0引言在當前經(jīng)濟從高速發(fā)展轉向高質量發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生了一系列問題。人員作為企業(yè)的核心資源，企業(yè)在實施人員管理時，要建立完善的人才梯隊。只有構建起內生的、可新陳代謝的人才梯隊，企業(yè)才能依靠人但不依賴人，實現(xiàn)自我迭代。對人員進行科學管理、選拔、培養(yǎng)和保留，確保企業(yè)能夠獲得發(fā)展。為此，企業(yè)在構建人才梯隊環(huán)節(jié)，要全方位認識到人才的重要價值，通過促進人員成長，保障企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供必要支持。1人才梯隊建設概述人才梯隊建設是企業(yè)在發(fā)展過程中，在充分考慮企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃、人員規(guī)模、員工能力素質等因素的基礎上，充分分析關鍵崗位的儲備情況，確保企業(yè)有源源不斷的人才支撐梯隊建設。通過人才梯隊建設機制，在崗位出現(xiàn)空缺時，快速找到能夠繼任的人員，以確保關鍵崗位能夠得到快速銜接，避免企業(yè)的工作受到影響。人才梯隊建設的本質是合理培養(yǎng)各崗位接班人，幫助企業(yè)持續(xù)擁有可用之才。2構建人才梯隊的目的及意義分析2.1構建人才梯隊的目的人才梯隊建設的目的是使企業(yè)在人力資源管理環(huán)節(jié)，各崗位都有合格的接班人。通過形成人才資源池，建設人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制、人才評價機制等方面措施，實現(xiàn)選拔、任用、培育、留任、淘汰人才，同時能夠牽引人才不斷提高能力，向上發(fā)展。2.2構建人才梯隊的意義人才梯隊管理的意義在于幫助企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，并培養(yǎng)核心人才，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。通過改善人才開發(fā)培養(yǎng)工作，強調能力創(chuàng)造價值，有效解決當前中高層崗位退休、離職等帶來人才供應不足問題。科學的人才梯隊管理機制，對企業(yè)的長期發(fā)展具有重要的意義，有助于幫助企業(yè)迅速響應，在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3構建人才梯隊存在的問題第一，未建立完善的人才資源池。人才資源池是以戰(zhàn)略視角為出發(fā)點，對企業(yè)人才進行合理規(guī)劃以及分析后，將重點人員進行區(qū)分管理的方式，部分企業(yè)在實施人才梯隊管理環(huán)節(jié)中，未認識到人才的重要價值，未結合企業(yè)不同崗位的人才需求建立人才資源池。第二，未形成合理的人才區(qū)分機制。企業(yè)實施人才區(qū)分機制目的是分析不同崗位工作能力及管理要求，形成對人才的科學管理及培養(yǎng)。但是部分企業(yè)未形成科學的人才標準，未結合企業(yè)人員的能力現(xiàn)狀明確不同層級人才具體要求，也未形成有效的人才評價手段。第三，未形成合理的人才培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)機制要不間斷對人才培養(yǎng)，并通過“721”等方式不斷提高人員能力素質。但是，部分企業(yè)在對人才培養(yǎng)的過程中，培養(yǎng)的手段相對單一，沒有全方位提高人員能力素質。第四，人才選拔機制不規(guī)范。部分企業(yè)在人才選拔的過程中還存在暗箱操作問題，沒有形成公平、公開的選拔機制。由于選拔機制存在暗箱操作的空間，嚴重影響了人力資源體系的建設及員工的積極性。第五，不重視人才激勵。部分企業(yè)的員工即便進入了人才資源池，但是相關薪酬待遇或者資源傾斜未發(fā)生本質的提升，有針對性的激勵措施不足，未形成人才管理的良性循環(huán)。4加強構建人才梯隊的有效策略4.1建立人才資源池第一，建立人才梯隊委員會負責人才資源池管理。企業(yè)應該建設人才梯隊委員會，結合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略明確企業(yè)人才管理制度，結合企業(yè)人才發(fā)展要求，在關注人才潛力及人才發(fā)展方向的基礎上，定期開展人才評價。人才梯隊委員會對人才梯隊建設具有最高權限，包括明確人才梯隊的具體建設過程、人才區(qū)分標準、人才培養(yǎng)方案、人才考核方案等。人才梯隊委員會對表現(xiàn)優(yōu)異的員工要納入人才資源池中，并定期對人才資源池中不符合要求的人員進行清理，以確保人才資源池能夠得到規(guī)范化管理[1]。第二，建立人才盤點機制。人才盤點是對企業(yè)內部人才進行科學分析，對人員進行梳理的一種方法。企業(yè)應該至少每年一次開展人才盤點，分析人員的工作能力以及素質，并通過對企業(yè)不同層級人員進行全面分析的方式，促使人員能夠在恰當?shù)膷徫簧瞎ぷ?，結合崗位特點做到人崗匹配，形成企業(yè)的人才九宮圖或人才地圖。企業(yè)在對人才梯隊進行管理的環(huán)節(jié)中，通過人才盤點機制能夠擴充人才資源池的數(shù)量，并且根據(jù)人員的工作能力與職位高低，對重點人才予以重點資源的傾斜。通過形成科學的人才盤點機制方式，促使人員在長期發(fā)展過程中不斷提升自身工作水平，為企業(yè)培養(yǎng)一批高素養(yǎng)人才提供必要支持。當企業(yè)人才短缺時，優(yōu)先選擇人才資源池中符合標準條件人才。例如，針對中高層崗位，要結合企業(yè)發(fā)展方向做好后備人才的管理，確保企業(yè)重點崗位得到科學控制。企業(yè)在建立人才梯隊的過程中，要高度關注中高層人才建設，避免中高層人員崗位空缺時無人補充而產(chǎn)生的巨大經(jīng)營問題。4.2完善人才區(qū)分機制第一，建立核心人才的任職資格體系。任職資格體系對人才梯隊建設是一項基礎性工作，貫穿人才梯隊建設全環(huán)節(jié)。在對人才進行招聘、選拔的環(huán)節(jié)，要確保招聘標準更加清晰化，并在招聘、使用、培養(yǎng)等方面，充分關注人員的任職資格。首先，在基礎條件中，充分考慮年齡、年限、績效等內容，作為基礎門檻。其次，關注員工的知識、技能等，具備相關儲備。最后，構建人員勝任力分析模型，做到對人才梯隊的合理區(qū)分，避免人才區(qū)分機制標準模糊導致影響企業(yè)有序發(fā)展的問題。一方面，要向內看，從戰(zhàn)略、文化、管理要求進行演繹，并深入分析績優(yōu)人員(BEI訪談)形成內部標準；另一方面，向外看，積極學習標桿企業(yè)的模型，兩者相互參考作為勝任標準。最后，設置價值觀和道德文化企業(yè)紅線，實現(xiàn)“一票否決”。第二，構建人才資源池識別選拔機制。首先，分析關鍵崗位的要求，充分關注人員的勝任力，實現(xiàn)有效評估識別。在企業(yè)具有人才需求時，要能夠向人員清晰傳達，完善對人才的牽引。通過評估人員的任職資格，合理選拔人才進入人才池。在對中高層進行選拔環(huán)節(jié)，需要予以慎重，因為中高層管理者對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響。中高層管理人才的選用在一定程度上決定了企業(yè)的長期發(fā)展方向以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)要站在全局視角對中高層人才進行分析，關注中高層的決策能力、組織能力以及工作能力，充分分析中高層人員是否具有責任意識、創(chuàng)新意識，判斷相關人員是否具有科學的決策思維、團隊建設思維，結合人員業(yè)績、溝通力，組織計劃力等方面的要素，對中高層形成科學的分析方式，并對相關人才形成科學的培養(yǎng)方案，為企業(yè)人才梯隊管理工作奠定基礎。其次，明確人才資源池的入池選拔方式。企業(yè)在設置人才資源池時，要充分分析崗位的實際情況，內外結合，采取公開競聘、答辯、提名等方式不斷選拔符合標準人才。第三，建立能進能出的動態(tài)管理體系。人才具有成長的客觀規(guī)律，為了充分優(yōu)化人才資源池管理機制，企業(yè)要構建能進能出的人才管理體系。在人才管理的環(huán)節(jié)中，若只進不出，那么會導致人才資源池人員數(shù)量不斷增加，甚至部分人員存在渾水摸魚的問題。因此，針對不符合人才標準的人才資源池人員，要予以退出。首先，企業(yè)要根據(jù)未來一段時間內的發(fā)展規(guī)劃以及組織框架，對人才資源池的標準進行分析，并在對企業(yè)各崗位進行分析的基礎上，明確人員的相關素質要求，分析哪些人才可以繼續(xù)留用，哪些觀察留用，哪些需要調離。通過形成相應的淘汰制度，針對人才資源池人員形成科學的流動機制，確保企業(yè)人才資源池管理機制更加科學。其次，企業(yè)在對人才資源池進行管理時，要充分關注人才資源池的人才數(shù)量和企業(yè)總體員工數(shù)量。通常人才資源池的人才數(shù)量不應該超過企業(yè)總人數(shù)的10%，以確保相關人員在企業(yè)內部屬于佼佼者。4.3構建人才培養(yǎng)方案在對人才進行培養(yǎng)的環(huán)節(jié)，要高度關注人員是否具備勝任能力。在人才資源池的維護環(huán)節(jié)，要充分關注人員的績效表現(xiàn)和持續(xù)成長。通過依靠培養(yǎng)的方式，能夠對不同層級人員形成科學的發(fā)展措施(IDP計劃)，讓人才在工作中不斷提高自身能力。首先，建立科學的培養(yǎng)體系。為提高人員工作能力，企業(yè)要在分析各崗位實際特點的基礎上，分析人員需要學習的內容，并以此實施有針對性的培養(yǎng)。在培訓過程中，企業(yè)應優(yōu)先選用內部講師，如果內部講師能力無法勝任則聘請外部講師授課，并對參訓人員的培訓結果予以考核[2]。其次，建立學習平臺。企業(yè)在建立學習平臺之后，能夠對人才進行分類別培訓，并將各類課程上傳至網(wǎng)上學習系統(tǒng)，使員工能夠隨時隨地開展學習。通過這一方式，能夠使員工在工作中主動提高自身工作能力，并在培訓過程中主動開展交流和溝通。再次，構建學習型組織。學習型組織是在企業(yè)內部營造良好學習氛圍的方式。通過讓人員在內部形成持續(xù)學習的理念以及不斷發(fā)展的意識，讓人員能夠在工作過程中不斷提高自身工作能力。為確保企業(yè)能夠構建學習型組織，要加強成員之間的溝通和交流，讓員工在工作過程中對問題進行思考，加深對各項工作的理解，讓員工能夠在工作中相互學習，使員工在工作中實現(xiàn)不斷成長。最后，在實踐中培養(yǎng)人才的能力。為確保企業(yè)人才在工作中具有能力，可以通過科學的措施對人才進行培養(yǎng)，包括建立輪崗制、導師制等方式對人才培養(yǎng)。例如，通過輪崗能夠有效拓寬人才視野，使相關人員充分了解企業(yè)不同崗位工作要求，以促使企業(yè)能夠形成有機整體，讓人員在工作中從不同崗位進行學習，使人員在學習過程中加深對企業(yè)各項工作的理解度。在開展導師制的環(huán)節(jié)，能夠讓老員工為新員工的各項工作提供必要的支持和引導，使企業(yè)的人才實現(xiàn)成長和傳承。4.4優(yōu)化人才選拔第一，分析人員和崗位是否匹配。企業(yè)要根據(jù)人員的能力及人員實際情況，充分分析人員特點。在對人員實施考核環(huán)節(jié)，除了對財務指標和業(yè)務指標進行評價，還要加入勝任力的評價指標，充分關注人員是否能夠勝任工作崗位，發(fā)現(xiàn)人員的實際能力和崗位需求之間的差距，并以此為依據(jù)改進人才梯隊管理，使員工的能力能夠在工作中得到不斷提升。企業(yè)在建立標準化管理體系的基礎上，要明確不同崗位的選拔標準，分析人員的實際特點，避免人員在晉升環(huán)節(jié)人員和崗位之間不匹配的問題。通過建立科學的選拔方案，明確不同崗位具體的選拔要求，以確保相關人員能夠勝任崗位。第二，建立公平、透明的人才選拔機制。企業(yè)對人才進行選拔的環(huán)節(jié)中，要充分關注人才選拔流程中存在的問題，并且通過建立系統(tǒng)性的人才選拔及任免機制，高度關注人才在選拔、競爭環(huán)節(jié)中的要求，以此來營造公平、公正、公開的人才選拔機制。同時企業(yè)要讓不同層級人員能夠在公平的舞臺上競爭，以充分調動人員工作積極性。在企業(yè)選拔人才環(huán)節(jié)，要形成明確的人才選拔制度，按照各崗位的選拔標準，明確選拔方案，并在選拔之后進行公示，確保選拔的全過程公開、透明。4.5改進人才激勵第一，在構建人才資源池的基礎上形成完善的競爭機制。企業(yè)競爭機制對于員工而言是一項重要的管理措施，對員工的態(tài)度、能力、業(yè)績都有積極作用。若企業(yè)對人才激勵沒有形成科學的標準，那么會導致人員感覺到前途受限，產(chǎn)生人才流失的問題。為此，企業(yè)要充分關注人才激勵存在的問題，加快激勵機制的建設。通過完善人才晉升渠道，重視晉升機會，以提高組織的獲利。通過合理的激勵機制，激發(fā)人員工作積極性，確保各崗位人才能夠在工作中結合自身發(fā)展的方向落實工作任務要求[3]。第二，建立人才資源池的激勵制度。企業(yè)的人才進入人才資源池之后，自身的薪酬或資源傾斜如果沒有發(fā)生本質的改變，那么將無法起到對人員的激勵作用。為了激勵人員主動提高自身能力，進入人才資源池的企業(yè)要形成有針對性的激勵制度，提高人員工作積極性，形成良性的激勵方案。一方面，企業(yè)要靈活使用授權機制，由人員的部門負責人對相關人員實施激勵。另一方面，企業(yè)要設置專項激勵獎金或者資源傾斜，對人才資源池明確專項的激勵標準，以最大限度提高人員工作積極性。通過科學