本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)管理中的務(wù)虛與務(wù)實(shí)(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))早在1993年，全面實(shí)行“惠普之道”的重要決定推動(dòng)了中國(guó)惠普的高速發(fā)展，中方領(lǐng)導(dǎo)人的胸襟、氣魄和遠(yuǎn)見，讓我至今欽佩不已。無(wú)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否承認(rèn)，是否重視，任何企業(yè)在任何時(shí)候，都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化的起源是企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀，而企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（特別是一把手）擔(dān)負(fù)著價(jià)值觀和文化傳承的重要使命，并需要根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，做出與時(shí)俱進(jìn)的闡釋和升華。職業(yè)經(jīng)理人大都有任職期限和發(fā)展軌跡，而企業(yè)文化建設(shè)則需要長(zhǎng)期努力和持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的相關(guān)要求，以及職業(yè)經(jīng)理人的意愿和能力，就成了卓越企業(yè)和普通企業(yè)之間的重要區(qū)別。

2006年11月25日晚，迎著入冬后的第一場(chǎng)霏霏細(xì)雪，一年一度的“惠普亞太區(qū)HighFlyer（表彰大會(huì)）”在北京中國(guó)大飯店舉行。這次活動(dòng)的座上賓，是400多位惠普亞太區(qū)非銷售崗位的優(yōu)秀員工和他們的家屬。為了感謝他們工作的辛勞和卓越的貢獻(xiàn)，30多名惠普亞太區(qū)高級(jí)經(jīng)理來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)。這些大老板們脫下西裝，系上圍裙，戴上廚師帽，畢恭畢敬地站在佳肴美味之后，為優(yōu)秀員工及他們的家屬端茶倒水，斟酒布飯。這一刻，我們的亞太區(qū)總裁負(fù)責(zé)倒咖啡，我的工作是盛餛飩，每一位員工的惠顧和需要，都讓我感到幾分榮幸。

對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是大多數(shù)公司都要做的事情。但具體到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)大相徑庭，從而也或多或少地反映了企業(yè)之間的文化差異。我知道，有些企業(yè)（特別是東方企業(yè)）喜歡舉辦隆重盛大的獎(jiǎng)勵(lì)儀式，在全體大會(huì)上由公司領(lǐng)導(dǎo)為優(yōu)秀員工戴紅花、頒獎(jiǎng)狀，甚至直接發(fā)紅包，一排排的獲獎(jiǎng)?wù)咴谡坡暫鸵魳分凶呱现飨_(tái)，領(lǐng)獎(jiǎng)、握手、照相、向臺(tái)下觀眾致意，然后再齊齊轉(zhuǎn)身下臺(tái)。與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)獲獎(jiǎng)員工這種傳統(tǒng)風(fēng)格的親切致意相比，惠普的做法有所不同。相比之下，我們正以一種個(gè)性化接觸來(lái)表達(dá)管理層對(duì)優(yōu)秀員工的感激之情；希望員工在親屬面前以及公開場(chǎng)合，真切地感受到來(lái)自企業(yè)的重視和尊重；并利用這樣一次難得的機(jī)會(huì)，讓管理層近距離長(zhǎng)時(shí)間傾聽員工的心聲。這是一次表彰會(huì)，也是管理層和員工之間的談心會(huì)，同時(shí)還是優(yōu)秀員工加深企業(yè)文化認(rèn)同的體驗(yàn)會(huì)。通過(guò)這種形式，大家對(duì)惠普企業(yè)價(jià)值觀中的“我們信任和尊重個(gè)人”，有了更鮮活和深刻的記憶。

任何企業(yè)任何時(shí)候都有企業(yè)文化

所謂企業(yè)價(jià)值觀，就是企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)手段，對(duì)衡量成功或失敗，以及判斷是與非的主觀認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及排序。而企業(yè)文化是一家企業(yè)所顯現(xiàn)出來(lái)的外在行為及內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)管理的方式及潛規(guī)則。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，它深深影響著企業(yè)文化。因此在很大程度上，這種主觀標(biāo)準(zhǔn)和排序也就決定了這家企業(yè)不同于別家的企業(yè)文化。

因此，無(wú)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否承認(rèn)及重視，任何企業(yè)在任何階段，都有自己的企業(yè)文化。很多企業(yè)成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，面對(duì)同樣的市場(chǎng)機(jī)遇和發(fā)展基礎(chǔ)，看上去相似的企業(yè)會(huì)做出完全不同的決定，取得不同的結(jié)果，究其原因，可以看到企業(yè)價(jià)值觀正在幕后扮演著重要角色。

惠普公司創(chuàng)始人之一BillHewlett曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)了一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對(duì)世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司，我特別自傲的是，留下了一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)，可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織?！?/p>

企業(yè)文化起源于企業(yè)創(chuàng)始人的企業(yè)價(jià)值觀。在創(chuàng)始人逐漸引退之后，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（特別是一把手）就要擔(dān)負(fù)起價(jià)值觀和企業(yè)文化傳承的使命，并且需要根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，做出與時(shí)俱進(jìn)的闡釋和升華。對(duì)于大型跨國(guó)企業(yè)而言，在本土總部之外的主要區(qū)域市場(chǎng)，其分支機(jī)構(gòu)的主要管理者也肩負(fù)著播種和弘揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重任，同時(shí)還要妥善處理好企業(yè)文化和地區(qū)差異的融合。

對(duì)于企業(yè)主要管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)是日常管理中最重要的內(nèi)容，也是最難以量化和考核的指標(biāo)。這項(xiàng)工作做好了，未必能夠立竿見影地?fù)Q來(lái)銷售額增長(zhǎng)，也未必能夠在短時(shí)間內(nèi)提高企業(yè)知名度，但勢(shì)必在中長(zhǎng)期發(fā)展中，能提高企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和總體效率，推動(dòng)企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)遇，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

告別“云與劍的結(jié)合”，走上“惠普之道

中國(guó)惠普是一家中美合資的高科技企業(yè)，成立于1985年。在1993年，我到中國(guó)惠普工作后不久，親身經(jīng)歷了一次企業(yè)文化的重大調(diào)整。這次調(diào)整，是中國(guó)惠普從一家具有濃厚中國(guó)特色的合資企業(yè)成長(zhǎng)為今天國(guó)際化企業(yè)的重要分水嶺。

這個(gè)時(shí)候，我們逐漸意識(shí)到，雖然在重視員工及培訓(xùn)方面中外是一致的，但中國(guó)惠普原有類似國(guó)企的企業(yè)文化，與惠普全球統(tǒng)一的“惠普之道”存在著不小的隔閡。例如，忽略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力所制定的工資標(biāo)準(zhǔn)難以聘請(qǐng)或留住優(yōu)秀員工，福利及獎(jiǎng)勵(lì)政策也難以激發(fā)員工追求卓越的精神，富有中國(guó)文化特色的溝通方式無(wú)法達(dá)到更開放的交流，某些相關(guān)的內(nèi)部管理政策也束縛著員工的生產(chǎn)力等。

這年深秋的一天，在北京十三陵高爾夫球場(chǎng)第9洞邊上的小木屋里，中國(guó)惠普中外方高級(jí)經(jīng)理悉數(shù)到齊，一場(chǎng)熱烈而又坦誠(chéng)的變革討論，從傍晚持續(xù)到深夜。我們幾位外方經(jīng)理力薦回歸惠普之道，在企業(yè)文化和管理體系上做出變革，使中國(guó)惠普能夠發(fā)展成為具有國(guó)際一流管理水平的企業(yè)，推動(dòng)中國(guó)惠普的發(fā)展。在充分聽取中外代表的意見之后，當(dāng)時(shí)的中方代表做出了一個(gè)重要決定：同意在中國(guó)惠普全面實(shí)行“惠普之道”，讓中國(guó)惠普真正成為惠普全球大家庭的重要一員。要知道，當(dāng)時(shí)的中國(guó)惠普是中美兩國(guó)高科技領(lǐng)域合資企業(yè)的成功典范，也是中國(guó)高科技領(lǐng)域最有影響力的企業(yè)之一，多次獲得各級(jí)政府機(jī)構(gòu)的表彰和嘉獎(jiǎng)。具有鮮明國(guó)企特點(diǎn)和東方特色的“中國(guó)惠普之道”曾經(jīng)得到新聞界的廣泛好評(píng)，被譽(yù)為“云與劍的結(jié)合”。在這種情況下，中方領(lǐng)導(dǎo)者做出這樣的決擇，他們的胸襟，讓我至今想起仍然贊嘆不已。而當(dāng)時(shí)在任的中國(guó)惠普總裁為企業(yè)發(fā)展而不遺余力地推動(dòng)企業(yè)文化的改造及建設(shè)，他的氣魄和遠(yuǎn)見也同樣讓我欽佩，并深深影響了我在未來(lái)接任總裁后的思想。

在企業(yè)文化上做出了如此改革之后，很多制度和管理方面看上去難以解決的問(wèn)題，也就迎刃而解。例如，”惠普之道”堅(jiān)持“以人為本”的管理精神，對(duì)此，BillHewlett曾經(jīng)有過(guò)這樣一句名言：“公司只要?jiǎng)?chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，我們相信員工必然會(huì)全力以赴”。為了給中國(guó)員工創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，中國(guó)惠普聘請(qǐng)了第一位外籍人力資源總監(jiān)（當(dāng)時(shí)叫人事部經(jīng)理），在短時(shí)間內(nèi)完成薪資福利制度改革，取消國(guó)企制度的分房、班車、福利補(bǔ)貼等，建立了一個(gè)面向市場(chǎng)及符合惠普全球標(biāo)準(zhǔn)的薪資福利制度。同時(shí)惠普之道的理念也推動(dòng)我們創(chuàng)造一個(gè)更人性化的工作環(huán)境，如彈性工作時(shí)間；并讓員工有更多參與國(guó)際交流的機(jī)會(huì)，如允許員工與親屬一起出國(guó)。這些舉措得到了員工的積極響應(yīng)，其主動(dòng)性和進(jìn)取心得到了前所未有的充分發(fā)揮。幾年后，當(dāng)初的明智選擇開始結(jié)出豐碩成果，中國(guó)惠普在上世紀(jì)90年代中后期，有效掌握了國(guó)內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)，迎來(lái)了高速發(fā)展的黃金時(shí)代。

是否重視企業(yè)文化，是卓越企業(yè)和普通企業(yè)的重要區(qū)別

今天企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的主要挑戰(zhàn)，是如何適應(yīng)快速變化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。很多企業(yè)——特別是高科技企業(yè)——失敗的主要原因，不是自身經(jīng)營(yíng)不善，而是被快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境所淘汰。企業(yè)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心戰(zhàn)略，就是打造一個(gè)支持企業(yè)良性發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，組成企業(yè)的員工，愿意以積極的態(tài)度接受不斷變化的環(huán)境，并且在不斷變化的環(huán)境中，維持對(duì)企業(yè)的向心力，讓企業(yè)得以在不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，掌握變革的機(jī)會(huì)。這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求，除了注重銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、客戶和合作伙伴基礎(chǔ)、投資和員工規(guī)模等實(shí)實(shí)在在的數(shù)字指標(biāo)之外，還需要專注大量“務(wù)虛”的內(nèi)容，例如：追求利潤(rùn)以外的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如企業(yè)社會(huì)責(zé)任，不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的理解和接納，不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)管理方式，以便以更具時(shí)代意義的方式體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，不斷培養(yǎng)堅(jiān)持核心價(jià)值觀的職業(yè)經(jīng)理人。所有這些，都與企業(yè)文化建設(shè)息息相關(guān)，也是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)卓越企業(yè)的考驗(yàn)。

職業(yè)生涯有限，企業(yè)文化恒遠(yuǎn)。大部分職業(yè)經(jīng)理人都有任職期限和發(fā)展軌跡，很難在一個(gè)位置過(guò)久停留。而企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果，往往需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。這樣一來(lái)，企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人是否有企業(yè)文化建設(shè)的要求，職業(yè)經(jīng)理人是否愿意并有能力承擔(dān)企業(yè)文化建設(shè)的重任，就成了卓越企業(yè)和普通企業(yè)之間的重要區(qū)別。

在200

年正式出任中國(guó)惠普總裁之后，面對(duì)“職位說(shuō)明書”中“提高員工滿意度、加強(qiáng)人才培養(yǎng)，強(qiáng)化惠普之道”等涉及企業(yè)文化建設(shè)的“務(wù)虛”要求，我曾經(jīng)在一個(gè)短時(shí)間內(nèi)感到難以適應(yīng)，甚至萌生退意。畢竟在此之前，我一直負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于通過(guò)“務(wù)實(shí)”管理，為企業(yè)創(chuàng)造營(yíng)銷業(yè)績(jī)，感覺略有心得；但在“務(wù)虛”方面，顯然還缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且對(duì)這些工作的考評(píng)，大都來(lái)自上下級(jí)員工的主觀評(píng)價(jià)，很難用我已經(jīng)習(xí)慣的數(shù)字指標(biāo)來(lái)表達(dá)。但我的老板既沒有接受我的辭職，也沒有告訴我身處一個(gè)迥異于其他地區(qū)的東方古國(guó)，在企業(yè)文化建設(shè)方面，具體應(yīng)該做什么不做什么，而是通過(guò)一次次認(rèn)真地交流，表達(dá)了公司對(duì)我的支持和信任，鼓勵(lì)我自己探索在中國(guó)惠普繼續(xù)建設(shè)”惠普之道”的方式和途徑，并答應(yīng)為我提供力所能及的支持。在我看來(lái)，她的這種做法，本身就是惠普企