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2009年中央財經大學802管理學考研真題及詳解

2010年中央財經大學802管理學考研真題及詳解

2011年中央財經大學802管理學考研真題及詳解

2012年中央財經大學802管理學考研真題及詳解

2013年中央財經大學802管理學考研真題及詳解

2014年中央財經大學802管理學考研真題及詳解

2015年中央財經大學802管理學考研真題（含部分答案）

2016年中央財經大學802管理學考研真題及詳解

2017年中央財經大學802管理學考研真題（含部分答案）

2018年中央財經大學802管理學考研真題（含部分答案）

2019年中央財經大學802管理學考研真題（回憶版，不完整，含部分答

案）

2009年中央財經大學802管理學考

研真題及詳解

科目代碼：802

科目名稱：管理學

一、解釋下列概念（每小題4分，共16分）

1組織文化

2績效評估

3群體凝聚力

4知識管理

二、連線（每組1分，共4分）

請用連線表明A與B之間的對應關系（在答題紙上寫清字母數字代碼并

連線，如A5—B5）。

領導生命周期理論認為，組織中的員工有一個由不成熟——初步成熟

——比較成熟——成熟的發(fā)展過程，為此，領導方式也要隨之加以調

整。圖1中A和B兩列分別代表員工的成熟度以及有效的領導方式，請用

連線表明A與B之間的對應關系（在答題紙上寫清字母數字代碼并連

線，如A5—B5）。

圖1

三、單項選擇題（每題1分，共20分）

1管理的目的是（）。

A．管好人

B．管好人財物

C．實現組織目標

D．資本運作

2管理的首要職能是（）。

A．計劃職能

B．組織職能

C．領導職能

D．控制職能

3被稱為“現代人事管理之父”的早期管理思想代表人物是（）。

A．巴貝奇

B．亞當·斯密

C．歐文

D．泰羅

4提出“等級鏈和跳板原則”的是管理學家（）。

A．泰羅

B．馬克斯·韋伯

C．法約爾

D．羅賓斯

5以下各項中不屬于計劃特點的項目是（）。

A．目的性

B．前瞻性

C．基礎性

D．經濟性

6企業(yè)向其銷售商系統發(fā)展，實現產銷一體化，說明它采取的戰(zhàn)略是

（）。

A．前向一體化

B．后向一體化

C．水平一體化

D．前后向一體化

7高層管理者所作出的決策大部分屬于（）。

A．戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策

B．戰(zhàn)術決策

C．業(yè)務決策

D．基層決策

8以下項目中不屬于決定組織結構形態(tài)的因素是（）。

A．任務分解

B．任務組合

C．組織協調

D．員工成熟度

9職能部門擁有指揮權，導致多頭領導的組織結構形式是（）。

A．直線制

B．職能制

C．矩陣制

D．事業(yè)部制

10“胡蘿卜加大棒”的管理方式把人假設為（）。

A．經濟人

B．社會人

C．復雜的人

D．自我實現的人

11菲德勒剝離出的影響領導形態(tài)有效性的環(huán)境因素中不含（）。

A．職位權力

B．工作任務結構

C．領導者與組織成員的關系

D．領導者性格

12馬斯洛認為，人的最基本的需要是（）。

A．生理需要

B．安全需要

C．自尊需要

D．歸屬需要

13期望理論認為，激發(fā)力量等于（）。

A．目標效價與期望值的乘積

B．預期目標與實際績效的乘積

C．成功概率與考核標準的乘積

D．社會評價與成功概率的乘積

14一般而言，具有良好素質、顧全大局的人，自我控制能力

（）。

A．較差

B．較強

C．有時強有時差

D．不好說

15以下各項中不屬于經營審計的項目是（）。

A．政府環(huán)境績效審計

B．管理審計

C．內部審計

D．外部審計

16對高層管理者而言，最重要的技能是（）。

A．技術技能

B．人際技能

C．寫作技能

D．概念技能

17在管理方格圖中，任務型領導所處的方格是（）。

A．1.1

B．9.9

C．1.9

D．9.1

18“軍隊型”組織結構又稱（）。

A．直線制組織結構

B．職能制組織結構

C．矩陣制組織結構

D．事業(yè)部制組織結構

19根據需要層次論，改善工作環(huán)境和公司政策，可以滿足員工的

（）。

A．生理需要

B．社交需要

C．安全需要

D．尊重需要

20以下各項中不屬于流程再造構想指導思想的項目是（）。

A．以顧客為中心

B．以員工為中心

C．以效率和效益為中心

D．以領導為中心

四、簡答題（每小題10分，共50分）

1戰(zhàn)略管理有哪些特點？

2風險型決策與不確定型決策的異同點體現在哪些方面？

3機械式組織與有機式組織各自的適用條件是什么？

4人力資源具有哪些主要特征？

5請以圖示說明領導影響力是由哪些因素構成的。

五、論述題（每小題20分，共40分）

1比較企業(yè)社會責任與社會義務的差異，并結合“三鹿奶粉事件”談談

企業(yè)對服務對象的責任。

2結合實際分析控制與管理的其他職能之間的關系及其重要作用。

六、案例分析題（本題共20分）

[案例背景信息]

小文畢業(yè)于某名牌大學工商管理學院房地產經營管理專業(yè)，目前在AE

房地產開發(fā)公司負責項目3組的工作。上周末他和兩位校友不期而遇，

一番交談之后，小文不禁也開始為自己的前途擔憂。

原來，小文的兩位校友今年7月剛剛畢業(yè)，就業(yè)于另一家房地產公司。

由于房地產業(yè)是一個高投入、高產出、高風險的行業(yè)，近來一段時間，

受金融危機的影響，房地產市場變得越來越不景氣。小文的校友所在的

公司因銷售銳減致使資金鏈斷裂，于是，公司開始裁員，他們屬于資歷

最淺的員工，鑒于其去留對公司的前景不會帶來太大影響，因此就被裁

掉了。

雖然AE公司還沒有開始裁員，但小文知道公司的銷售情況已大不如從

前。況且，他所在的項目3組剛做成一個樓盤，正在進行一系列的銷售

活動，估計這個項目小組不久就要解散。小文擔憂的是，小組其他成員

分別來自公司的營銷策劃、市場調研、財會、公關等部門，即使他們不

能回到各自的原部門繼續(xù)工作，被裁員后也可以憑借專業(yè)優(yōu)勢也能再到

其他行業(yè)找一份工作，而自己的專業(yè)就是房地產經營管理，一旦被裁員

將去何處謀職呢？

就在小文愁眉不展之際，公司經理召見了他?！靶∥陌?，當初你進公司

的時候就是專業(yè)水平最高的，這幾年你的工作表現很好，也積累了不少

工作經驗。項目3組的工作快結束了，我準備給你換個崗位”。

小文又驚又喜，忙問“是什么崗位？”

經理告訴小文，雖然公司正處于困難時期，但目前沒有裁員的打算。房

地產專業(yè)人才是未來爭奪房地產市場最需要的資本，如果等經濟形勢好

轉的時候再去招人，恐怕也不是一件容易的事。所以，公司準備借此機

會進行員工培訓，具體工作由小文負責。

最后，經理叮囑小文：“我把這么重要的工作交給你，可別讓我失望

啊”。

問題：

1．從組織結構角度分析小文擔憂的原因。

2．用領導和激勵理論對AE房地產開發(fā)公司經理的做法進行評述。

3．你認為AE房地產開發(fā)公司員工培訓的目標是什么？可采用哪些培訓

方法？

參考答案：

一、解釋下列概念（每小題4分，共16分）

1組織文化

答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的，為組織成員普遍

認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念和行為規(guī)范的總和。組織文化

的內容主要有組織的價值觀、組織精神和組織倫理。組織文化的特征主

要包括：①實踐性；②獨特性；③相對穩(wěn)定性；④可塑性；⑤綜合

性。從結構上看，組織文化有三個層次：潛層次、表層、顯現層。組織

文化的功能包括：①導向功能；②發(fā)展功能；③整合功能；④激勵功

能；⑤約束功能；⑥輻射功能。

組織文化的塑造需要經過以下幾個步驟：①選擇組織的價值標準；②

強化員工的認同感；③提煉定格；④鞏固落實；⑤豐富發(fā)展。

2績效評估

答：績效評估是指組織定期對員工的工作行為與業(yè)績表現進行考察評

價，以便作出客觀公正的人事決策，更好地實現組織的發(fā)展目標。這種

用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄，并及時將績效評估結果

反饋給員工的做法，可以起到有效的檢測及控制作用?？冃гu估的目的

包括：①為確定員工的工作報酬提供依據；②為組織的人力資源規(guī)劃

提供依據；③促進組織和員工個人的共同發(fā)展?？冃гu估的實施程序包

括：①確定評估目標；②選擇評估執(zhí)行者；③進行績效評估；④反饋

評估結果；⑤將評估結果備案?？冃гu估方法主要有：①書面描述

法；②關鍵事件法；③評分表法；④行為定位評分法；⑤多人比較

法；⑥目標管理法；⑦360度反饋法。

3群體凝聚力

答：群體凝聚力又稱群體內聚力，是指由群體對成員的吸引力和成員對

群體的向心力以及成員之間人際關系的緊密程度綜合形成的，使群體成

員固守在群體內的內聚力量。群體凝聚力的表現形式可劃分為：①自然

凝聚力；②工作凝聚力；③領導凝聚力；④情感凝聚力。影響群體凝

聚力的因素主要有：①群體的領導方式；②群體成員的一致性；③群

體規(guī)模；④外部的影響因素；⑤群體成員需求的滿足；⑥群體內部的

獎勵方式。

4知識管理

答：知識管理是指通過影響企業(yè)員工的工作態(tài)度和行為，建立開放和信

任的企業(yè)內部環(huán)境，從而使得員工自愿合作，共享和開發(fā)知識資源去完

成更艱難的任務，達到更高的目標和產生更好的效益。知識管理注重員

工的內在需要。每位員工無論其能力大小、貢獻多少、職位高低，都希

望被認為是真正有思想、有價值的人，都希望自己的意見和需要能得到

尊重和重視，都希望成為管理的主體而非客體。

二、連線（每組1分，共4分）

請用連線表明A與B之間的對應關系（在答題紙上寫清字母數字代碼并

連線，如A5—B5）。

領導生命周期理論認為，組織中的員工有一個由不成熟——初步成熟

——比較成熟——成熟的發(fā)展過程，為此，領導方式也要隨之加以調

整。圖1中A和B兩列分別代表員工的成熟度以及有效的領導方式，請用

連線表明A與B之間的對應關系（在答題紙上寫清字母數字代碼并連

線，如A5—B5）。

圖1

答：卡曼在分析領導行為模式的基礎上，發(fā)現在工作行為、關系行為和

成熟度之間存在非線性關系。組織員工的技術業(yè)務、對工作的理解、自

我控制能力等，與人的壽命周期相似，有一個由不成熟——初步成熟

——比較成熟——成熟的發(fā)展過程，為此，領導方式也要隨之調整。當

員工處于低成熟階段時，下屬需要比較明確的指示，此時以單向下達任

務的溝通方式為主，“命令”式領導是有效的。當下屬的成熟度逐漸提高

時，需要采用高工作、高關系的說服型領導。當下屬的成熟度有較大提

高時，最好是用一種支持的、無指導的參與風格來解決，讓下屬參與討

論，加強交流，注重思想的溝通。當下屬相當成熟時，領導者幾乎不用

做什么事，抓住主要的決策和監(jiān)督工作就可以實施比較有效的領導。

因此，A和B兩列分別代表員工的成熟度以及有效的領導方式的配對關

系為：A1—B4、A2—B3、A3—B2、A4—B1。圖2為用連線表明的A與

B之間的對應關系。

圖2

三、單項選擇題（每題1分，共20分）

1管理的目的是（）。

A．管好人

B．管好人財物

C．實現組織目標

D．資本運作

【答案】C

【解析】任何組織都是為實現某種目標而組成的人和技術的系統安排，

而管理活動又恰恰是圍繞組織目標進行的，所以，管理是管理者為了實

現組織目標而對被管理者施加影響的、有意識的活動過程，管理對任何

組織都是不可或缺的。

2管理的首要職能是（）。

A．計劃職能

B．組織職能

C．領導職能

D．控制職能

【答案】A

【解析】計劃職能是指管理者對將要實現的目標和應采取的行動方案作

出選擇及具體安排的活動過程，簡言之，就是預測未來并制訂行動方

案。其主要內容涉及：分析內外環(huán)境、確定組織目標、制定組織發(fā)展戰(zhàn)

略、提出實現既定目標和戰(zhàn)略的策略與作業(yè)計劃、規(guī)定組織的決策程

序，等等。任何組織的管理活動都是從計劃出發(fā)的，因此，計劃職能是

管理的首要職能。

3被稱為“現代人事管理之父”的早期管理思想代表人物是（）。

A．巴貝奇

B．亞當·斯密

C．歐文

D．泰羅

【答案】C

【解析】A項，巴貝奇對管理的主要貢獻在于下面幾個方面：①對分工

的作用作出更全面的解釋；②設計了一種工資加利潤分享的制度。B

項，亞當·斯密在其著名論著《國民財富的性質和原因的研究》中提出

的勞動分工理論和經濟人觀點，對系統的管理理論的產生和發(fā)展具有深

刻影響。C項，歐文是英國工業(yè)家、改革家和空想社會主義的代表人

物，在歷史上第一個公開出版了有關管理的著作。他最早注意到企業(yè)內

部人力資源的重要性，提出在工廠管理中要重視人的因素，主張工廠應

致力于對人力資源的開發(fā)和投資，從而開辟了人際關系和行為管理理論

的先河，因此被稱為“現代人事管理之父”。D項，泰羅創(chuàng)建了科學管理

理論體系，其主要內容如下：①工作定額；②標準化；③能力與工作

相匹配；④差別計件工資制；⑤計劃職能與執(zhí)行職能相分離。

4提出“等級鏈和跳板原則”的是管理學家（）。

A．泰羅

B．馬克斯·韋伯

C．法約爾

D．羅賓斯

【答案】C

【解析】法約爾提出了有效管理的十四條原則：①勞動分工原則；②權

力與責任對等原則；③紀律嚴明原則；④統一指揮原則；⑤統一領導

原則；⑥個人利益服從整體利益原則；⑦報酬合理原則；⑧集權與分

權原則；⑨等級鏈與跳板原則；⑩秩序原則；?公平原則；?人員穩(wěn)

定原則；?首創(chuàng)精神原則；?集體精神原則。

5以下各項中不屬于計劃特點的項目是（）。

A．目的性

B．前瞻性

C．基礎性

D．經濟性

【答案】D

【解析】計劃工作的特點包括：①目的性。計劃的制訂和執(zhí)行是為了使

組織以最少的耗費實現其預定的目標。②基礎性。計劃是管理的首要職

能，是其他各項職能的基礎和依據。③前瞻性。計劃是面向未來的，而

未來是不可知的，常常會面臨新的機遇或挑戰(zhàn)。因為計劃是在掌握了過

去和現在的基礎上通過預測未來而作出的工作安排，所以，計劃中關于

組織未來的行動方案和建議說明具有一定的前瞻性。④普遍性。一個組

織中的管理人員層次高低不同、部門職能不一，但每一位管理人員的工

作中都少不了計劃職能，各層次的管理活動都需要進行計劃。

6企業(yè)向其銷售商系統發(fā)展，實現產銷一體化，說明它采取的戰(zhàn)略是

（）。

A．前向一體化

B．后向一體化

C．水平一體化

D．前后向一體化

【答案】A

【解析】后向一體化是指企業(yè)向其供應商系統發(fā)展，實現供產一體化的

戰(zhàn)略。前向一體化是指企業(yè)向其銷售商系統發(fā)展，實現產銷一體化的戰(zhàn)

略。水平一體化是指企業(yè)向其競爭者的方向發(fā)展，以實現對競爭的控制

的戰(zhàn)略。

7高層管理者所作出的決策大部分屬于（）。

A．戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策

B．戰(zhàn)術決策

C．業(yè)務決策

D．基層決策

【答案】A

【解析】高層決策是指由組織最高層管理者所做的決策，解決組織全局

性的、與外界環(huán)境相關的重大問題，大部分屬于戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策，

極少數屬于日常業(yè)務決策。

8以下項目中不屬于決定組織結構形態(tài)的因素是（）。

A．任務分解

B．任務組合

C．組織協調

D．員工成熟度

【答案】D

【解析】組織是由結構決定其形狀的，通過對工作任務的不同分解、組

合及協調，組織呈現不同的結構形態(tài)。

9職能部門擁有指揮權，導致多頭領導的組織結構形式是（）。

A．直線制

B．職能制

C．矩陣制

D．事業(yè)部制

【答案】C

【解析】矩陣制組織結構由縱橫兩套管理系統組成，一套是按職能劃分

的縱向領導系統，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。項

目小組是為完成一定的管理目標或某種臨時性任務而設置的，由具有不

同專長技能、選自不同部門的人員組成。小組成員既受項目小組領導，

又受原職能部門領導。

10“胡蘿卜加大棒”的管理方式把人假設為（）。

A．經濟人

B．社會人

C．復雜的人

D．自我實現的人

【答案】A

【解析】“經濟人”假定認為人的本性是懶惰的，必須加以鞭策；人的行

為動機源于經濟誘因，必須以計劃、組織、激發(fā)、控制等職能建立管理

制度，并以金錢與權力維持員工的效力和服從。在這樣的認識指導下，

管理者激勵下屬的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運用獎勵和懲

罰“兩手”來激發(fā)和誘導人們以組織或管理者所期望的方式行事，或做出

組織或管理者所要求的行為。

11菲德勒剝離出的影響領導形態(tài)有效性的環(huán)境因素中不含（）。

A．職位權力

B．工作任務結構

C．領導者與組織成員的關系

D．領導者性格

【答案】D

【解析】菲德勒剝離出了影響領導形態(tài)有效性的三個環(huán)境因素：①領導

者與組織成員的關系。即領導者與組織成員之間關系是否融洽，能否得

到組織成員的忠誠與支持。②工作任務結構。即一項具體工作任務的結

構組織的嚴密與松散的情況，任務是否明確，規(guī)范化和程序化程度如

何。③職位權力。即領導者所處的職位是否得到組織的支持，對雇用、

紀律、晉升的影響程度。

12馬斯洛認為，人的最基本的需要是（）。

A．生理需要

B．安全需要

C．自尊需要

D．歸屬需要

【答案】A

【解析】馬斯洛需求理論把人的需要按重要程度和發(fā)生的先后順序分為

五個層次，包括：①生理的需要；②安全的需要；③社交需要；④尊

重的需要；⑤自我實現的需要。其中生理需要是指維持人類基本生存所

需要的各種物質上的需要，是人最基本的需要。

13期望理論認為，激發(fā)力量等于（）。

A．目標效價與期望值的乘積

B．預期目標與實際績效的乘積

C．成功概率與考核標準的乘積

D．社會評價與成功概率的乘積

【答案】A

【解析】期望理論認為人總是期望滿足一定的需要和達到一定的目標，

目標本身對于激發(fā)人的動機具有一定的影響，而激發(fā)力量的大小又取決

于兩方面的因素，一是目標效價，二是期望值，即這兩個因素的乘積。

其表達式為：激發(fā)力量＝目標效價×期望值。

14一般而言，具有良好素質、顧全大局的人，自我控制能力

（）。

A．較差

B．較強

C．有時強有時差

D．不好說

【答案】B

【解析】自我控制能力取決于成員個人本身的素質，具有良好素質、顧

全大局的人，一般來說自我控制能力也較強。

15以下各項中不屬于經營審計的項目是（）。

A．政府環(huán)境績效審計

B．管理審計

C．內部審計

D．外部審計

【答案】A

【解析】根據參與經營審計活動的對象，可以將經營審計分為三種基本

類型：①外部審計，即由外部機構選派的審計人員對組織的財務報表和

財務狀況進行的獨立評估。②內部審計，即組織內部的審計人員對組織

的會計、財務以及其他經營活動所做的定期檢查和非定期評價。③管理

審計，即對管理工作質量和管理系統質量進行評價和鑒定的過程。

16對高層管理者而言，最重要的技能是（）。

A．技術技能

B．人際技能

C．寫作技能

D．概念技能

【答案】D

【解析】概念技能又稱觀念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判

斷、抽象和概括的能力，簡言之，就是指管理者的綜觀全局，把組織看

做一個整體，認清左右形勢的重要因素及其相互關系，并據此準確地分

析問題、有效地解決問題的抽象概括能力。在一個組織中，越是處于高

層管理崗位上的管理者，在決策中所起的作用越大，就越應該具有較強

的概念技能。

17在管理方格圖中，任務型領導所處的方格是（）。

A．1.1

B．9.9

C．1.9

D．9.1

【答案】D

【解析】管理方格理論由布萊克和莫頓提出。該理論用一張方格圖來表

示，如圖3所示。在這張圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表

示領導者對人的關心。在坐標軸上由1到9作為標尺，整個方格中共有81

個小方格。每個小方格表示“關心生產”和“關心人”這兩個基本因素相結

合形成的領導方式，包括：①1.1型方式為虛弱型領導；②9.1型方式為

任務型領導；③1.9型方式為俱樂部型領導；④9.9型方式為協作型領

導；⑤5.5型方式為中間型領導。

圖3管理方格圖

18“軍隊型”組織結構又稱（）。

A．直線制組織結構

B．職能制組織結構

C．矩陣制組織結構

D．事業(yè)部制組織結構

【答案】A

【解析】直線制組織結構又稱“軍隊型”結構，是一種集權式的組織結構

形式，是指組織中的各種職位按垂直系統直線排列，各級行政主管行使

統一指揮和管理職能，不設專門職能機構。直線制組織結構的優(yōu)點是：

①設置簡單；②權責分明；③便于統一指揮和集中管理。該結構的缺

陷是：①缺乏橫向協調關系；②要求行政主管通曉多種專業(yè)管理知

識，親自處理多種業(yè)務，容易產生忙亂現象。

19根據需要層次論，改善工作環(huán)境和公司政策，可以滿足員工的

（）。

A．生理需要

B．社交需要

C．安全需要

D．尊重需要

【答案】C

【解析】馬斯洛的需求層次理論包括：

（1）生理需要。生理需要是最基本的需要，表現為衣、食、住、行等方

面的需要。

（2）安全需要。即保護自己免受身體和情感傷害的需要，包括：①對當

前安全的需要；②對未來安全的需要。

（3）社交需要。包括：①歸屬及被接納的需要；②愛的需要。

（4）尊重需要。尊重需要分為：①內部尊重（自尊）；②外部尊重

（他尊）。內部尊重主要包括自尊、自主、勝任和成就感等；外部尊重

主要包括地位、認可、受人關注和尊重等。

（5）自我實現的需要。表現在兩個方面：①勝任感；②成就感。

20以下各項中不屬于流程再造構想指導思想的項目是（）。

A．以顧客為中心

B．以員工為中心

C．以效率和效益為中心

D．以領導為中心

【答案】D

【解析】流程再造，就是以信息化和知識化為基礎，以市場為導向，以

具有創(chuàng)造性的合作關系為紐帶，以大幅度提高效率和效益為核心，對企

業(yè)工作程序進行關鍵性的重新設計和根本性的變革創(chuàng)新，建立能夠充分

體現個人價值和團隊精神的團隊式組織，并層層擴大這種組織，直到整

個企業(yè)都按照新的原則構建起來，最終形成新型的企業(yè)組織的創(chuàng)新過

程。流程再造構想的指導思想包括“三個中心”：①以顧客為中心；②

以員工為中心；③以效率和效益為中心。

四、簡答題（每小題10分，共50分）

1戰(zhàn)略管理有哪些特點？

答：戰(zhàn)略是為了實現預定的目標對涉及組織全局的、長遠的重大問題進

行的謀劃。運用戰(zhàn)略所進行的管理就是戰(zhàn)略管理，包括對戰(zhàn)略的制定、

實施和控制全過程的管理。戰(zhàn)略管理的特點包括：

（1）全局性

戰(zhàn)略管理的范圍比運營管理的任何一個領域都更為廣泛，它以組織的全

局為對象，著眼于組織的全局發(fā)展，其內容關系到企業(yè)整體的長遠目

標、發(fā)展的方向及其基本的行動方針和重大措施等，這些原則性、概括

性的規(guī)定對組織的一切活動具有權威性的指導作用。

（2）長遠性

因為戰(zhàn)略目標是對組織未來較長時間的生存發(fā)展的籌劃，關注的是組織

的長遠利益。雖然它對當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是，

其根本出發(fā)點是著眼于未來，它要求在科學預測的基礎上使組織達到一

個全新的水平，使組織真正興旺發(fā)達起來，所以，組織戰(zhàn)略目標的實現

需要經過長期的努力。

（3）應變性

戰(zhàn)略管理是針對外界環(huán)境的沖擊和威脅而采取的行動方案，謀求改變組

織在競爭中的力量，不斷擴大實力，在未來激烈的競爭中占據有利地

位，與競爭對手抗衡，戰(zhàn)勝對手，求得自身的生存和發(fā)展。因此，戰(zhàn)略

管理要解決的不是某個具體運營單位的日常管理問題，而是在多變的環(huán)

境中可能影響全局的復雜問題，它必須具有根據組織外部環(huán)境和內部條

件的變化，適時地加以調整，以適應變化的特性；同時，利用可能發(fā)生

的變化，利用新的發(fā)展機會，及時制定新的戰(zhàn)略。

2風險型決策與不確定型決策的異同點體現在哪些方面？

答：決策是為了實現某一目的而制訂行動方案并從若干個可行方案中選

擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策是管理的核心，決策貫穿管理的

全過程，決策正確與否關系著組織的存亡。按決策問題所處的條件分

類，可分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策。

（1）風險型決策與不確定型決策的含義

①風險型決策又稱隨機型決策，指決策者面臨可能出現的兩種或兩種以

上的自然狀態(tài)，而其發(fā)生的概率（可能性）為已知（或能夠預測出來）

的條件下的決策。

②不確定型決策是指面對可能出現不同的客觀狀態(tài)而在未知狀態(tài)出現的

概率的條件下進行的決策。

（2）風險型決策與不確定型決策的相同點

①備選方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)；

②未來都存在不確定性。

（3）風險型決策與不確定型決策的不同點

①是否知道各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率

風險型決策不能肯定哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但可以測定各種自然狀態(tài)發(fā)

生的概率；不確定型決策是不能確定每種自然狀態(tài)出現的概率的決策。

②決策依據

風險型決策中，決策者無法肯定判斷未來的情況，無論選擇哪個方案都

有一定的風險，但是決策者可以依據概率論等方法進行決策；不確定型

中，存在許多不可控的因素，決策者不能肯定每個方案的執(zhí)行后果，主

要憑個人的經驗估計進行決策。

③兩種決策下采用的方法不同。常用的風險型決策方法是決策樹法；常

用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法

等。

3機械式組織與有機式組織各自的適用條件是什么？

答：依據組織在任務分解、組合和協調方面特點的不同，可以將各種形

式的組織簡單地歸納為兩大類，即機械式組織和有機式組織。

（1）機械式組織是一種穩(wěn)定的、僵硬的結構形式，追求的主要目標是穩(wěn)

定運行中的效率。在這類組織中，個性差異和人性判斷被減少到最低限

度，提倡以標準化來保持穩(wěn)定性和可預見性，規(guī)則、條例成為組織高效

運行的潤滑劑，組織結構特征趨向剛性。其適用條件為：①環(huán)境相對穩(wěn)

定；②任務明確且持久，決策可以程序化；③技術相對統一而穩(wěn)定；

④按常規(guī)活動，以效率為主要目標；⑤企業(yè)規(guī)模相對較大。

（2）有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的結構形式，它追

求的主要目標是動態(tài)適應中的創(chuàng)新。在這類組織中，高技能的職業(yè)人員

能對組織中出現的各種問題作出迅速反應，正規(guī)化和嚴密的管理控制不

再是必不可少的，組織結構特征是有彈性的。同機械式組織相比，有機

式組織更具適應性，能根據需要迅速做出調整。其適用條件為：①環(huán)境

不確定性強；②任務多樣且多變，無法進行程序化決策；③技術復雜

多變；④有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)新能力；⑤企業(yè)規(guī)模相對

較小。

4人力資源具有哪些主要特征？

答：人力資源是生產活動中最活躍的因素，被譽為“資源中的資源”。與

其他資源相比，人力資源具有以下基本特征：

（1）能動性

人力資源在經濟活動中是居于主導地位的能動性資源。與其他被動性生

產要素相比，人力資源是最積極、最活躍的主動性生產要素，在社會生

產中居于主導地位。人力資源的能動性主要表現在自我強化、選擇職業(yè)

及勞動積極性等方面。自我強化可通過人力資源自身的努力學習知識、

積極鍛煉身體得以實現；選擇職業(yè)是人力資源主動地與物質資源相結合

的過程；勞動積極性的發(fā)揮則是人力資源能動性最重要的方面，對人力

資源潛力的發(fā)揮具有決定性影響。

（2）再生性

人力資源是一種可再生資源，其再生性可通過人口的再生產和勞動力的

再生產過程實現。人力資源在使用過程中會出現有形磨損和無形磨損。

有形磨損是指由于個體的疲勞、衰老、體質下降、技能退化等原因造成

的勞動能力下降；無形磨損則主要是指由于社會和科技進步等現實而導

致的個人的知識、技能、經驗等相對老化造成的勞動能力下降。人力資

源的有形磨損是不可抗拒的，但可通過醫(yī)療和保健來延緩磨損進程；人

力資源的無形磨損可以積極預防甚至可以在一定程度上避免，可以通過

加強培訓、終身教育實現持續(xù)的自我開發(fā)，消除和避免無形磨損。

（3）時效性

人力資源是一種存在于人的生命有機體中的勞動能力，其形成、開發(fā)和

利用均受到時間的限制。一方面，就人力資源構成的個體看，作為生命

有機體的人，都有其生命周期。作為人力資源的人，在從事勞動的不同

時期，其勞動能力也有所不同；另一方面，從人力資源總體或社會角度

看，在各個年齡組人口的數量及其聯系方面，也存在時效性問題。

（4）生產與消費的兩重性

人力資源既是創(chuàng)造財富的生產要素資源，又是投資（消耗社會資源）的

結果，它與其他資源一樣具有投入產出規(guī)律。從生產和消費的角度看，

人力資源的投資、開發(fā)和維持是一種消費行為，人力資源的使用和創(chuàng)造

財富則是一種生產性行為。一方面，人們的消費行為具有剛性，無論是

否為社會創(chuàng)造財富，都需要消耗社會生產資料；另一方面，人們的生產

行為具有彈性，受到年齡、能力、機會、生產資料等多種因素的影響。

因此，在投資、開發(fā)、利用和管理人力資源時，應充分重視和平衡人力

資源的兩重性，正確處理人力資源的投資與產出、開發(fā)與使用、數量與

質量等相互制約的多重關系。

（5）社會性

人力資源是一種社會性資源。人是社會存在與自然存在的統一，人力資

源既是人類社會的主體，又是人類社會活動的結果。從宏觀看，人力資

源的形成、配置、使用要通過社會進行；從微觀看，人類社會是群體性

勞動，不同的人分別處于社會經濟分工體系的不同勞動組織中。因此，

對人力資源的開發(fā)和管理，既要關注其經濟性的一面，又要重視其社會

性的一面，通過精神文化、價值觀念、人際關系、團隊建設、利益整合

等方式，促進人力資源的有效開發(fā)和管理。

5請以圖示說明領導影響力是由哪些因素構成的？

答：決定領導者在與他人交往中影響力大小的眾多因素可以概括為兩個

方面（見圖4）。一是來自權力性的影響力，這種權力是由領導者在組

織中所處的位置、上級和組織賦予的，這樣的權力隨職務的變動而變

動。在職就有權，不在職就無權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從

這種職位權力。二是來自非權力性的影響力，即由于領導者自身的某些

特殊條件才具有的。例如，領導者具有高尚的品德、豐富的經驗、卓越

的工作能力、良好的人際關系等，這種影響力不會隨著職位的消失而消

失，人們往往是發(fā)自內心地服從這種影響力。

圖4領導影響力的構成

（1）權力性影響力

①傳統因素。傳統因素是指人們對領導者的一種傳統觀念。它來自下級

傳統的習慣觀念，長期以來人們對領導者有一種心理上的敬畏，認為領

導者有權力有才能，總是不同于一般人，領導者有合法的權力影響被領

導者，被領導者必須接受領導者的影響。這種觀念逐步成為某種形式的

社會“規(guī)范”，使人們從小就打上了深刻的印記，影響著被領導者對領導

者的服從感。這種傳統觀念所產生的影響力普遍存在，只要是領導者就

自然獲得了這種力量。

②職位因素。職位因素是指個人在組織中的職務與地位。居于領導地位

的人，組織授予他一定的權力（主要是獎賞權和懲罰權），憑借這些權

力可以左右被領導者的行為、處境、前途乃至命運，使被領導者產生敬

畏感。領導者的地位越高、權力越大，別人對他的敬畏感就越強，他的

影響力也越大。職位因素造成的影響力是以法定為基礎的，與領導者本

人的素質條件沒有直接關系，它是社會組織賦予領導者的一種力量。

③資歷因素。資歷是指領導者的資格和經歷。由領導者的資格和經歷對

被領導者產生的心理影響稱為資歷因素。資歷因素是個人歷史性因素，

一般人對資歷較深的領導者比較敬重。由于資歷主要與過去所任的職務

有關，因此它產生的影響力的性質主要屬于強制性影響力。

（2）非權力性影響力

①品格因素。領導者品格主要包括道德、品行、人格、作風等，它反映

在領導者的一切言行之中。優(yōu)秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力，

會使領導者更受人尊敬，而后能吸引人去模仿，從而增強領導者的影響

力。品格因素是領導者建立威信最重要的方面。

②才能因素。領導者不僅要有良好的品德，還應有較強的能力，能夠運

用已有的知識去分析和解決實際問題。一位有才能的領導者能夠不斷地

做出最優(yōu)化的決策，給企業(yè)帶來成功，使人們對他產生敬佩感，從而吸

引人們自覺地接受其影響。

③知識因素。一個領導者有了豐富的知識和突出的專長，不僅可以在工

作中發(fā)揮出來，還可以與被領導者有更多的共同語言，使人產生一種認

同感，進而轉化為影響力。

④情感因素。感情是一種很大的影響力，這種影響力對企業(yè)領導者進行

行政和業(yè)務管理工作、行使合法權具有舉足輕重的作用。

五、論述題（每小題20分，共40分）

1比較企業(yè)社會責任與社會義務的差異，并結合“三鹿奶粉事件”談談

企業(yè)對服務對象的責任。

答：（1）企業(yè)社會責任與社會義務的差異

①企業(yè)社會義務一般是指有相關法律條文規(guī)定，國家通過行政手段執(zhí)

行，對企業(yè)來說是被動接受的相關事宜；而企業(yè)社會責任一般是指企業(yè)

在法律和經濟之外，還要承擔的非義務性質的義務，即追求對社會有利

的長期目標。

②企業(yè)不履行社會義務會受到國家執(zhí)行機關的懲罰和勒令執(zhí)行；而企業(yè)

社會責任偏向于主觀性，若企業(yè)不履行相關社會責任，不會因此受到相

關法律的懲罰，但一般會受到社會輿論的指責。

（2）企業(yè)對服務對象的責任

企業(yè)作為一個經濟組織，服務對象就是其產品或服務的消費者。企業(yè)價

值和利潤能否實現，在很大程度上取決于服務對象的選擇，在買方市場

的情況下尤其如此。具體來說，企業(yè)對服務對象的責任包括以下兩個方

面：

①尊重消費者主權，維護消費者利益

在激烈的市場競爭中，企業(yè)要自覺維護消費者權益，使買賣雙方權利相

等?！吨腥A人民共和國消費者權益保護法》將消費者的權益歸納為9

條，包括：

a．消費者在購買、使用商品和接受服務時享有人身、財產安全不受損

害的權利。

b．消費者享有知悉其購買、使用的商品或者接受的服務的真實情況的

權利。

c．消費者享有自主選擇商品或者服務的權利。

d．消費者享有公平交易的權利。

e．消費者因購買、使用商品或者接受服務受到人身、財產損害的，享

有依法獲得賠償的權利。

f．消費者享有依法成立維護自身合法權益的社會團體的權利。

g．消費者享有獲得有關消費和消費者權益保護方面的知識的權利。

h．消費者在購買、使用商品和接受服務時，享有其人格尊嚴、民族風

俗習慣得到尊重的權利。

i．消費者享有對商品和服務以及保護消費者權益工作進行監(jiān)督的權

利。

②履行對消費者的道義責任

根據社會公認的準則，企業(yè)對消費者的道義責任包括向消費者提供優(yōu)質

安全可靠的產品、企業(yè)產品的公平合理定價以及為消費者提供優(yōu)良快捷

的售后服務。服務對象滿意是企業(yè)基本的經營道德指標，也是決定企業(yè)

成功與否的關鍵因素。

“三鹿奶粉事件”涉及到企業(yè)對服務對象的責任，在此案例中，企業(yè)沒有

為顧客提供安全的產品。該事件反映的是企業(yè)社會責任中持續(xù)發(fā)展責

任、法律責任和道德責任的缺失。

2結合實際分析控制與管理的其他職能之間的關系及其重要作用。

答：（1）控制與管理的其他職能之間的關系

控制是對各項活動的監(jiān)視，從而保證各項行動按計劃進行并糾正各種顯

著偏差的過程。管理具有計劃、組織、領導和控制四種職能?？刂乒ぷ?/p>

的重要性不僅表現在任何組織、任何活動都需要進行控制，還表現在控

制工作在管理的其他三個職能中所處的地位及其相互關系上?？刂婆c管

理的其他職能之間的關系分別表現為：

①控制職能與計劃職能的關系

a．計劃起著指導性作用，控制則是為了保證組織活動的結果與計劃一

致而產生的一種管理職能。

b．計劃預先指出了所期望的行為和結果，而控制則是把握按計劃指導

實施的行為和結果。

c．組織管理者只有獲取關于每個部門、每條生產線以及整個組織過去

和現在狀況的信息，才能制訂有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都

是通過控制過程得到的。

d．倘若沒有計劃來表明控制的目標，組織的管理者就不可能進行有效

的控制。計劃和控制都是為了實現組織目標而產生的職能，兩者是互相

依存的。

②控制職能與組織職能的關系

a．組織目標與計劃要適應組織環(huán)境的多變性，需要控制來調整和修

正。

b．組織活動越復雜，越需要控制來調整和修正。

c．組織管理活動中的失誤，需要控制來調整和修正。

③控制職能與領導職能的關系

a．領導是在計劃和組織的基礎上對使用物質資源的人員進行指揮，而

控制只是在此基礎上，對具體組織活動進行一定的檢查和調整。

b．管理者通過他人完成任務，并負有最終責任，為此，管理者要制訂

計劃并建立控制系統，以便能夠自始至終地掌握他人完成任務的情況和

進度，對計劃過程控制和調整。

c．控制能夠告訴管理者工作的進展是否符合原定目標，是否需要做出

相應的調整和改變。

d．離開了控制，領導就有可能流于形式，收不到實效。

（2）控制的重要性

控制的重要性體現在對人員、財務、作業(yè)、信息與組織的總體績效進行

控制。

①對人員控制的重要性體現在人員是完成工作的主體，對人員有效的控

制就是對工作的有效控制。

②對財務控制的重要性在于資金是企業(yè)運作與發(fā)展壯大的重要資產，控

制對有效管理現金流量，合理進行投資決策與籌資決策有重要作用。

③對作業(yè)的控制是對勞動力、原材料等資源轉換為產品和服務的過程進

行控制，其重要性體現在控制的有效性直接決定了組織能否高效率、高

質量地產出服務或產品。

④對信息的控制也是很重要的，因為一條準確而有價值的信息對組織是

很關鍵的，對信息有效控制意味著組織內信息流通暢，組織運營效率提

高。

⑤組織總體績效反映了組織目標達成與否，而且組織內外的人員與組織

最關心的也是組織的總體績效，對組織總體績效的控制就更重要。

綜上所述，控制工作的每項內容對組織經營均有重要作用。

六、案例分析題（本題共20分）

[案例背景信息]

小文畢業(yè)于某名牌大學工商管理學院房地產經營管理專業(yè)，目前在AE

房地產開發(fā)公司負責項目3組的工作。上周末他和兩位校友不期而遇，

一番交談之后，小文不禁也開始為自己的前途擔憂。

原來，小文的兩位校友今年7月剛剛畢業(yè)，就業(yè)于另一家房地產公司。

由于房地產業(yè)是一個高投入、高產出、高風險的行業(yè)，近來一段時間，

受金融危機的影響，房地產市場變得越來越不景氣。小文的校友所在的

公司因銷售銳減致使資金鏈斷裂，于是，公司開始裁員，他們屬于資歷

最淺的員工，鑒于其去留對公司的前景不會帶來太大影響，因此就被裁

掉了。

雖然AE公司還沒有開始裁員，但小文知道公司的銷售情況已大不如從

前。況且，他所在的項目3組剛做成一個樓盤，正在進行一系列的銷售

活動，估計這個項目小組不久就要解散。小文擔憂的是，小組其他成員

分別來自公司的營銷策劃、市場調研、財會、公關等部門，即使他們不

能回到各自的原部門繼續(xù)工作，被裁員后也可以憑借專業(yè)優(yōu)勢也能再到

其他行業(yè)找一份工作，而自己的專業(yè)就是房地產經營管理，一旦被裁員

將去何處謀職呢？

就在小文愁眉不展之際，公司經理召見了他?！靶∥陌。敵跄氵M公司

的時候就是專業(yè)水平最高的，這幾年你的工作表現很好，也積累了不少

工作經驗。項目3組的工作快結束了，我準備給你換個崗位”。

小文又驚又喜，忙問“是什么崗位？”

經理告訴小文，雖然公司正處于困難時期，但目前沒有裁員的打算。房

地產專業(yè)人才是未來爭奪房地產市場最需要的資本，如果等經濟形勢好

轉的時候再去招人，恐怕也不是一件容易的事。所以，公司準備借此機

會進行員工培訓，具體工作由小文負責。

最后，經理叮囑小文：“我把這么重要的工作交給你，可別讓我失望

啊”。

問題：

1從組織結構角度分析小文擔憂的原因。

答：（1）組織結構是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和

協調的框架體系。具體表現為對組織內部進行的職能分工，即橫向的部

門聯系和縱向的層次體系。影響組織結構的因素主要包括環(huán)境因素、戰(zhàn)

略因素、規(guī)模因素、技術因素以及管理因素。組織結構是不斷變化的，

在影響組織結構的因素中，金融危機的爆發(fā)，屬于宏觀的經濟環(huán)境；環(huán)

境發(fā)生變化，組織結構也要相應的變化，增加或是裁員。本案例中，一

般情況下，在爆發(fā)金融危機時，裁員是企業(yè)節(jié)省人力成本的一個不錯選

擇，所以小文的擔心不無道理。

（2）組織結構的具體形式包括：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部

制、矩陣制。本案例中由于小文所在的公司是房地產企業(yè)，公司有很多

項目組，一個項目組完成一個工程項目，所以公司的組織結構屬于矩陣

制。小文的擔憂是因為經濟形勢不好，公司會裁員，同時項目工作即將

結束，怕隨之被解聘。另外，由于自己別無他長，怕辭職后難以再找其

他行業(yè)的工作。小文之所以產生這種擔憂是因為：

①矩陣制結構本身不夠穩(wěn)定。由于小組的成員都是臨時抽調的，任務一

旦完成，就會返回原部門，容易使小組成員產生臨時的心理。

②矩陣制員工在職能部門沒有固定的職位。一般項目的員工都是從各個

職能部門臨時抽調人員，組員完成項目后回到原來的職位，但是本文中

該項目組成員并沒有在職能部門有固定的崗位，違反了一些矩陣制的組

織結構原則。

2用領導和激勵理論對AE房地產開發(fā)公司經理的做法進行評述。

答：（1）用領導理論對AE房地產公司經理的做法評述：

①布萊克-莫頓的管理方格理論

該理論把管理分為對人的關心和對生產的關心兩個維度。案例中經理在

企業(yè)經營困難時期仍不辭退員工并對員工進行培訓，體現了經理對人的

關心。

②領導行為的四分圖理論

該理論把管理分為“關心人”和“關心組織”兩個維度。本例中公司經理一

方面出于對組織的關心，經理認為房地產專業(yè)人才是未來爭奪房地產市

場最需要的資本，如果等經濟形勢好轉的時候再去招人，恐怕也不是一

件容易的事。另一方面，雖然公司正處于困難時期，但目前沒有裁員的

打算，并且公司準備借此機會進行員工培訓，這也體現了公司對人的關

心。因此，AE房地產開發(fā)公司經理的做法屬于“高關心人高關心組

織”的類型。

③豪斯的路徑-目標理論

該理論認為領導者主要職責是為下屬設定并闡明適合的目標，幫助他們

移除障礙，找到達成目標的好方法。案例中經理提出員工培訓就是為了

員工更好完成目標。

④菲德勒的權變理論

該理論強調領導與情境因素以及領導者和團隊成員之間的互動關系密切

相關。案例中由于目前經濟不景氣，房地產市場蕭條，該房地產公司經

理提出培養(yǎng)人才以應對目前的情境并在日后再謀求大發(fā)展的策略。

（2）用激勵理論對AE房地產公司經理的做法評述：

①馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛的需求層次分為五個層次。只有生理和安全層次這些低層次需求

滿足后才能滿足高層次需要。該公司經理作出不辭退員工的承諾就是為

了保障生理和安全層次需求，同時滿足員工歸屬感需求，這樣才能激發(fā)

出員工自我實現等更高需求。

②赫茲伯格的雙因素理論

該理論將激勵因素分為保健因素和激勵因素。不解聘員工，提供穩(wěn)定工

作屬于保健因素，對員工培訓屬于激勵因素。

③后天需要理論

該理論認為在人的一生中，有些需要不是與生俱來的，而是通過后天生

活經驗的學習和積累而獲得的，這些需要主要有成就需要、親和需要和

權力需要。本案例中對員工培訓、為員做長期工作的職業(yè)生涯規(guī)劃，并

存在未來升職的可能性，都可以滿足員工成就感需要。

3你認為AE房地產開發(fā)公司員工培訓的目標是什么？可采用哪些培訓

方法？

答：（1）AE房地產開發(fā)公司培訓員工的目標包括：

①適應職位要求

通過員工培訓可以增進工作中所需要的知識，包括對企業(yè)和部門的組織

結構、經營目標、策略、制度、程序、工作技術和標準、溝通技巧，以

及人際關系等知識，從而更好的適應崗位的要求。房地產行業(yè)在外部環(huán)

境動蕩的情況下，進行培訓可以使員工更好的適應崗位需求，提升員工

工作能力，增強組織競爭力；同時，通過培訓可以篩選出能力不足的員

工，作為裁員的可能對象。

②提高綜合能力

員工的綜合素質和能力是形成房地產公司組織競爭優(yōu)勢的重要源泉，員

工培訓的目標不僅要著眼于培養(yǎng)員工的基本技能，還要著眼于培養(yǎng)員工

的綜合能力，即溝通、創(chuàng)新等能力。這些能力對房地產公司的未來發(fā)展

至關重要，會使組織的各項工作更有成效，給組織帶來更大的發(fā)展機

會，從而全面提高組織的競爭力。尤其是在金融危機的宏觀背景下，人

力資本對于房地產公司發(fā)展的推動作用相對于貨幣資本要更加重要。

③轉變態(tài)度觀念

組織員工對組織文化的認同將直接影響其工作態(tài)度和工作績效。通過培

訓，員工可以逐步了解和接受組織文化，并融入組織文化中，按照組織

共有的行動準則來從事各項工作，在行業(yè)不景氣的情況下，AE公司可

以利用機會加強自身企業(yè)文化建設，為企業(yè)長遠發(fā)展打下良好的基礎。

（2）員工培訓的方法：

①在職培訓，是指員工在完成工作任務的同時，在工作場所接受培訓的

一種培訓形式。在職培訓的最大特點是員工通過實踐進行學習。在職培

訓的優(yōu)點是：培訓的針對性更強、簡單易行、成本低廉。其缺點是：難

以兼顧學習和工作、可能擾亂工作的正常秩序。在職培訓主要有下列方

式：

a．職務輪換

職務輪換是指通過橫向的變換，使員工從一個職位調到另一職位以擴展

其工作經驗的培訓方法。一方面，職務輪換可以在一定程度上消除專業(yè)

分工過細帶來的弊端，使員工有機會承擔多種工作任務，學會多種工作

技能；另一方面，職務輪換可以使員工全面了解整個組織的不同工作情

況，培養(yǎng)更廣闊的工作視角，為員工今后的發(fā)展和升遷打下基礎，從而

有利于培養(yǎng)全面的高級管理人才。

b．預備實習

預備實習是指受訓員工以一對一的方式跟隨經驗豐富的老員工工作一段

時間，在其指導下提升自己的知識與技能的一種培訓方法。對于新員工

的培訓，通常采用這種方法。指導者通常是年長的富有經驗的優(yōu)秀員

工，他以導師和顧問的身份對新員工的工作進行指導和監(jiān)督，并成為受

訓員工仿效的榜樣。預備實習方式有助于組織新員工的迅速成長，一方

面，受訓員工有機會觀察和學習老員工的工作方法和工作技巧；另一方

面，受訓員工還有機會獨立承擔一些重要任務。

②脫產培訓，是指員工脫離自己的工作崗位，在專門的課堂環(huán)境中接受

系統的培訓。脫產培訓的最大特點是員工通過課堂環(huán)境進行學習。脫產

培訓的優(yōu)點是：使員工擺脫工作壓力，便于集中精力；面向組織內外的

專家學習，便于拓寬視野。其缺陷是：需要抽出專門的時間；費用較

高。脫產培訓主要有下列方式：

a．課堂講座

這是一種傳統的培訓方式，特別適合傳播具體的信息，但很難培養(yǎng)員工

在實際工作中運用理論解決實際問題的能力。

b．電視錄像

電視錄像由于其直觀示范性的特點，更適合技術技能的學習。這種遠程

學習的方式，使同時、整體地傳遞組織所需的各種信息成為可能，并可

根據需要反復使用，為傳統的課堂提供靈活性和自主性。其最大優(yōu)點是

能確保教學的一致性，同時增加培訓數量，減少培訓費用。

c．模擬練習

模擬練習更適合人際關系技能和解決問題技能的學習。具體的練習方式

有案例分析、角色扮演、小組互動等。

2010年中央財經大學802管理學考

研真題及詳解

科目代碼：802

科目名稱：管理學

一、翻譯以下專有名詞并表述其定義（每小題4分，共20分）

1PERT

2TQM

3Stakeholder

4DiscretionaryTime

5Self-actualizingMan

二、單項選擇題（每小題1分，共20分）

1以下命題不正確的是（）。

A．管理的實質是協調

B．管理的目的是實現組織目標

C．管理就是控制

D．管理是在一定環(huán)境下進行的

2“M型”組織結構是指（）。

A．直線制組織結構

B．職能制組織結構

C．矩陣制組織結構

D．事業(yè)部制組織結構

3根據雙因素理論，以下項目中不屬于保健因素的是（）。

A．企業(yè)管理政策

B．工作環(huán)境和條件

C．工作得到認可和贊賞

D．工作安全

4控制環(huán)節(jié)不包括（）。

A．制定控制標準

B．用標準衡量績效

C．采取矯正措施

D．控制能力的培養(yǎng)

5有機式組織結構具有的特征是（）。

A．集權化、低度正規(guī)化、寬管理幅度

B．集權化、高度正規(guī)化、窄管理幅度

C．分權化、低度正規(guī)化、寬管理幅度

D．分權化、低度正規(guī)化、窄管理幅度

6在構成領導者影響力的以下項目中，屬于非權力性影響力的是

（）。

A．能力因素

B．傳統因素

C．資歷因素

D．職位因素

7企業(yè)經營合法產品、依法納稅、按期發(fā)放員工工資和福利的行為屬

于（）。

A．履行社會責任

B．履行社會義務

C．社會響應

D．以上都不確切

8設計了一種工資加利潤分享制度的管理學家是（）。

A．羅伯特·歐文

B．亞當·斯密

C．韋伯

D．巴貝奇

9勒溫將領導者的風格分為（）。

A．高關心人低組織，高關心人高組織，低關心人低組織，低關心人高

組織

B．Pm，PM，pM，pm

C．專制型，民主型，放任型

D．1.1型，9.9型，1.9型，9.1型，5.5型

10管理理論中把管理層次少而管理幅度大的組織結構稱為（）。

A．高聳型結構

B．扁平型結構

C．直線制結構

D．矩陣式結構

11在基層管理者所需掌握的技能中居于主要地位的是（）。

A．概念技能

B．人際技能

C．技術技能

D．以上都不正確

12因“霍桑實驗”而產生的是（）。

A．人際關系學說

B．管理

C．管理科學

D．領導科學

13菲德勒在他的領導權變理論中采用LPC量表來研究領導者的動機類

別，其中LPC的含義是（）。

A．領導者的個人特質

B．領導者個人的超凡魅力

C．最不愿與之合作的人

D．領導者在公眾中的形象

14影響組織結構的主要因素不包括（）。

A．環(huán)境因素

B．戰(zhàn)略因素

C．規(guī)模和技術因素

D．財務因素

15如果在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且哪

種狀態(tài)最終會發(fā)生是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性即概率大

小是可以估計的，那么這類決策就屬于（）。

A．確定型決策

B．安全型決策

C．不確定型決策

D．風險型決策

16控制工作的第一步是（）。

A．采取糾偏措施

B．預先控制

C．衡量實際業(yè)績

D．確定控制標準

17提出X理論和Y理論的是（）。

A．德魯克和馬斯洛

B．赫茨伯格

C．麥格雷戈

D．哈默

18以下項目中不屬于企業(yè)文化范疇的是（）。

A．價值觀念

B．道德規(guī)范

C．管理制度

D．企業(yè)的法律組織形式

19隨著人類社會形態(tài)的發(fā)展而產生的社會契約可以分為兩類，即

（）。

A．物質層面和精神層面的社會契約

B．經濟層面和社會倫理層面的社會契約

C．群體層面和組織層面的社會契約

D．法律層面和倫理層面的社會契約

20發(fā)送者和接受者的地位保持不變的信息溝通，屬于（）。

A．雙向溝通

B．單向溝通

C．無效溝通

D．錯誤溝通

三、不定向選擇題（每小題1分，共8分）

現代管理學建立于20世紀初，以泰羅1911年出版的《科學管理原理》為

標志。在近百年的歷史中，出現了各種管理理論和流派。請將以下人物

與管理學派對號入座（要求準確回答，每答錯1小題倒扣1分）。

A．梅奧

B．泰羅

C．巴納德

D．西蒙

E．德魯克

F．法約爾

G．馬斯洛

H．斯金納

I．歐內斯特·戴爾

J．弗萊德·菲德勒

K．亞當斯

L．赫茨伯格

M．瓊·伍德沃德

N．阿吉里斯

O．弗魯姆

P．麥格雷戈

1屬于科學管理學派的有（）。

2屬于管理過程學派的有（）。

3屬于人際關系學派的有（）。

4屬于社會系統學派的有（）。

5屬于行為科學學派的有（）。

6屬于權變管理學派的有（）。

7屬于決策理論學派的有（）。

8屬于經驗主義學派的有（）。

四、簡答題（每小題7分，共42分）

1群體決策有哪些優(yōu)點和缺點？

2泰羅的科學管理理論體系主要包括哪些內容？

3影響或阻礙其他企業(yè)進入的行業(yè)壁壘主要有哪些因素？

4企業(yè)社會責任的主要內容是什么？

5結合實例說明，如何防止有害的沖突，而在適當的時候激發(fā)有益的

沖突？

6正式組織與非正式組織具有怎樣的關系？

五、論述題（每小題20分，共40分）

1試述知識經濟的發(fā)展對管理產生的影響。

2結合實際，論述我國市場經濟體制建設過程中企業(yè)經營失范現象的

具體表現形式以及管理道德建設的途徑。

六、案例分析題（共20分）

[案例背景信息]

中石油為職工集體購房引發(fā)爭議

2009年8月，中央電視臺等媒體相繼報道，中石油花20.6億元團購了朝

陽區(qū)太陽星城三期的8幢住宅樓和2幢商用樓，外加2個地下停車場。中

石油“購房門”事件在社會上引起熱議。

央視曝光引發(fā)網友質疑中石油能為職工在北京的黃金地段團購如此之

大的樓盤，著實令不少人羨慕。8月25日，央視記者調查證實北京華油

服務總公司的確在此團購了一共8幢樓房，而北京華油服務總公司是負

責為中石油集團機關提供后勤保障的機構。太陽星城三期的住宅樓、商

用樓和地下停車場于2009年3月以打包銷售的方式，以約20.6億元的總

價出售給北京華油服務總公司，單價為每平方米9000多元。一位銷售人

員表示，太陽星城三期目前在建的幾幢樓將于9月中旬開盤，預計均價

在2.3至2.4萬元。隨著央視的曝光，中石油團購房事件立刻引起關注。

在天涯社區(qū)，一則“中石油購房門”帖子，引來無數跟帖。一位網友頗為

激動地表示：“這些錢是哪來的？買這些房做什么用？購房價每平方米

9000多，而周邊房價為2萬左右，開發(fā)商能告訴我這是為什么嗎？”中原

地產華北區(qū)總經理表示：“我認為中石油十分有必要澄清這20億元國有

資產的團購究竟是怎么回事……因為沉默只會激起更多人的疑問?！?/p>

中石油回應中石油方面證實：的確有1000多名員工團購下太陽星城8

幢樓總計1000多套房子。而此前的公開資料也顯示，太陽星城3月份成

交的1480套房子，出售方式系團購。北京華油服務總公司辦公室相關負

責人表示，這些房子是中石油員工團購的，購房合同都是開發(fā)商和員工

一個一個簽的。她說，央企停止福利分房之后，幫助員工解決住房問題

成為公司的一項任務，迄今中石油在京員工超過1萬多人，很多人是無

房族。這批房子的均價為9000元/平方米左右。不過公開資料顯示，太

陽星城3月份團購成交的1480套房子，折合成交均價為8170元/平方米。

該負責人還說，這次購房之所以便宜，是因為這項合作從2005年就已經

在談，當時該樓盤一帶的房價也就是9000元/平方米的水平。去年，房

地產市場低迷，該樓盤看中石油這么多員工一下子買這么多房子非常愿

意，雙方最終于今年初簽訂合同?！爸惺蜎]有投入一分錢，中石油也

不可能出一分錢?！彼硎?，“這件事情是在政策、法律范圍之內的，我

不擔心出問題。”

專家觀點8月30日，接近中石油的一名知情人士向《人民網》記者報

料，中石油曾經貸款6億元給太陽星城的開發(fā)商冠城，而貸款利率只有

2.63%。該知情人告訴記者，冠城在拍到朝陽區(qū)太陽宮新區(qū)地塊后，一

度遇到資金短缺，甚至無法支付土地出讓金。中石油通過某銀行，以委

托貸款的方式，將6億元巨款貸給開發(fā)商，利率只有2.63%，僅僅是當時

市場利率的一半。作為交換條件，除了中石油以800萬元人民幣受讓冠

城正業(yè)40%股權外，便是此次每平方米9000元的低價團購。而北京房地

產交易管理網上的信息顯示，太陽星城三期樓盤有北京華油服務總公司

作為土地使用權抵押人的相關信息。至于究竟一千多套房子里住著何

人，該知情人士告訴記者，絕對是公司的高層，就連副處級的中層員工

都占不到這個大便宜，而只能按商品房的價格去售樓處購買。

中原地產華北區(qū)總經理表示，“購房門”受關注，更多的是因為人們想弄

明白，大型國企是如何經營國家資產的。團購事件演變至今，中石油應

該向外界澄清兩個關鍵疑點：其一，中石油以近3折的低價獲得太陽星

城樓盤，中間是否存在關聯交易。換句話說，中石油為何將6億元貸款

給了房地產公司？如果房地產公司缺錢，完全可以在市面上拋售，這是

許多開發(fā)商做過的，也是行得通的。退一步說，即使是貸款，當時資金

拆借的年利息也在15%至20%之間，而中石油委托貸款的利息僅為

2.63%，這中間，是不是存在動用國家資金，為開發(fā)商買單之嫌？其

二，中石油的團購價和太陽星城的市場價之間，存在極大價差，如果轉

手賣出，則意味著百萬元的獲利空間。1480套房子并不是供給所有員

工，那么，究竟哪些員工才能獲得團購房？是否存在中石油利用國家資

產和企業(yè)的信譽擔保，來為一小部分人謀利的問題？

（來源：根據《北京晚報》《人民網》等相關報道整理）

問題：

1．中石油的團體購房事件引發(fā)了民眾對大型國有壟斷企業(yè)的信任危

機。請列舉出事件被曝光后中石油的回應存在哪些問題。

2．中石油團體購房事件暴露了國有企業(yè)管理中的哪些問題？

參考答案：

一、翻譯以下專有名詞并表述其定義（每小題4分，共20分）

1PERT

答：PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）是指網絡計劃方

法，又稱計劃評審技術。采用時間網絡分析法進行控制時，首先，應該

對每項計劃或任務所需的時間作出估計，通常采用加權平均法：對樂觀

的時間、通常的時間和悲觀的時間賦予不同的權重，分別為1、6、1，

然后計算該項計劃或任務的具體時間；其次，需要尋找關鍵線路，該線

路是指在完成計劃或總項目中，需要時間最長、富裕時間最少的一條路

徑。它的優(yōu)點是：能縮短作業(yè)時間、降低成本、實現資源的優(yōu)化配置、

提高經濟效益。缺點是：在子計劃的時間分配上有一定的主觀性；對于

費用的關注程度不是很高。

2TQM

答：TQM（TotalQualityManagement）是指全面質量管理，由質量管理

學家戴明和朱蘭提出。全面質量管理是指把企業(yè)作為產品生產的一個完

整的有機體，以提高和確保質量為核心，動員和組織企業(yè)各個部門及全

體人員，建立一套科學、嚴密、高效的質量保證體系，運用各種專業(yè)技

術、管理技術和行政管理等手段，分析并控制影響質量的因素，以優(yōu)良

的質量、經濟的方法和最佳的服務向用戶提供物美價廉的產品而進行的

一系列管理活動。簡單地說，全面質量管理是由企業(yè)全體人員參加，用

全優(yōu)的工作質量去保證生產全過程質量的管理控制活動。傳統的質量控

制方法側重于識別已經發(fā)生的偏差和失誤，而全面質量管理方法側重于

強調采取行動防止偏差和失誤的發(fā)生。全面質量管理的特點是：①實行

全過程管理；②全部工作保證；③全員參加。

3Stakeholder

答：Stakeholder是指利益相關者，它是指那些與特定組織有一定利益關

系的有關者，其利益得失與組織的存在相關。換言之，利益相關者是在

一定環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關者。企業(yè)的利益相關者除

了傳統模式下的顧客、員工、投資機構、供應商外，還包括政府、社

區(qū)、政治集團、行業(yè)協會等。如圖1所示：

圖1利益相關者模式下的企業(yè)

4DiscretionaryTime

答：DiscretionaryTime是指可支配時間，又稱自由時間。它是指管理者

可以自行控制的時間。時間管理的重點是如何用好可支配時間。越是中

下層的管理者，其可支配時間在其工作時間中所占的比重就越小，時間

就越分散。一般認為，中層或基層管理者的可支配時間只占其工作時間

的25%左右。因此，要想有效地運用時間，必須首先認清哪些時間屬于

可支配時間，并通過對活動的合理安排，把這些時間組合在一起，從而

加以充分利用。

5Self-actualizingMan

答：Self-actualizingMan是指自我實現人，也稱“自動人”，是由美國心

理學家馬斯洛提出的。自我實現是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現自

己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現出來，人才

會感到最大的滿足。即人類有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自

己自身潛力的欲望。馬斯洛認為：人類需要的最高層次就是自我實現，

每個人都必須成為自己所希望的那種人，這種自我實現的需要就是“人

希望越變越完美的欲望，人要實現他所能實現的一切欲望?！本哂羞@種

強烈的自我實現需要的人，就叫“自我實現人”，或者說最理想的人就

是“自我實現人”。

二、單項選擇題（每小題1分，共20分）

1以下命題不正確的是（）。

A．管理的實質是協調

B．管理的目的是實現組織目標

C．管理就是控制

D．管理是在一定環(huán)境下進行的

【答案】C

【解析】管理是指在特定的組織內外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進

行計劃、組織、領導、控制而實現組織目標的過程。C項，控制只是管

理的一項職能，管理不能等同于控制。

2“M型”組織結構是指（）。

A．直線制組織結構

B．職能制組織結構

C．矩陣制組織結構

D．事業(yè)部制組織結構

【答案】D

【解析】M型結構（Multidivisionalstructure）又稱事業(yè)部制或多部門結

構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。這種結構可以針對單個

產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心

來組織事業(yè)部。另外，直線職能制組織結構是U型結構；控股型組織結

構是H型組織結構。

3根據雙因素理論，以下項目中不屬于保健因素的是（）。

A．企業(yè)管理政策

B．工作環(huán)境和條件

C．工作得到認可和贊賞

D．工作安全

【答案】C

【解析】雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保

健因素，二是激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因

素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、薪水、地位、安全

以及各種人事關系等。

4控制環(huán)節(jié)不包括（）。

A．制定控制標準

B．用標準衡量績效

C．采取矯正措施

D．控制能力的培養(yǎng)

【答案】D

【解析】控制是根據計劃要求，設立衡量績效的標準，然后把實際工作

結果與預定標準相比較，以確定組織活動中出現的