè)一般都沒有與供應(yīng)商建立長期合

作伙伴關(guān)系，采購費用較高，降低整個供應(yīng)鏈競爭力。

1.3.2成本壓力加大

運輸行業(yè)成本的主要組成一燃油的價格也在上半年出現(xiàn)了上升，雖然國際原油的價格已

經(jīng)從之前的高點每桶149美元跌倒了90美元以下，但目前我國的燃油的價格和國際水平還

是有一定的差距，還面臨了繼續(xù)上漲的壓力。而新頒布的勞動法和人們對于工資繼續(xù)增長的

預(yù)期也使得人力成本出現(xiàn)了大幅度的上升。

1.4問題提煉與理解

1.4.1關(guān)于現(xiàn)有煤碳、鐵精粉供應(yīng)鏈的描述

傳統(tǒng)采購模式下的供應(yīng)鏈管理

圖1-4

當前邯運集團的煤、鐵精粉經(jīng)銷業(yè)務(wù)主要有天信、天昊、天誠、天恒等一些子公司和三

級公司來完成，它們的供應(yīng)商與客戶情況如下：

物資大類主要供應(yīng)商供應(yīng)地點

煤山西，內(nèi)蒙古，甘肅煤礦碼頭電廠，邯鄲電廠，龍云電廠，邯峰

電廠，輝縣電廠

鐵精粉唐山，密云，秦皇島等地的鐵粉加工邯鋼，新興鑄管，縱橫集團，宣化鋼廠

廠

表格1T

1.4.2上游供應(yīng)商環(huán)節(jié)

邯運集團基本把煤和鐵精粉的采購地點鎖定在表格中所示范圍內(nèi)（全部位于邯鄲市內(nèi)）,

并且變動幅度較小，但是，邯運集團并沒有與這些區(qū)域內(nèi)的某些供應(yīng)商形成長期的合作關(guān)系

即穩(wěn)定的供應(yīng)商戰(zhàn)略同盟，在供應(yīng)商品的庫存發(fā)生短缺時，集團通常采取臨時采購的方法來

彌補物料供應(yīng)的不足。這時候，通常是臨時尋找供應(yīng)商，臨時協(xié)商價格，采購急需的部分物

料以滿足及時交貨要求，這樣往往不能享受到集中采購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，并且讓這種臨時抱

佛腳的購買策略形成惡性循環(huán)。

與此同時，各物流單位之間獨立運作，各自擁有供應(yīng)商和客戶網(wǎng)絡(luò)，甚至在某種情況下

存在競爭關(guān)系，這種分散經(jīng)營的方式，不僅使各部門失去合作雙贏的機會，還使集團的各項

資源得不到合理科學的配置和利用，也讓集中采購策略的實施舉步維艱。

1.4.3下游客戶環(huán)節(jié)

邯運集團的采購計劃通常是按照邯峰,馬頭電廠等一些固定客戶所提供的訂單進行，同

時會根據(jù)原材料的市場價格和銷售部門的銷售預(yù)測進行少量采購。按單采購的批量常常較

小，此時供應(yīng)商往往不愿意給出比較優(yōu)惠的價格，而且訂單接收時間又不確定，集團通常面

臨高頻率的采購活動。

1.4.4采購計劃和銷售計劃銜接問題

集團的銷售部門在做出銷售計劃時，經(jīng)驗主義傾向比較嚴重。他們沒有能夠做出科學合

理的銷售預(yù)測，準確性不高，一些銷售員還比較樂觀，喜歡多下計劃，以便隨時提貨。銷售

部門在這種情況下把實際銷售數(shù)據(jù)反饋給采購部門，通常造成采購計劃的嚴重失真和滯后。

目前，邯運集團的信息系統(tǒng)建立尚未完善，各部門之間的溝通協(xié)調(diào)效率低下，這種情況

在銷售部門和采購部門之間體現(xiàn)得尤為明顯。銷售部門只是在做出銷售計劃后再把計劃反應(yīng)

給采購部門，收到請購?fù)ㄖ?，采購部門才會被動地按單采購。期間，采購部門根本無法

了解和掌握銷售情況，而必須與銷售部門溝通才能了解到部分銷售信息，這樣，當庫存發(fā)生

不足和過剩、市場情況發(fā)生變動時，采購部門很難做出及時和科學的應(yīng)對策略，這樣一來，

采購工作的效率就急速下降。

1.4.5倉儲與庫存問題

煤和鐵精粉屬于大宗的功能性原材料，通常以散貨形式存在，數(shù)量龐大，再加上集團沒

有與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，并且通常采取臨時采購的策略，因此集團在對這兩類原材

料進行存放管理時，通常以租賃的方式建立露天倉庫，其具體的倉儲情況如下：

名稱倉庫數(shù)存放貨物數(shù)量倉庫所有租金、費用備注

量權(quán)

堆場共12個煤和鐵精粉2-3萬噸/租用土地1000元/畝都在邯鄲

天天市內(nèi)，設(shè)在

2000元/畝子公司內(nèi)

天或主要客

3000元/畝戶附近

天

表1-2

這樣一來，集團要經(jīng)常性的為倉庫的建立而做出計劃，并且次數(shù)頻繁，倉庫數(shù)量較多而

且較分散，臨時租賃費用昂貴，交通運輸費用龐大，企業(yè)需要分出更多的資金和人員進行倉

儲建設(shè)和管理，采購成本進一步加大。

1.4.6人員管理問題

由于集團缺乏采購工作績效評價指標，采購人員積極性不高，同時銷售人員的工作態(tài)度

不嚴謹，總是盲目樂觀做計劃而缺少科學根據(jù)。另外，高技能人才的缺乏也不能小視，科學

的信息系統(tǒng)的建設(shè)，各部門的計劃的制定都需要有專業(yè)人員的支持，可見在人才建設(shè)問題上,

還須作出更大努力。

1.4.7集團執(zhí)行力問題

邯運集團在意識到高成本采購嚴重影響到各公司利潤指標之后，頒布了《關(guān)于物流系統(tǒng)

運貿(mào)集中采購和銷售實施的意見》，以求發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力，

促進客戶開發(fā)，建立穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，把運貿(mào)業(yè)務(wù)做強做大。但是，物流部門暫時還是按照

各部門的運營計劃進行協(xié)調(diào)管理，沒有能夠進行集中采購，因此這項意見并未得到很好的實

施，沒有形成專門的集中采購部門，也沒有建立各物流單位聯(lián)合采購合作平臺，這樣一來，

各公司依然存在著分散采購的種種劣勢。與此同時，各大子公司各自為政甚至還存在相互競

爭的現(xiàn)象，也成為實施集中采購的重大阻力。

1.5對現(xiàn)有供應(yīng)鏈的評價

1.5.1現(xiàn)有供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效評價（ROF法）

ROF平衡績效評價法是由比蒙（Beamon）于1999年提出，為避免傳統(tǒng)績效評價中出現(xiàn)的

問題，比蒙（Beamon）提出三個方面的績效評價指標，可以反映出供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標：資源

（resources）,產(chǎn)出（output）以及柔性（flexibility）,這三種指標都有具有各自不同的目

標：資源評價是高效生產(chǎn)的關(guān)鍵，產(chǎn)出評價必須達到很高水平以保證供應(yīng)鏈增值性，柔性評

價則要快速響應(yīng)變化的環(huán)境。它們之間是相互作用彼此平衡的。用這個方法可以對供應(yīng)鏈進

行較全面的評價。

Resources（資庫存水平銷售預(yù)測的不準導致采購計劃失真，造成過

源）高的庫存。

人力資源1、采購人員積極性不高。

2、銷售人員工作態(tài)度不嚴謹，做計劃缺少科

學根據(jù)

3^技術(shù)人員缺乏

設(shè)備利用1、電子設(shè)備利用率不高，未建立完善的信息

系統(tǒng)。

2、車輛利用不充分。

能源使用車輛調(diào)度系統(tǒng)不合理導致能源浪費高。

成本1、各分公司各自為政，缺少協(xié)調(diào)，分散采購、

多頻率采購，無法實施集中采購策略，導致

采購成本高。

2、銷售預(yù)測的不準導致采購計劃失真，造

成不菲的倉儲費用。平均庫存占到流動資金

的30%,流動資金緊張。

3、設(shè)備利用水平不高，能源浪費嚴重。

Output（產(chǎn)出）客戶響應(yīng)1、沒有建立客戶關(guān)系管理。

2、與客戶之間的信息共享率低。

服務(wù)質(zhì)量不能及時滿足客戶的需求，客戶滿意度下降。

產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,采購成本增加，客戶滿意度

下降。

Flexibility（柔范圍柔性供應(yīng)鏈上的對象是煤炭和鐵精粉，它無需經(jīng)

性評價）過本企業(yè)的加工處理，而直接進入供應(yīng)鏈下

一環(huán)節(jié)。

響應(yīng)柔性缺乏對銷售的預(yù)測，有時會出現(xiàn)無法對市場

需求的變化做出迅速反應(yīng)。

表1-3

1.5.2現(xiàn)存問題總結(jié)

邯運集團下屬的天信運業(yè)等從事原材料運貿(mào)業(yè)務(wù)的子公司,都缺少對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的全面

規(guī)劃與整合。

現(xiàn)有供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)相對獨立，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)未建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)未采用

集成的思想和方法形成有效的管理體系。

鑒于以上問題,天信運業(yè)等公司必須引入供應(yīng)鏈管理思想,對現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行整合與改

造,合理分配相關(guān)資源,提高自身管理水平和企業(yè)運作效率,形成有效的供應(yīng)鏈體系。

引入全面供應(yīng)鏈管理

圖1-5

由于中國經(jīng)濟增長速度放慢，邯運集團面臨種種困難，粗獷型的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的競爭要

求。因此，需要利用集成化的供應(yīng)鏈思路整合資源，增強邯運集團的競爭力。

II.供應(yīng)鏈一體化設(shè)計

2.1供應(yīng)鏈設(shè)計原則

天信運業(yè)的主要業(yè)務(wù)是原材料煤炭和鐵精粉的運輸，這些都屬于功能性產(chǎn)品，其產(chǎn)品壽

命長、產(chǎn)品種類少、需求不穩(wěn)定性低，我們需要構(gòu)建的是一條效率型供應(yīng)鏈，在構(gòu)建這條供

應(yīng)鏈是，我們需要遵循以下7點原則，以確保供應(yīng)鏈集成思想在供應(yīng)鏈設(shè)計中得到貫徹和實

施。

邯運集團供應(yīng)鏈設(shè)計原則內(nèi)容

1自頂向下的設(shè)計和自底向上該供應(yīng)鏈構(gòu)建時，應(yīng)由邯運集團的物流部根據(jù)市場的需

相結(jié)合的設(shè)計原則求、現(xiàn)有供應(yīng)鏈和企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃等情況，從集團整

體出發(fā)來對整個供應(yīng)鏈做出戰(zhàn)略性的規(guī)劃與決策，實現(xiàn)

自頂向下的設(shè)計原則。然后由邯運集團各個子公司，子

公司的各個部門來實施決策的過程，從戰(zhàn)術(shù)層面執(zhí)行集

團戰(zhàn)略，實現(xiàn)自底向上的設(shè)計原則。

2簡潔性原則現(xiàn)代的供應(yīng)鏈思想要求其應(yīng)該具有靈活、快速響應(yīng)市場

的能力，供應(yīng)鏈每個節(jié)點都應(yīng)是精簡、具有活力的、能

實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的組合。比如天信運業(yè)在選擇原材料供應(yīng)

商的時候應(yīng)以少而精為原則，通過和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)

略伙伴關(guān)系，有利于減少采購的成本，有利于實施集中

采購。因此在整合整條供應(yīng)鏈的時候，應(yīng)刪減供應(yīng)鏈中

冗余的環(huán)節(jié)，構(gòu)建精細的供應(yīng)鏈。

3集優(yōu)原則供應(yīng)鏈的各個節(jié)點的選擇應(yīng)遵循強強聯(lián)合的原則，各個

節(jié)點企業(yè)只集中精力于各自的核心業(yè)務(wù)，邯運集團應(yīng)致

力于維護自己在運輸和倉儲方面的優(yōu)勢。

4協(xié)調(diào)性原則邯運集團目前沒有與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而只在

業(yè)務(wù)發(fā)生時，臨時尋找供應(yīng)商，這就增加了采購的成本，

降低了供應(yīng)鏈競爭力。因此在構(gòu)建供應(yīng)鏈時，邯運集團

應(yīng)與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)

鏈發(fā)揮最佳效能。

5.動態(tài)性（不確定性）原則供應(yīng)鏈必須設(shè)計為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，在這個結(jié)構(gòu)

中，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將被淘汰，從而使供應(yīng)

鏈成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)

鏈動態(tài)聯(lián)盟。

6創(chuàng)新性原則供應(yīng)鏈管理本身就是創(chuàng)新思維的產(chǎn)物，作為i種新型的

管理模式，供應(yīng)鏈的設(shè)計同樣要堅持創(chuàng)新性原則，這也

是供應(yīng)鏈設(shè)計集成化、動態(tài)性的要求。邯運集團進行創(chuàng)

新設(shè)計，要注意幾點：

?創(chuàng)新必須在集團的總體目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并

與戰(zhàn)略目標保持一致；

?要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用天信等子公司的

能力和優(yōu)勢：

?發(fā)揮子公司各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，與供應(yīng)商

和客戶共同協(xié)調(diào)，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢；

?建立科學的供應(yīng)鏈和項目評價體系及組織管理系統(tǒng)，

進行技術(shù)經(jīng)濟分析和可行性論證。

7戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈雖然是由不同企業(yè)合作形成的，邯運集團是這條

供應(yīng)鏈的核心，內(nèi)部是各個運輸?shù)淖庸?，外部是煤炭?/p>

鐵精粉供應(yīng)商和電廠，鋼廠等企業(yè)客戶，但它們之間卻

有著“一毀俱毀、一榮俱榮''的"雙贏”關(guān)系，因此只有堅

持戰(zhàn)略性原則，才能實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的長遠利益，保證

供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。

表2-1

2.2供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)基本框架和模型

供應(yīng)鏈的運營流程模型

圖2-1

1）信息共享平臺所表示的為帶動整個供應(yīng)鏈的信息流。它表示信息流貫穿整個供應(yīng)鏈

的全部運作環(huán)節(jié)，以需求信息的驅(qū)動，帶動供應(yīng)鏈的職能分工與合作。

2）圖的軀干部分顯示的是與邯運集團在煤、鐵精粉等原材料業(yè)務(wù)上有往來的上游供應(yīng)

商和客戶，表示的是以客戶需求為拉動力帶動供應(yīng)鏈運營。其中在核心區(qū)域，天信和其他幾

大子公司是主要的業(yè)務(wù)承擔者，根據(jù)供應(yīng)鏈集成化的管理思想，要對幾大子公司進行業(yè)務(wù)重

組和整合，統(tǒng)籌采購、銷售等業(yè)務(wù)流程，來自資料搜索網(wǎng)已

達到集中采購、集中管理、充分利用各種可能的資源和避免能源浪費的目的，最終促進成本

的降低和整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化與集成。

3）最后，以訂單管理、上下游關(guān)系管理等貫穿供應(yīng)鏈的運營，使集成化管理順利進行。

2.3通過業(yè)務(wù)流程完成供應(yīng)鏈集成化管理

圖2—2供應(yīng)鏈的基本業(yè)務(wù)流程

在邯運集團這一供應(yīng)鏈管理體系中，原料流和信息流貫穿整個供應(yīng)鏈，企業(yè)完成了采購、

物流、資金流、銷售等功能，將原材料最終運送到客戶手中，這個過程的實現(xiàn)，是由供應(yīng)鏈

的這些基本業(yè)務(wù)流程來完成的，通過各項業(yè)務(wù)的集成與優(yōu)化，最終實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的高效有

序運作。

2.4集成化思想管理的功能與績效

以邯運集團為核心的供應(yīng)鏈物流服務(wù)系統(tǒng)的建立，并不是各大物流職能的簡單相加和拼

湊，而是采用集成化的思想對供應(yīng)鏈上相關(guān)聯(lián)的各企業(yè)資源和業(yè)務(wù)流程進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整

合，這樣的管理方式可以有效解決供應(yīng)商關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)流程整合與優(yōu)化等

諸多問題，最終實現(xiàn)：

充分發(fā)揮集團優(yōu)勢

穩(wěn)定供應(yīng)商合作關(guān)系

有效客戶關(guān)系管理

采購與銷售計劃有效制定

物流流程優(yōu)化與整合

各項資源充分利用

能源浪費的減少

信息系統(tǒng)高效運行

企業(yè)競爭力提高

圖2-3

2.5供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇與管理

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，即在鏈條上供應(yīng)商，核心企業(yè)，客戶之間，在一定時期內(nèi)共享信

息，共擔風險，共同獲利的協(xié)議關(guān)系

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成的原因是為了降低供應(yīng)鏈總成本，降低庫存水平，增強信息共

享水平，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢

對于邯運集團，建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系應(yīng)該專注于以下幾個方面：

?.整合現(xiàn)有客戶資源，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想對現(xiàn)有客戶經(jīng)行集成化管理，提升服務(wù)水

平與客戶滿意度

?按照市場與客戶需求，對現(xiàn)有原材料供應(yīng)商進行排序與選擇，構(gòu)建供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)

?與客戶和煤炭供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利益共享，風險共擔。

?邯運集團必須了解客戶的生產(chǎn)計劃和能力，充分了解企業(yè)需要的原材料期限，質(zhì)量和數(shù)

量。

?邯運集團必須向原材料供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃，策略和采購方案，使供應(yīng)商明確自

身的任務(wù)，合理安排產(chǎn)品供應(yīng)。

?供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴之間必須明確彼此之間的責任，向?qū)Ψ截撠煟鞔_利益所在，并為

此積極合作，達到多贏的目的。

ni.供應(yīng)鏈的建立

3.1客戶管理

客戶需求是實施供應(yīng)鏈集成化管理思想的主要拉動力，為滿足“客戶滿意度”，企業(yè)必

須完整掌握客戶信息，準確把握客戶需求，快速響應(yīng)不確定需求，提供便捷的購買渠道、良

好的售后服務(wù)與經(jīng)常性的客戶關(guān)懷等。從而在提高客戶滿意度的基礎(chǔ)上，使企業(yè)利潤不斷得

到提高，最終根本上提升企業(yè)的核心競爭力。我們運用供應(yīng)鏈集成化管理思想對邯運集團電

煤等業(yè)務(wù)進行整合和優(yōu)化，也同樣要進行良好的客戶關(guān)系管理。

3.1.1實施CRM的總體戰(zhàn)略目標

提高銷售額利用CRM提供的銷售信息，確切了解客戶的需求，增加銷售的成功概

率，進而提高銷售收入

降低市場銷售成本由于對客戶進行甄別和群組分類，并對其特性進行分析，避免市場推

廣和銷售的制定和執(zhí)行的盲目性，節(jié)省時間和資金

增加利潤由于對客戶有了更多的了解，業(yè)務(wù)人員能夠有效的針對客戶的興趣點，

進行效率銷售，避免盲目的以讓利取得交易成功，從而提高銷售利潤

提高客戶滿意度CRM提供給客戶多種形式的溝通渠道，同時又確保各類溝通方式的連

貫性與一致性，有了這些數(shù)據(jù)，銷售部門可以對客戶要求作出迅速反

應(yīng)，讓客戶在獲取滿意度的同時愿意保持同企業(yè)的有效溝通聯(lián)系

表3-1

邯運集團的客戶關(guān)系管理的實施才剛剛起步，要管理好這一復(fù)雜的系統(tǒng)工程并非一蹴而

就的，還必須確定階段目標和實施路線：

?定義客戶的關(guān)心點。產(chǎn)品的質(zhì)量？出貨的時間？響應(yīng)的速度？還有解決問題的能力？…

據(jù)此擬定出客戶關(guān)系管理實施過程中的階段目標。

?就客戶滿意的一系列問題，定期向銷售、營銷和客戶服務(wù)的部門進行了解并進行確認，

對每個部門客戶關(guān)系管理的主要目的，進行調(diào)查分析，確定最佳目標并提供解決方案所

需要的技術(shù)支持。

?確定客戶關(guān)系管理的切入點。根據(jù)企業(yè)的具體情況而選擇最短、最快捷的接觸客戶、反

映客戶要求的溝通方式。例如，除了呼叫中心外，在CRM信息溝通渠道中還有多種溝

通方式。

3.1.2實施CRM的具體流程

組織結(jié)構(gòu)重組

要完成以客戶為中心的供應(yīng)鏈集成化思想管理的轉(zhuǎn)移，集團還需要對自身的組織架構(gòu)做

出相應(yīng)調(diào)整。當前，集團的電煤等原材料的經(jīng)銷業(yè)務(wù)主要有幾大子公司共同完成，但是幾大

公司之間業(yè)務(wù)的完成完全是獨立的，沒有資源與信息共享，經(jīng)營分散。為適應(yīng)集成化管理思

想，集團需要將各子公司的業(yè)務(wù)流程進行重組。因而這一階段的主要工作就是要根據(jù)行業(yè)特

性和企業(yè)特點，在以“客戶為中心”這一根本原則的指導下，確定要增加哪些機構(gòu)，哪些機

構(gòu)可以合并，然后在統(tǒng)一規(guī)劃具體的業(yè)務(wù)流程。

客戶分級管理——ABC法

客戶分級，可以幫助企業(yè)提高客戶管理的效率。在CRM這個管理工具的基礎(chǔ)上，企業(yè)

有必要在把握20%客戶胃口的同時，爭取剩余的80%的客戶。實現(xiàn)客戶分級管理原則，可

以實現(xiàn)客戶價值的最大化。

根據(jù)分析，邯運集團電煤的原材料的客戶大多為邯鄲市的一些電廠，因此構(gòu)成比較單一。

其中少數(shù)與邯運集團有比較長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，有些則為臨時性客戶，但是總體來說，邯

運集團并沒有一個系統(tǒng)和體系去有效管理這些客戶?；谶@些特點，我們采用ABC管理法

來對客戶進行區(qū)別對待和管理。

①初步確定客戶類別一一簡單打分法

我們采用客戶信用度、客戶下單金額、客戶發(fā)展前景、客戶對企業(yè)的貢獻率四個方面對

客戶進行打分，操作可如下：

客戶評級X該指標對集團的重要性=加權(quán)綜合得分

評估指標（1為最低等級，5為最高等級）（0為不重要，5為最重要）（（）為最低分，25分

為最高）

1234512345

客戶a

信用度

下單金額

發(fā)展前景

對企業(yè)的貢獻率

客戶a總分

客戶b

信用度

下單金額

發(fā)展前景

對企業(yè)的貢獻率

客戶b總分

如果只按照以上單一標準進行衡量，不免有失偏頗。如雖然客戶信用狀況很好，但是兩

年之內(nèi)才下一次100萬訂單，就算其信用狀況再好，也沒有給企業(yè)利潤的創(chuàng)造帶來多大價值;

再如客戶下的訂單雖然比較大，但是其信用狀況差，老是拖欠賬款，那也對企業(yè)沒有帶來多

大益處。因此，我們需要從多個角度衡量客戶價值，于是，我們可以把各個指標按一定的比

例進行加權(quán)，如規(guī)定客戶信用度為10%,下單金額為30%,對企業(yè)利潤的貢獻率為60%,

以100分為基礎(chǔ)，然后按分數(shù)從大到小進行排列，對客戶進行分級。

②具體分類，區(qū)別管理

有了上一步的打分法，我們可以根據(jù)最終排序把客戶歸為abc三類，與此同時我們在此

還添加D類客戶，即為潛在客戶，具體管理如下：

類別管理策略管理具體方式最終目標

A類重點管理該類企業(yè)在集團利潤的創(chuàng)造上有著舉足輕重的地位，同時信培養(yǎng)忠誠者

譽度和下單量也有比較優(yōu)質(zhì)的保證。對于這類數(shù)量又相對居

少的客戶，企業(yè)可以采取一對一策略，從提升服務(wù)水準加強

合作關(guān)系：

/使客戶充分了解集團的業(yè)務(wù)運作流程，建立優(yōu)質(zhì)高效的

信息共享系統(tǒng)，形成共同的戰(zhàn)略目標

/對于客戶的大批量采購，可以商討更高的商業(yè)折扣或是

一定的獎勵機制，同時也可以考慮降低其倉儲和運輸費

用，多為客戶創(chuàng)利

/對于客戶突發(fā)性的需求，可為其提供頻繁的小批量輸

送，提高服務(wù)質(zhì)量

/也可以加大運輸、配送力量,派遣較高素質(zhì)的相應(yīng)人員，

保證送貨的及時性和原材料質(zhì)量，提高客戶滿意度

/對于季節(jié)變動所帶來的需求變動,集團可為客戶提供適

時服務(wù)

/在收款方面，企業(yè)可以允許客戶分期付款以減輕其壓

力，也可以對客戶采取利益分配等鼓勵機制

/認真對待客戶的反饋意見，并對客戶的意見和建議給予

合適的行動

B類普通管理這類客戶對邯運集團的利潤貢獻率一般，信譽和下單量也處打造好朋友

在比較一般的水平，對于這類客戶，集團不用刻意在提升服

務(wù)水準上下功夫，而只要保障基本的服務(wù)質(zhì)量即可，同時注

意保持好不同服務(wù)的特點：

/在有業(yè)務(wù)交集的層面，集團可告知客戶自己的運作方

式，以利于客戶做好一些必要的運營計劃，也樂于接受

他們的反饋意見

/可對其采取一些價格優(yōu)惠機制和鼓勵機制，相對提高他

們的積極性，創(chuàng)造一些可能增加的業(yè)務(wù)合作量

/對于基本的服務(wù)，如運輸、倉儲、配送、員工態(tài)度等方

面，集團要保證所承諾的服務(wù)質(zhì)量，確?；镜脑牧?/p>

質(zhì)量和送貨時效性，以持續(xù)保證與客戶的合作關(guān)系，同

時維護好自身企業(yè)的形象，挖掘這類企業(yè)中潛在的“忠

誠者”

C類維持管理這類客戶對企業(yè)利潤的貢獻率已經(jīng)沒有多少了，只是偶爾存點頭之交

在著一些業(yè)務(wù)往來，因此集團在偶爾與其發(fā)生業(yè)務(wù)來往時，

只需保證基本的服務(wù)態(tài)度即可，同時適時保持集團對自身

的宣傳，讓客戶還能維持住與集團偶爾的業(yè)務(wù)往來，創(chuàng)造其

成為集團“好朋友”的可能

表3-2

最后的D類客戶即為潛在客戶，即同集團存在業(yè)務(wù)交集但實際上沒有任何業(yè)務(wù)往來的企

業(yè)群體，對于這類客戶，企業(yè)應(yīng)給與重視，他們很可能會上升為ABC三類客戶中的一種，

對于這些“客戶”，集團也應(yīng)該著力挖掘，首先這里可提供如下方法：

資料分析法分析各種資料如統(tǒng)計資料、名錄類資料、報章類資料等，搜尋

哪些客戶為可能的潛在客戶

一般性方法主動訪問、別人的介紹、企業(yè)間的牽線搭橋等

表3-3

其次是尋找潛在客戶的渠道，大概有這些：

a.從認識的企業(yè)中挖掘

b.展開商業(yè)聯(lián)系

c.利用客戶名單，如客戶的其它合作伙伴

d.熟悉主管人員

最后是評價潛在客戶的價值。客戶價值不同于銷售價值或僅有的一次性利潤，它是企業(yè)

在一個預(yù)期年限內(nèi)對該客戶提供的綜合利益進行評估出的價值，計算公式如下：

公式

3.1.3實施CRM的技術(shù)支持系統(tǒng)

在有了客戶關(guān)系管理的具體實施辦法之后，我們需要把它納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，

以備長期實施，使邯運集團的客戶關(guān)系管理走上現(xiàn)代化和正規(guī)化的管理軌道。

CRM系統(tǒng)可提供的關(guān)于客戶分級管理的支持

序號功能內(nèi)容

1提供自動客戶分CRM系統(tǒng)，提供手工與自動劃分兩種方式的客戶級別劃分工具。一是

級的功能CRM系統(tǒng)可以根據(jù)歷史交易的情況，如銷售定單的金額、信用狀況、

對企業(yè)的貢獻率等，從高到低進行排列，然后按照預(yù)定劃分的比率，把

客戶分成A、B、C、D等幾級，然后，用戶可以在系統(tǒng)自動劃分的基礎(chǔ)

上，再根據(jù)實際的情況，進行一定的調(diào)整。

2提供相關(guān)的報表，CRM系統(tǒng)提供了相關(guān)的報表，如客戶分級報表等，可以非常明顯的看

為具體的客戶政到客戶的級別，及每個指標的具體值，如信用狀況、下單金額等等，高

策的制定提供數(shù)層管理者就可以在這張報表的基礎(chǔ)上，進行相關(guān)的決策，如調(diào)整付款條

據(jù)支持件、給予價格折扣等等。

3在客戶投訴等處當兩個級別的客戶同時向企業(yè)進行投訴時，CRM系統(tǒng)在排序時，會把

理環(huán)節(jié)上，根據(jù)不重要性級別高的客戶投訴排在前面，讓用戶優(yōu)先處理級別高的客戶投

同級別的客戶給訴，以提高他們的客戶滿意度。

予不同對待的功

能CRM系統(tǒng)還可以根據(jù)客戶級別的不同，分別設(shè)置不同的響應(yīng)時間，

如可以規(guī)定客戶級別高的投訴，在3天內(nèi)處理完畢，而客戶級別低的投

訴，在5天內(nèi)處理完畢。如此控制，來提高重點客戶的滿意度，爭取他

們的銷售定單。

4若跟排程系統(tǒng)結(jié)當客戶不同的銷售定單碰頭時，企業(yè)就面臨著一個艱難的選擇，該先生

合,還可以考慮客產(chǎn)誰的銷售定單;或者到兩家客戶的銷售定單都要用到某種材料時，而某

戶級別高的定單種材料暫時無法滿足所有的定單時，該優(yōu)先給那張定單用等等。系統(tǒng)可

優(yōu)先滿足以設(shè)置，客戶級別高的定單優(yōu)先，即優(yōu)先生產(chǎn)客戶級別高的生產(chǎn)定單。

表3-4

系統(tǒng)實施流程描述

CRM作為管理企業(yè)與客戶關(guān)系的主要管理系統(tǒng)平臺，不僅要處理企業(yè)與客戶之間的業(yè)

務(wù)，還要處理企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的業(yè)務(wù)。CRM中不僅包含客戶的信息資料，而且涉及市場

競爭對手的情報資料，還包括了企業(yè)進行營銷、銷售及支持服務(wù)所需的各種數(shù)據(jù)。信息數(shù)據(jù)

的來源是多種多樣的，可以是本地數(shù)據(jù)庫，也可以是異地數(shù)據(jù)庫，甚至可以是E-mail、文本

文件等?？蛻襞c企業(yè)、部門與部門、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、銷售與市場及服務(wù)間復(fù)雜關(guān)系，導致CRM

中的數(shù)據(jù)不論是結(jié)構(gòu)、類型還是彼此間的關(guān)聯(lián)都是復(fù)雜多變的；對這種數(shù)據(jù)進行的處理也是

多種多樣的。

部分說明如下:

數(shù)據(jù)庫描述:

層級內(nèi)容功能定位

信息來源層最終客戶CRM系統(tǒng)的根本出發(fā)點和最終歸宿

信息處理層WEB門戶實現(xiàn)企業(yè)與客戶、合作伙伴接觸點的完整管理

呼叫中心

基本功能層項目自動賬戶管理、報價管理等，通過該模塊可以實現(xiàn)從報價、訂貨

一直到付款、給付傭金的全程自動化。提供基于Internet

的自動銷售功能

銷售管理為高價值顧客提供優(yōu)質(zhì)個性服務(wù)；為潛力客戶充分挖掘價值

對有意向客戶進行跟蹤、分配和管理

客戶服務(wù)提供客戶支持、售后服務(wù)的自動化和優(yōu)化

商業(yè)智能

決策支持層信息數(shù)據(jù)倉庫與客戶關(guān)系管理相關(guān)的所有信息數(shù)據(jù)

決策分析模塊通過聯(lián)機分析、數(shù)據(jù)挖掘等手段，對各種信息進行分析、提

取、轉(zhuǎn)換和集成，從而為物流企業(yè)新客戶的獲取、交叉銷售、

客戶個性化服務(wù)、重點客戶發(fā)現(xiàn)等操作流程應(yīng)用提供有效支

持

表3-5

有了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)流程，就需要有合適和全面的數(shù)據(jù)庫來支持流程的運作，各個數(shù)據(jù)庫版塊

及流向可如下如所列：

市

客戶信息場

專

家

工

客戶行為

處理系統(tǒng)

圖3-2客戶關(guān)系管理中的數(shù)據(jù)倉庫

3.2供應(yīng)商選擇與管理

3.2.1供應(yīng)商選擇

供應(yīng)鏈的設(shè)計原則中有一條是集優(yōu)原則，供應(yīng)鏈其他合作企業(yè)的優(yōu)劣關(guān)系到了企業(yè)的生

存與發(fā)展。供應(yīng)商的優(yōu)劣與否會影響邯運集團提供產(chǎn)品的質(zhì)量、供貨的提前期、價格、服務(wù)

水平等等?，F(xiàn)階段一個優(yōu)秀的供應(yīng)商已經(jīng)成為了企業(yè)的戰(zhàn)略籌碼，影響著企業(yè)的競爭力。但

現(xiàn)階段邯運集團對于供應(yīng)商的選擇還往往是根據(jù)以往的經(jīng)驗，定性的考評和選擇供應(yīng)商，甚

至在某種程度上還存在著部門和個人利益驅(qū)動下的采購供應(yīng)關(guān)系，這嚴重影響了邯運集團的

的發(fā)展，因此建立一個科學的供應(yīng)商評價體系具有十分重要的意義。

下面我們將利用層次分析法對于邯運集團的電煤供應(yīng)商進行選擇。層次分析法是對定性

問題進行定量分析的一種實用有效的多準則決策方法。它的特點是：把復(fù)雜問題中的各種因

素通過劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)哟?，使之條理化。根據(jù)對一定客觀現(xiàn)實的主觀判斷結(jié)果（主

要是兩兩比較），把專家意見和分析者的客觀判斷結(jié)果直接而有效地結(jié)合起來，將每一層次

元素兩兩比較的重要性進行定量描述；而后，利用數(shù)學方法計算反映每一層次元素的相對重

要性次序的權(quán)值，通過所有層次之間的總排序計算所有元素的相對權(quán)重并進行排序。

下圖為我們運用層次分析法來對邯運集團的電煤供應(yīng)商進行選擇的出要思路。

圖3-3

邯運集團要在山西省選擇煤炭供應(yīng)商，經(jīng)過初步調(diào)查研究確定了三家較有實力的供應(yīng)

商，分別是長治煤礦，溫城煤礦和潞安礦務(wù)局。下面我們將運用層次分析法對于這3家供應(yīng)

商進行排序。

（1）構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)

我們主要把層級結(jié)構(gòu)模型分為三層，目標層，標準層，決策方案層。

在標準層方面，我們在初步調(diào)查研究了邯運集團對于供應(yīng)商的要求后，總結(jié)出了以下四

大類影響因數(shù)：1.價格2.質(zhì)量3.訂貨提前期4.服務(wù)水平

一、價格1.穩(wěn)定程度供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量具有穩(wěn)定性，波動程度不能太大

2.優(yōu)惠與折具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商可以提供一定優(yōu)惠與折扣

扣

3.相對低價供應(yīng)商提供的產(chǎn)品在供應(yīng)市場上處于較低水平

4.結(jié)算方式一定時期內(nèi)按合同統(tǒng)一結(jié)算，可以延遲付款

二、質(zhì)量1.揮發(fā)分是判明煤炭著火特性的首要指標，揮發(fā)分含量越高，著火越容易

2.灰分灰分含量會使火焰?zhèn)鞑ニ俣认陆?，著火時間推遲，燃燒不穩(wěn)定，

爐溫下降

3.水分水分是燃燒過程中的有害物質(zhì)之一

4.發(fā)熱量由于電廠煤粉對煤種適應(yīng)性較強，因此只要煤的發(fā)熱量與鍋爐設(shè)

計要求大體相符即可

5,煤的硫硫是煤中有害雜質(zhì)，雖對燃燒本身沒有影響，但它的含量太高，

分對設(shè)備的腐蝕和環(huán)境的污染都相當嚴重。因此，電廠燃用煤的硫

分不能太高，一般要求最高不能超過2.5%。

三、定貨提1.訂貨方式通過信息系統(tǒng)下達訂單，實現(xiàn)供需信息實時交換

前期

2.交貨周期滿足客戶需求的交貨周期

3.穩(wěn)定程度產(chǎn)品供應(yīng)周期穩(wěn)定

4.運輸方式滿足不同類型需求的運輸方式

四、服務(wù)水1.缺貨頻率出現(xiàn)缺貨的可能性

平

2.一致性實際運作周期符合計劃所規(guī)定時間的次數(shù)

3.柔性企業(yè)應(yīng)對特殊環(huán)境的能力，以及滿足客戶特殊的或預(yù)期之外的需

求的能力

4.服務(wù)可靠可得性和運作績效，將貨物準確送達的能力

性

表3-6

下圖是根據(jù)我們的結(jié)構(gòu)畫出的層次結(jié)構(gòu)圖，其中標準層里，為了簡化計算，我們并沒有

把4大影響因數(shù)的細分點畫出來。

目標層A電煤供應(yīng)商的適合程度

32/\B3

質(zhì)\介提月艮

_______________量\各前務(wù)

標準層B期水

平

決策方案層C長治煤礦溫成煤礦潞安礦務(wù)局

C1C2C3

圖3-4

（2）構(gòu)造判斷矩陣

為使各各標準兩兩比較以求得其相對權(quán)重，引入相對重要性標度。

標度Aij定義

1i因素與j因素相同重要

3i因素比j因素略重要

5i因素比j因素較重要

7i因素比j因素非常重要

2,4,6兩判斷中間狀態(tài)對應(yīng)的標度值

表3-7

根據(jù)如上評價標準，得出如下兩兩比較矩陣。

1.B1質(zhì)量

潞安礦務(wù)局長治煤礦溫城煤礦

潞安礦務(wù)局11/21/4

長治煤礦211/3

溫城煤礦431

表3-8

2.B2價格

潞安礦務(wù)局長治煤礦溫城煤礦

潞安礦務(wù)局135

長治煤礦1/314

溫城煤礦1/51/41

表3-9

3.B3提前期

潞安礦務(wù)局長治煤礦