0引言根據調查統(tǒng)計，23個省級婦幼保健機構，有17個設置1院2區(qū)以上，占73.9%，山東省16個地市級婦幼保健機構，有12個設置1院2區(qū)以上，占75%。臨沂市婦幼保健院作為魯南地區(qū)最大的婦幼保健機構，近年來積極探索多院區(qū)人力資源管理一體化治理體系，健全“一院多區(qū)”組織架構，優(yōu)化頂層設計、理順管理體系，創(chuàng)新學科發(fā)展路徑，并取得了良好的成效，提高了醫(yī)療服務質量和效率，提升了醫(yī)院運營管理效率，為婦幼保健機構多院區(qū)模式下的人力資源配置與管理提供了經驗。1婦幼保健機構多院區(qū)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)實現不同院區(qū)間人力資源統(tǒng)籌調配、高效管理，發(fā)揮集約化人力資源管理優(yōu)勢，是公立醫(yī)院多院區(qū)發(fā)展的關鍵。近年來，婦幼保健院得益于國家對婦幼健康事業(yè)發(fā)展的政策支持，越來越多的婦幼保健院呈現一院多區(qū)發(fā)展態(tài)勢，婦幼保健機構多院區(qū)的發(fā)展，決定了人力資源目標與規(guī)劃、招聘與配置、開發(fā)與激勵等。作為?？菩葬t(yī)院，在人力資源管理方面相較于綜合醫(yī)院面臨著更大的挑戰(zhàn)。1.1人力資源供需嚴重不平衡婦幼保健院作為我國醫(yī)療體制的一個特色，由于其功能定位為婦女兒童提供保健服務，決定了其機構人員少、學科少。分院區(qū)的建設，醫(yī)療資源的不斷擴容，必然導致醫(yī)院人力資源剛性缺口逐漸加大，分院區(qū)的人力資源需求遠遠高于供求，出現供不應求的巨大挑戰(zhàn)，加之醫(yī)學人才稀缺，人才成長的周期性長等原因，更加劇了這一挑戰(zhàn)。如某婦幼保健院2個新院區(qū)分別于2017年和2020年投入使用，前期基于前瞻性人力資源規(guī)劃及供需分析，陸續(xù)為2個新院區(qū)分別儲備各級各類人員350人和120人，但人力缺口率達到15%，依然無法滿足迅速上升的院區(qū)醫(yī)療業(yè)務量。1.2人力資源扁平化管理難度增加多院區(qū)建設中，與醫(yī)院激增的人力資源需求同步的是醫(yī)院管理層級增加，由于醫(yī)院規(guī)模擴大、院區(qū)地址分散等因素，醫(yī)院的管理架構基本由“醫(yī)院－科室”兩級管理層級轉變?yōu)椤搬t(yī)院－院區(qū)－科室”三級管理層級，管理層級的增加在一定程度上影響了人力資源管理效率，扁平化管理難度增加，同時也加大了人力資源需求[1]。1.3總院區(qū)人力資源優(yōu)勢面臨被攤薄風險成熟的中高年資醫(yī)療人力資源供需矛盾凸顯。受醫(yī)療人力資源培養(yǎng)的長周期性以及醫(yī)院運營成本和效率等因素影響，分院區(qū)建設期儲備的大部分人員無法完全應對新院區(qū)運營初期的工作需要，人員結構性短缺與素質性短缺同時存在，掌握高端醫(yī)療知識與技術、可推動醫(yī)院高質量可持續(xù)發(fā)展的高層次人才與核心醫(yī)療骨干緊缺，現有儲備醫(yī)療人員多處于培訓期與成長期，尚無法獨立開展各項醫(yī)療活動。1.4人力資源規(guī)劃與學科發(fā)展規(guī)劃相沖突醫(yī)院在單體院區(qū)發(fā)展過程中，各學科在學歷、年齡、工作年限、技術專長等方面已形成較穩(wěn)定的人員結構，以人才梯隊、醫(yī)療組或亞專科分型培養(yǎng)等形式構建了穩(wěn)定的學科人力資源生態(tài)圈。但在各院區(qū)學科新建或擴建過程中，一方面核心院區(qū)需要向新院區(qū)分流人才，學科人力資源分散至多院區(qū)可能會造成學科管理碎片化，影響現有學科團隊的穩(wěn)定性；另一方面科室人力資源需求激增，但醫(yī)療人才培養(yǎng)的長周期性導致短時間內無法獲得穩(wěn)定的中堅力量。學科發(fā)展步伐與人才梯隊建設的時空斷層在短時間內難以彌合。2多院區(qū)人力資源管理一體化實踐某市婦幼保健院從“1”到“1＋N”的多院區(qū)發(fā)展步伐下，不斷化解遇到的人力資源數量、質量、管理效率等諸多挑戰(zhàn)，構建了一院多區(qū)人力資源管理一體化治理體系，健全“一院多區(qū)”組織架構，開展定編定崗，進行多院區(qū)業(yè)務單元經營績效評價體系、人員任職資格體系、績效工資體系設計以及員工職業(yè)發(fā)展通道設計等，醫(yī)院建立了全面規(guī)范人力資源管理體系，實現了各院區(qū)人力資源管理一體化和同質化。2.1健全“一院多區(qū)”組織架構優(yōu)化醫(yī)院頂層組織管理架構，實行“總分”領導管理體系，在總院區(qū)設置一個黨政領導班子，對醫(yī)院人才政策制定和人員招聘、調配及晉升等實行統(tǒng)一管理；在分院區(qū)由一名黨政領導班子成員具體負責醫(yī)院日常業(yè)務。優(yōu)化各院區(qū)科室設置和職能配置，構建科學規(guī)范、系統(tǒng)完整、運行高效的職能體系?？傇簠^(qū)設置齊全的職能部門進行精細化管理，分院區(qū)則根據實際業(yè)務情況精簡機構，按照大部制設置，提高行政辦事效率，在總院區(qū)相關職能部門的領導下，做好各院區(qū)的日常管理工作。臨床科室層面，實行院科兩級管理模式。醫(yī)院統(tǒng)一設置科室，任命科室主任1名，常駐核心院區(qū)，每周至其他院區(qū)進行指導和督查2天；科室全面履行學科建設、人員管理、醫(yī)療質量管理、運營管理等方面的職責，并按照醫(yī)院規(guī)范要求進行人員調整，指導各院區(qū)的病區(qū)做好質量管理、人員管理和運行效率管理。包括核心院區(qū)在內的各院區(qū)僅設置病區(qū)，各病區(qū)任命病區(qū)主任1名，在科室主任的管理指導和定期監(jiān)督檢查下確保各項工作同質化落實到位[2]。2.2統(tǒng)籌搭建人才梯隊根據學科發(fā)展需求，分級分類引進人才。醫(yī)院對專業(yè)技術人才隊伍進行統(tǒng)一管理，根據學科發(fā)展需求，一方面引進國內外頂尖人才、學科帶頭人及優(yōu)秀團隊，帶動醫(yī)院學科提升，全面打造優(yōu)勢學科；另一方面通過校園招聘、公開招聘等多種形式，引進中高級實用型人才和優(yōu)秀博士，積蓄學科發(fā)展后勁[3]。同時，根據院區(qū)實際工作需要，適當調整招聘條件，保證初創(chuàng)院區(qū)的人才儲備。2.3有效調配人力資源2.3.1合理設置各院區(qū)崗位，統(tǒng)一管理院區(qū)人員輪轉醫(yī)院根據學科設置、門診量、床位數和使用率等指標，核定各院區(qū)人員編制和崗位數量，原則上要保持院區(qū)間人員職稱結構和年齡結構的相對合理；規(guī)范業(yè)務干部崗位設置，根據各病區(qū)床位規(guī)模和亞專科發(fā)展情況確定干部職數，均衡院區(qū)崗位設置和人員配置。醫(yī)院人力資源管理相關職能部門(人力資源部、醫(yī)務部與護理部等)按照確定的崗位設置情況，以院區(qū)均衡為原則出臺指導性輪轉意見，各院區(qū)的醫(yī)護人員數量保持相對固定，副高及以上職稱人員可在多院區(qū)輪轉，允許各院區(qū)同級別人員對調輪轉，確保院區(qū)人員同質化。例如，初創(chuàng)院區(qū)派駐1名副高級職稱人員至核心院區(qū)學習，則核心院區(qū)需派1名副高級職稱人員至初創(chuàng)院區(qū)輪轉指導。醫(yī)院設置統(tǒng)一的人員調整申請流程，科室可根據實際工作需要制訂人員輪轉計劃并發(fā)起輪轉申請，經醫(yī)務部(護理部)同意，報人力資源部備案[4]。2.3.2返聘離退休老專家、首席專家，發(fā)揮“傳幫帶”作用結合院區(qū)學術水平和學科發(fā)展需要，制訂退休人員返聘管理規(guī)定，對業(yè)務能力強、能夠勝任崗位工作的正高級職稱專家進行返聘，其中年齡在65歲以下的老專家，要求每周至少工作3天。通過“一對一”帶教、查房等形式加強院區(qū)間業(yè)務交流。2.3.3發(fā)揮崗位聘用杠桿作用，優(yōu)化配置結構醫(yī)院結合現有人才隊伍及多院區(qū)事業(yè)發(fā)展需要，細化崗位設置，明確科室在各院區(qū)具體的崗位數量。如，確定產科在各院區(qū)對應病區(qū)的正高級崗位數量并明確上崗條件，醫(yī)院員工以此為依據結合自身實際選擇合適院區(qū)競爭上崗。靈活調整聘用條件，引導專業(yè)技術人員在院區(qū)間科學流動，提高其流動積極性。如，適當放寬考核條件，鼓勵醫(yī)院知名專家及學科骨干競聘初創(chuàng)院區(qū)崗位。2.4構建統(tǒng)一的人力資源管理信息化平臺為提高醫(yī)院運行效率，降低溝通成本，醫(yī)院搭建了統(tǒng)一的人力資源管理信息化平臺，建立包含員工基本信息、學歷信息、職稱信息、評優(yōu)考核信息等人力資源數據庫，實現信息互通與共享。運用醫(yī)院人力資源管理網站、微信公眾號及釘釘App學習平臺等多種線上渠道，面向全院人員實時推送人力資源相關資訊，包括與員工切身相關的工資、職稱晉升、聘任、人才評優(yōu)及考核等相關通知；借助專業(yè)工程師團隊開發(fā)統(tǒng)一的人事考勤管理信息化平臺，設置專人進行數據的實時更新與維護，各院區(qū)通過該平臺為院區(qū)間輪轉醫(yī)師進行考勤變更，實現不同院區(qū)間人員考勤的有效銜接和全過程管理。醫(yī)院人力資源部和相關臨床科室可通過該系統(tǒng)動態(tài)跟蹤每一位員工的實時考勤科室，根據實際工作需要靈活調動所需人員，促進院區(qū)間人員的合理調配[5]。3初步成效近年來，某市婦幼保健院按照“差異化定位、特色化發(fā)展”的發(fā)展策略，逐步形成了濱河院區(qū)以婦產保健為主、大學院區(qū)以綜合醫(yī)療為主、啟陽院區(qū)以兒童康復為主、高鐵片區(qū)以兒童診療為主，爭創(chuàng)國家區(qū)域醫(yī)療中心的5個院區(qū)的戰(zhàn)略布局，為廣大人民群眾提供全生命周期的健康服務，是山東省唯一一家以婦幼保健院為第一名稱，開辦綜合醫(yī)院的婦幼保健機構，被中國婦幼保健協會譽為“婦幼發(fā)展臨沂模式”。3.1人員配置結構更加合理截至2023年4月，經競聘上崗，各院區(qū)人員學歷結構均有所優(yōu)化。除核心院區(qū)和特色院區(qū)外，其他院區(qū)博士研究生學歷人員占比均有所上升，初創(chuàng)院區(qū)博士研究生和本科學歷人員占比分別增加3.87和2.54個百分點。職稱結構方面，核心院區(qū)正高及副高級職稱醫(yī)師占比較競聘前分別下降1.02和0.54個百分點；初創(chuàng)院區(qū)正高級及副高級職稱醫(yī)師占比分別上升3.28和2.54個百分點，有效促進了各院區(qū)及各病區(qū)的學科均衡發(fā)展。3.2人才隊伍規(guī)模和素質得到提升截止到2023年，醫(yī)院組織招聘13場次，累計招聘高層次人才474人，中高級實用型人才22人，返聘離退休專家27人，人才隊伍規(guī)模和素質得到大幅提升。3.3人力資源得到有效配備2023年，醫(yī)院有160余人聘任了初創(chuàng)院區(qū)衛(wèi)生系列專業(yè)技術崗位，擇優(yōu)選聘病區(qū)主任和副主任76人，護士長和副護士長57人，院區(qū)職能部門科室主任和副主任25人；醫(yī)院首次聘任醫(yī)、藥、技系列臨床崗位高級職稱的153人均至初創(chuàng)院區(qū)輪轉3個月，20余名返聘的退休專家至初創(chuàng)院區(qū)坐診。4結語多院區(qū)模式的發(fā)展，為解決醫(yī)療資源區(qū)域配置不合理問題起到了積極作用，也擴大了醫(yī)院的地域輻射性和綜合影響力。某市婦幼保健院針對多院區(qū)建院過程中出現的人力資源配置問題采取了一系列舉措，推動了各院區(qū)人力資源協調發(fā)展和人員合理流動，提高了醫(yī)院的綜合競爭力。但在多院區(qū)同質化管理、人員調配配套措施完善等方面還應加強動態(tài)監(jiān)控與持續(xù)完善。4.1堅持多院區(qū)同質化管理，提高服務效率和質量堅持“全院一盤棋”原則，在醫(yī)院學科建設管理、組織干部管理、服務質量標準、科研教學管理、財務與績效管理以及信息系統(tǒng)協同管理方面實行統(tǒng)一標準，實現醫(yī)療資源擴容、輻射與共享。在人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)方面，保持院區(qū)間的一致性，充分發(fā)揮核心院區(qū)在人員調度中的引領作用，實行統(tǒng)一部署安排，避免人力資源重復配置，提高服務效率和質量。4.2優(yōu)化人力資源信息化建設，提高管理效率及精準化水平根據多院區(qū)工作需要，優(yōu)化專業(yè)技術人員職稱檔案信