本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！錢伯斯：管理要學(xué)會(huì)放手(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))某些愛(ài)好擁有權(quán)力的主管會(huì)有這樣的認(rèn)識(shí)，如果說(shuō)我把權(quán)力授予下屬的話，那我自己所能掌控的權(quán)力豈不是大大減少了？表面上看確實(shí)如此，實(shí)則不然，想想，你掌權(quán)的目的是什么？不就是為了把你主管的公司事務(wù)做好嗎？同樣，你授權(quán)的目的是什么？不也是為了把公司的事情做好嗎？如果授權(quán)更能夠把公司事務(wù)做好，那你也更能夠穩(wěn)固地掌權(quán)，瀟灑地掌權(quán)，所以說(shuō)，授權(quán)也是為掌權(quán)，兩者殊途同歸。

思科公司的總裁約翰-錢伯斯就是善于在放權(quán)、授權(quán)中掌權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人。在所有大企業(yè)中，恐怕他是最樂(lè)于授權(quán)給下屬的總裁了。約翰-錢伯斯說(shuō)：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂(lè)于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機(jī)會(huì)?！?/p>

最有能力的總裁并不等同于大權(quán)在握、搞集權(quán)統(tǒng)治的總裁，錢伯斯認(rèn)為：一群人總是能夠打敗一個(gè)人的。如果擁有一群超級(jí)明星，那么就有機(jī)會(huì)建立一個(gè)王朝。

錢伯斯認(rèn)為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬，事必躬親，其關(guān)鍵作用在于如何把人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排。他說(shuō)：“很久以前我就學(xué)會(huì)了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個(gè)高增長(zhǎng)公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領(lǐng)域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時(shí)接近他們，以便讓他們不斷聽(tīng)到你為他們?cè)O(shè)定的方向，然后，你就可以走開(kāi)了?！比绻侵醒爰瘷?quán)制，即上面做了決定，下面只是執(zhí)行，大家就不會(huì)有動(dòng)力。而錢伯斯的做法是：不告訴下面的人應(yīng)該怎么去做，而是告訴他們一個(gè)目標(biāo)，讓他們來(lái)看怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在錢伯斯的“分權(quán)”理論指引下，整個(gè)思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標(biāo)管理法”。任何人都不能夠?qū)T工的具體工作指手畫腳，上司只能夠大體制定一個(gè)方向，具體操作就由員工自由發(fā)揮了。這樣一來(lái)，在目標(biāo)的確定上由上下級(jí)共同討論商議完成，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，員工會(huì)有很大的靈活范圍來(lái)采用具體方法。每個(gè)人沒(méi)有必要一定要聽(tīng)從其他人的指令才能夠完成任務(wù)，員工自己的方式也許會(huì)將工作完成得更好、更快。

在思科，高級(jí)管理層確定戰(zhàn)略和目標(biāo)，建立公司所需要的文化，然后放權(quán)到基層，公司更多的基層人員擁有決策權(quán)。這樣做就使得公司的許多事情是由市場(chǎng)來(lái)決定的，而不是公司決定市場(chǎng)。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，思科也發(fā)生了新變化：許多以前只能由高級(jí)管理層掌握的數(shù)據(jù)現(xiàn)在到了個(gè)人手中，像基層人員和客戶。放權(quán)給他們，決策的質(zhì)量會(huì)得到更快的提高。

錢伯斯認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的，只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)能夠取得驚人的進(jìn)展，但是終究會(huì)有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅靠首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。

把握授權(quán)大藝術(shù)

授權(quán)的原則

會(huì)授權(quán)的主管才會(huì)掌權(quán)，授權(quán)是大勢(shì)所趨，是明智之舉，但是就授權(quán)的方式方法確有很大的講究，授權(quán)中應(yīng)該遵循一些基本的原則，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的目的。授權(quán)的原則概括起來(lái)看有以下幾個(gè)方面：

合理授權(quán)原則

這是指領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的動(dòng)機(jī)、程序、途徑必須是正當(dāng)?shù)摹⒑侠淼?。從?dòng)機(jī)、目的看，是為了組織工作的需要，是為了提高領(lǐng)導(dǎo)工作的效能，是為了著力于鍛煉、培養(yǎng)新人，而不是出于主觀隨意性，更不是搞任人惟親、滿足個(gè)人的一己私利的行為。

逐級(jí)授權(quán)原則

這是指領(lǐng)導(dǎo)者所授予下屬的權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者自身職務(wù)權(quán)力范圍內(nèi)的決策權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)力。比如高級(jí)主管只能將自己享有的決策權(quán)授給直接領(lǐng)導(dǎo)的中層主管，而不能把高級(jí)主管所享有的權(quán)力授給中層主管的下屬，這樣實(shí)質(zhì)上就侵犯了自己的下屬的合法權(quán)力，是越級(jí)授權(quán)，會(huì)造成下屬有職無(wú)權(quán)，給自己的下屬的工作造成被動(dòng)，會(huì)造成自己與下屬、下屬與他的下屬之間的相互矛盾與隔閡。要避免領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)過(guò)程中違反逐級(jí)授權(quán)的原則，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確應(yīng)授的權(quán)力與授權(quán)的對(duì)象是什么？要明確領(lǐng)導(dǎo)者作為整個(gè)組織的指揮者，不是組織中所有的權(quán)力的擁有者，領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力有一定的范圍，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是有一定的限制的。越級(jí)授權(quán)在專制時(shí)代是普遍存在的，在專制體制下，在統(tǒng)治者君主們看來(lái)，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人說(shuō)了算，授權(quán)沒(méi)有任何節(jié)制，而是主觀隨意的，這種做法在分權(quán)的民主時(shí)代已不適合了，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬各自擁有自己的權(quán)力，因此，授權(quán)也必須符合組織原則，正常的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，除非在極特殊的、沖突事件的處理上可以越級(jí)授權(quán)外，一般不得越級(jí)授權(quán)。

權(quán)責(zé)明確的原則

在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)過(guò)程中，從權(quán)、責(zé)內(nèi)容上看，有兩種形式：授權(quán)授責(zé)與授權(quán)留責(zé)兩種。前者如同分權(quán)一樣，授權(quán)同時(shí)授責(zé)，權(quán)責(zé)一致；后者則不同，授權(quán)不授責(zé)，如果被授權(quán)者處理不當(dāng)，發(fā)生的決策責(zé)任仍然由授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者自己承擔(dān)。這兩種形式各有利弊，授權(quán)授責(zé)，被授權(quán)者有責(zé)任，就有壓力，增強(qiáng)了運(yùn)用權(quán)力的責(zé)任感，防止濫用所授予的權(quán)力，但也對(duì)被授權(quán)者在行使決策權(quán)進(jìn)行的創(chuàng)造性活動(dòng)中形成巨大的壓力與精神負(fù)擔(dān)，由于懼怕自己的失誤給組織帶來(lái)危害后果，影響自己的前途而不能充分行使其所授予的權(quán)力，影響了工作的效能。而授權(quán)留責(zé)，一方面可以使被授權(quán)者增強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信賴感，工作更放心、更放手，但同時(shí)也容易由于無(wú)需顧及后果，而沒(méi)有責(zé)任感、壓力，以至于出現(xiàn)濫用所授的權(quán)力，也達(dá)不到授權(quán)的目的。

適度授權(quán)的原則

所謂適度授權(quán)，就是指領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的決策權(quán)力的大小、多少與被授權(quán)者的能力、與所要處理的事務(wù)適應(yīng)，授權(quán)不能過(guò)寬或過(guò)窄，要堅(jiān)決視能授權(quán)與因事授權(quán)。如果授權(quán)過(guò)寬、過(guò)度，超過(guò)被授權(quán)者的智能所承擔(dān)的限度，會(huì)出現(xiàn)小材大用的情況，超過(guò)所處理事務(wù)的需要的過(guò)度授權(quán)，就等于領(lǐng)導(dǎo)者放棄了權(quán)力，導(dǎo)致下屬的權(quán)力泛化，使領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)端地被“架空”。授權(quán)過(guò)窄不足則不能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，不能充分發(fā)揮其才能，出現(xiàn)大材小用，且也不能充分地代表領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力，處理相應(yīng)的事務(wù)，還得事事請(qǐng)示匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)者也不能從繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，達(dá)不到授權(quán)的目的。

可控授權(quán)的原則

授權(quán)只是將領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)獨(dú)享的權(quán)力授予下屬行使的活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者并不會(huì)因?yàn)槭跈?quán)而喪失其領(lǐng)導(dǎo)主體地位，并且是授權(quán)責(zé)任后果的最終承受者。因此，授權(quán)不是放任自流，撒手不管，不是放棄其職能，所以，授權(quán)時(shí)必須有辦法確保權(quán)力得到恰當(dāng)使用。其目的在于發(fā)現(xiàn)和糾正下屬行使權(quán)力時(shí)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，而不是干預(yù)下屬的日常行動(dòng)。

授權(quán)要因人而異

日新月異的科技發(fā)展形勢(shì)，使企業(yè)的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企業(yè)各個(gè)階層的具體工作。因此，明智的做法是管理者負(fù)責(zé)整體化運(yùn)營(yíng)和決策，而不是關(guān)心那些具體的細(xì)枝末節(jié)，管理者只需要把自己的決定告訴下屬，至于具體怎么做，應(yīng)放心地讓下屬去思考，讓各個(gè)負(fù)責(zé)人各負(fù)其責(zé)，發(fā)揮各自的才能。

當(dāng)然在授權(quán)之前必須清楚下屬的特點(diǎn)，因人而異來(lái)授權(quán)。授權(quán)需要考慮的問(wèn)題有這樣幾個(gè)：

1、哪些事情留給自己做，哪些事情授權(quán)給助手或別人做？

2、授權(quán)給誰(shuí)去做？你應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬的特點(diǎn)有相當(dāng)充分的了解，知道誰(shuí)適合完成什么工作。

3、什么時(shí)候授權(quán)合適，助手必須在什么時(shí)間內(nèi)完成。只有在這段時(shí)間內(nèi)，助手才能夠使用相關(guān)的權(quán)力。

4、授權(quán)以后自己和助手的關(guān)系。一般的原則是盡量放手，讓員工自己作主，減少他們對(duì)自己的依賴，從而培養(yǎng)助手的工作能力。但是充分授權(quán)也并不是對(duì)事情不聞不問(wèn)，當(dāng)員工處理這些問(wèn)題有疑難，或者有可能出現(xiàn)不良后果時(shí)，自己仍然要干預(yù)，否則就是一種不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

5、授權(quán)后出現(xiàn)問(wèn)題誰(shuí)負(fù)最后的責(zé)任？一般的原則是自己承擔(dān)，這也是一個(gè)授權(quán)的基本原則。

此外，根據(jù)員工長(zhǎng)處授權(quán)也有一些要點(diǎn)：

1、明晰所要解決的問(wèn)題。對(duì)可能的對(duì)象進(jìn)行有目的的篩選，即公司所采取的行動(dòng)將要達(dá)到一個(gè)怎樣的目的，解決什么具體的問(wèn)題，管理者必須心里有數(shù)，這樣就可以有針對(duì)性的進(jìn)行選擇。這一要求特別針對(duì)于一些具體性的工作，像設(shè)計(jì)、規(guī)劃、談判等等。

2、人員篩選必須做到定性定量。即有衡量行動(dòng)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，使人員篩選結(jié)果能用最簡(jiǎn)單、直接的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)橹挥羞@樣，才可能使被授權(quán)的人對(duì)行動(dòng)價(jià)值有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)。

3、限時(shí)完成。必須規(guī)定明確的時(shí)間期限。針對(duì)每一階段要完成的任務(wù)必須全力以赴，浪費(fèi)掉的時(shí)間要想方設(shè)法彌補(bǔ)過(guò)來(lái)。

授權(quán)要恰到好處

說(shuō)授權(quán)要恰到好處，一是要因人而異把握授權(quán)的程度，二是授權(quán)者必須確定被授權(quán)者知道他被授權(quán)的程度，其中包括他有權(quán)做何種程度的決策，以及采取哪種程度的行動(dòng)，只有這樣，被授權(quán)人才能發(fā)揮其主動(dòng)作用但又不超越授權(quán)的范圍。

按照授權(quán)的程度，大致可以分為以下五級(jí)：

第一級(jí)，員工只需要做好分內(nèi)職責(zé)

分派給別人做的工作，即使是最簡(jiǎn)單的工作也都應(yīng)該加以解釋，而且必須確定對(duì)方了解你的意思。曾經(jīng)有一位高中生利用課余時(shí)間協(xié)助一家公司進(jìn)行信件的歸檔工作，當(dāng)時(shí)她是以公司負(fù)責(zé)人的名字，而不是以公司的名稱來(lái)歸檔。她以這種錯(cuò)誤的方式進(jìn)行了兩個(gè)星期，導(dǎo)致數(shù)百封信件放錯(cuò)了地方。結(jié)果該公司用了三個(gè)人花了超過(guò)一百小時(shí)的時(shí)間才把這項(xiàng)錯(cuò)誤糾正過(guò)來(lái)。給她分派這項(xiàng)工作的人，“以為”她知道應(yīng)該怎么做。

對(duì)于比較簡(jiǎn)單的工作，授權(quán)的步驟是在工作剛開(kāi)始時(shí)，先和負(fù)責(zé)人共同工作一段時(shí)間，然后再要求他們獨(dú)立進(jìn)行這項(xiàng)工作，如果你確定他們明白了，就讓他們自己去做，但是要求他們?cè)谂龅讲淮_定的事情時(shí)要問(wèn)你。如果他們的問(wèn)題太多，要求他們把不需馬上回答的問(wèn)題匯總起來(lái)，你就可以一次性回答。

第二級(jí)，員工列出選擇性方案，然后由領(lǐng)導(dǎo)做最后決定

某公司有一位電話推銷的業(yè)務(wù)代表，似乎每一件事情都做得很好，但是業(yè)績(jī)卻無(wú)法增加，從他的銷售報(bào)告可以知道，他是發(fā)掘了很多潛在的顧客，也調(diào)查得很詳細(xì)，并能使產(chǎn)品符合客戶的需要，而要求客戶訂購(gòu)。在看過(guò)他的幾份報(bào)告后，主管覺(jué)得他的問(wèn)題出在追蹤的工作太慢了。

為了證實(shí)自己的看法，主管采取了以下步驟：

首先，主管審核了他過(guò)去三個(gè)月的銷售報(bào)告，只看完一小部分，主管的心跳加快了，因?yàn)樗@然沒(méi)有對(duì)很多良好的潛在客戶進(jìn)行追蹤，主管把檔案放到一邊，并思索如何以其他的方法來(lái)分析看到的資料。主管的決定是：這件事情必須使電話推銷主管不僅要分析這項(xiàng)資料的經(jīng)驗(yàn)，他也必須設(shè)計(jì)一套制度來(lái)控制及分析業(yè)務(wù)代表的追蹤工作。

過(guò)了一段時(shí)間，主管把這項(xiàng)工作授權(quán)給電話推銷主管，并簡(jiǎn)短地告訴他，所看過(guò)的部分報(bào)告顯然都缺乏追蹤工作，同時(shí)主管也給了他一份清單，上面列了尚未進(jìn)行的一些調(diào)查，例如，主管并沒(méi)有將報(bào)告和訂單交互查核，也許對(duì)某些客戶未再進(jìn)行追蹤工作的原因是因?yàn)樗严铝擞唵危送?，也可能有些銷售報(bào)告遺失了或尚未寫出。

最后主管做出決策，必須加強(qiáng)追蹤工作，最終使業(yè)績(jī)得到很快的提高。

第三級(jí)，下屬自己提前擬定行動(dòng)方案

一位營(yíng)銷主管帶了一份他下屬所擬定的備忘錄來(lái)找領(lǐng)導(dǎo)，但是這份備忘錄已經(jīng)經(jīng)過(guò)周密的考慮，根本就不再需要領(lǐng)導(dǎo)做決定。這是有關(guān)到外地促銷時(shí)車輛使用問(wèn)題，他研究在當(dāng)?shù)刈庖惠v車所花的成本（包括租金及油費(fèi)）和自己開(kāi)車去所花的成本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)若按預(yù)定的行程，租車會(huì)比較便宜。

如果這位下屬?zèng)]有進(jìn)行全面的分析，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)不贊成他用租車的方式。這個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)果證實(shí)了領(lǐng)導(dǎo)的員工已經(jīng)開(kāi)始自己思考了，這樣領(lǐng)導(dǎo)必須做的決定也就愈來(lái)愈少了。

第四級(jí)，在了解進(jìn)程的情況下，把工作交給手下負(fù)責(zé)

如此的授權(quán)方式，已是接近完全的授權(quán)了。你可以將一件復(fù)雜的工作完全交給一位值得你信賴的人，由他進(jìn)行所有的細(xì)節(jié)及決策，自己便不