是管理別人去干什么，并使她用最佳辦法去干”。赫伯特．西蒙：“H性活動(dòng)。唐納利則以為：“管理就是由一種或更多人來協(xié)調(diào)她人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所收動(dòng)完畢得更加有效過程。詹姆斯．斯通納：籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制組織成員工作和使用所有可用資源來達(dá)到既定組織目的過程。哈羅德．孔茨等：管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完畢既定目的過程。“管理是指一定組織中管理者，通過實(shí)行籌劃、組織、人員配備、指引與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)她人活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目的活動(dòng)過程”(楊文士，張雁，1994)；“管理是對(duì)組織資源進(jìn)行有效整合以達(dá)到組織既定目的與責(zé)任動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)?；I劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等行為活動(dòng)是有效整合資源所必須活動(dòng),……管理核心在于對(duì)現(xiàn)實(shí)資源有效整合”(芮明杰，1997)；“管理是指組織中如下活動(dòng)或過程：通過信息獲取、決策、籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能發(fā)揮來分派、協(xié)調(diào)涉及人力資源在內(nèi)一切可以調(diào)用資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)目的”(周三多,陳傳明，)。本書對(duì)于管理定義：管理是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在組織里高效(圖1－1)(圖1－2組織中主管人員三個(gè)層次)質(zhì)⒈管理自然屬性和社會(huì)屬性：管理自然屬性是指管理同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系屬性。管理社會(huì)屬性是指管理同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系屬性。理解管理二重性對(duì)于學(xué)習(xí)和掌握管理學(xué)原理和辦法，并應(yīng)用其指引詳細(xì)管理實(shí)踐有著重要意義。一方面，管理二重性體現(xiàn)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系矛盾運(yùn)動(dòng)和辨證統(tǒng)一關(guān)系。另一方面，管理二重性表白，先進(jìn)管理理論、技術(shù)和辦法是人們長期從事管理活動(dòng)產(chǎn)物，是人類智慧結(jié)晶，它同生產(chǎn)力發(fā)展同樣，具備持續(xù)性，是不分國界，可覺得我所用。再次，由于管理是社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系實(shí)現(xiàn)方式管理科學(xué)性：一方面是指有效管理、成功管理必要有科學(xué)理論、辦法來指引，管理活動(dòng)應(yīng)遵循管理基本原理和原則；另一方面，管理科學(xué)性指是管理學(xué)是一門科學(xué)。管理科學(xué)還涉及從經(jīng)驗(yàn)、技能提煉發(fā)展而來管理技術(shù)。管理藝術(shù)性：管理藝術(shù)性是指管理實(shí)踐性、創(chuàng)造性和靈活性。一方面，管理活動(dòng)是在一定環(huán)境中進(jìn)行，環(huán)境各異且不斷變化。因此，詳細(xì)管理活動(dòng)成效在很大限度上取決于或者說體現(xiàn)了管理主體管理技巧運(yùn)用和發(fā)揮。另一方面，當(dāng)管理者從眾多可供選取管理方式和手段中選取一種適當(dāng)用于自己管理實(shí)踐時(shí)，也體現(xiàn)了她管理藝術(shù)性技能。再次，由于管理重要對(duì)象——人具備主觀能動(dòng)性和感情，她能積極地思考，并自主地作出行為決定，并且，感情是最難數(shù)量化、模式化東西，受各種因素影響。因而，對(duì)于不同人，即便是同樣問題，也也許需要采用靈活辦法才干收到良好效果，達(dá)到管理目。最后，管理藝術(shù)性還與管理者性格關(guān)于(一)什么是管理者：普通，一種組織活動(dòng)可以劃分為作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)，相應(yīng)地，咱們將組織成員提成兩種類型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具備監(jiān)督其她人工作職責(zé)組織成員。管理者(Managers)則是指揮別人活動(dòng)人。非正式組織中，某些可以影響和指揮她人成員并不是組織管理者。管理者是擁有組織制度權(quán)力⒈明茨伯格管理者角色理論：管理者扮演著10種不同、但卻是高度有關(guān)角色。表1-1明茨伯格管理者角色理論(PPT第一章17、18頁)ersonalroles(2)信息角色(Informationroles)：指所有管理者在某種限度上都從外部組織或機(jī)構(gòu)接受和收⒉管理者角色差別：管理者角色側(cè)重點(diǎn)是隨組織級(jí)別層次而變化，特別是代表人、聯(lián)系者、傳播者、發(fā)言人和談判者角色，對(duì)于高層管理者比低層管理者更為重要；相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對(duì)于低層管理者，要比中高層管理者更重要。不但如此，管理者角色重要性在大型組織和小型組織中存在明顯不同。(圖1－3)小公司管理者最重要角色是發(fā)言人。小公司管理(三)管理者分類與管理技能：不同管理者在組織不同層次上從事不同范疇組織活動(dòng)，她們MiddlemanagerTopmanager(2)依照管理者所從事管理活動(dòng)范疇將管理者分為職能管理者和綜合管理者。職能管理者(Functionalmanager)是指僅僅負(fù)責(zé)一種組織行為管理者。綜合管理者(Generalmanager)是指對(duì)。⒉管理層次與技能：管理技能可以提成三種基本類型：技術(shù)、人際和概念技能。(1)技術(shù)Technicalskill、技術(shù)和知識(shí)能力。(2)人際技能(Humanskill)是指與她人或團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，理解并勉勵(lì)她人行為能力。人際技能涉及：領(lǐng)導(dǎo)技能；與同事溝通和合伙，對(duì)的傳播組織關(guān)于信息；與外部人員打交道，與外部環(huán)境相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。與技術(shù)技能不同是，決定一種人人際技能水平高低因素不但僅是她掌握課本知識(shí)，更重要是個(gè)人性格。(3)概念技能(Conceptualskill)，也叫理性技能或思維技能，是一種協(xié)調(diào)和整合組織利益和行為能力。(圖1－4)技術(shù)技能對(duì)于低層管理者最為重要；人際技能對(duì)于各個(gè)層次管理者都很重要，但它是中層管理者所必要重要技能；概念技能重要性則隨著一種－5)費(fèi)雷德．盧森斯等人實(shí)證研究結(jié)論：第一，管理者都從事了如下4種活動(dòng)：老式管理：決策、籌劃和控制；溝通：交流例行信息和解決文書工作；人力資源管理：勉勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。第二，從平均意義上，管理者在上述4種活動(dòng)中每一項(xiàng)，大概耗費(fèi)20％~30％時(shí)間。第三，成功管理者與有效管理者對(duì)于上述活動(dòng)各自強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)大不同樣：前者強(qiáng)調(diào)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，后者第二節(jié)管理學(xué)學(xué)涵義與特點(diǎn)辦法科學(xué)。理學(xué)研究內(nèi)容和辦法)管理實(shí)踐、管理思想和管理理論形成、演變和發(fā)展歷史、趨勢(shì)及二)學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)辦法：法原理(一)什么叫系統(tǒng)：系統(tǒng)是指由若干互相聯(lián)系、互相作用某些構(gòu)成，在一定環(huán)境中具備特定。三)系統(tǒng)管理原理實(shí)現(xiàn)原則：原理⒋管理人：管理人假設(shè)基本是人人都需要有成就感。因而其管理思路和管理方式規(guī)定在組織中恰本地分權(quán)，讓每個(gè)人在她所接受權(quán)力范疇內(nèi)獨(dú)立自主地決策，創(chuàng)造性地開展工作，發(fā)揮每個(gè)人最大潛能。(二)人本管理含義與原則⒈什么是人本管理：人本管理即以人為本管理，人本管理原理就是以人為中心管理思想。其重要觀點(diǎn)是：職工是組織主體；職工參加是有效管理核心；使人性得到最完美發(fā)展是當(dāng)代管理核心；服務(wù)于人是管理主線目。。人力資源是組織最重要資源；(2)注重人需要，以勉勵(lì)為主；(3)為員工創(chuàng)造更好培訓(xùn)、教誨條件和手段，優(yōu)化和完善組織中人心智模(三)人本管理方式與實(shí)踐⒈人本管理方式：人本管理基本方式是指對(duì)人本管理理論模式運(yùn)作實(shí)行方式。涉及如下重要內(nèi)容：(1)組織內(nèi)體制架構(gòu)保障；(2)培訓(xùn)與自我管理；(3)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)與差別管理；(4)文化管理；(4)溝通、交互作用和敏感性訓(xùn)練；(5)思想教誨；(6)心理平衡；(7)行為引導(dǎo)；(8)社原理理。任原理實(shí)現(xiàn)(一)管理成本與管理績效委托—代理成本③外部交易成本④管理者時(shí)間機(jī)會(huì)成本制度③組織環(huán)境④組織文⑤組織構(gòu)造⑥管理者才干⒉管理績效：(1)什么是效率、效益與管理績效：效率是指單位時(shí)間內(nèi)所獲得效果數(shù)量，它反映勞動(dòng)時(shí)間運(yùn)用狀況；效益則是指有效產(chǎn)出與其投入之間一種比例關(guān)系。管理效率是指由于實(shí)行管理后增長收益與管理成本之間比較。從績效角度，管理功能重要體現(xiàn)為勉勵(lì)功能、配備功能、保險(xiǎn)功能和約束功能，管理效率就是由勉勵(lì)效率、配備效率、保險(xiǎn)效率和(2)產(chǎn)權(quán)、管理成本與管理效率：不同產(chǎn)權(quán)制度會(huì)體現(xiàn)出管理效率差別。履行前述功能需要付出管理成本。當(dāng)各分類功能從整體中分解出來，處在獨(dú)立狀態(tài)時(shí)所觀測(cè)到成本被稱為專有成本；各專有成本之間重疊，即同一成本具備一種以上管理功能成本屬性時(shí)，被稱為共有成本。⒊X效率產(chǎn)生與控制：X效率是因公司內(nèi)部活動(dòng)導(dǎo)致一種低效率。管理有效率意味著X效率提高。對(duì)X效率控制與改進(jìn)：一是通過管理勉勵(lì)和約束功能等，合理引導(dǎo)員工個(gè)人心理與行為；二是設(shè)計(jì)和運(yùn)營積極有效群體動(dòng)力機(jī)制，加強(qiáng)組織成員之間溝通與交流，減少群體間沖突；三是發(fā)揮公司家才干作用。公司家才干既能直接改進(jìn)組織內(nèi)X效率，還可以作為(二)管理績效評(píng)價(jià)(3)硬指標(biāo)與軟指標(biāo)；(4)反映價(jià)值判斷指標(biāo)。普通，管理績效評(píng)價(jià)指標(biāo)也可簡樸地分為實(shí)物指標(biāo)、成本指標(biāo)、資本⒉管理績效評(píng)價(jià)辦法：(1)對(duì)組織整體評(píng)價(jià)辦法重要有：①組織目的法。②系統(tǒng)辦法。③戰(zhàn)略伙伴法。④環(huán)境評(píng)價(jià)法。(2)對(duì)員工個(gè)人績效評(píng)價(jià)辦法則重要有書面描述法、核心事件法三)管理績效實(shí)現(xiàn)與改進(jìn)⒈管理績效實(shí)現(xiàn)原則：一方面，組織必要確立管理效益觀，即管理活動(dòng)要以提高效益為核心。第二，以經(jīng)濟(jì)效益作為管理效益直接形態(tài)。第三，樹立對(duì)的主體管理思想。第四，堅(jiān)績效不良因素。外部環(huán)境激烈變化。內(nèi)部制度問題。一方面是要加強(qiáng)和完善基本管理和常規(guī)管理。第二，樹立創(chuàng)新精神，進(jìn)行不斷管理創(chuàng)新。發(fā)展原理一)資源有限性與資源配備(三)可持續(xù)發(fā)展原理實(shí)現(xiàn)(1)自覺遵守關(guān)于環(huán)保法律、規(guī)定和條例。(2)依照顧客環(huán)境偏好及時(shí)調(diào)節(jié)生產(chǎn)工藝。(3)關(guān)注⒉從組織自身發(fā)展角度，可持續(xù)發(fā)展必要堅(jiān)持如下原則：(1)增強(qiáng)核心競(jìng)爭力是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展主線。(2)長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是組織持續(xù)發(fā)展必要條件。(3)通過創(chuàng)新為組織可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造一、管理實(shí)踐、管理思想與管理理論關(guān)系從歷史上看，管理與人類社會(huì)活動(dòng)幾乎同步產(chǎn)生。自有了人類社會(huì)，人們實(shí)踐活動(dòng)就體現(xiàn)初期管理活動(dòng)古羅馬管理活動(dòng)古羅馬管理活動(dòng)中蘊(yùn)含管理思想萌芽重要有：一方面是對(duì)于公司性質(zhì)某些結(jié)識(shí)。另一方面是在羅馬帝國建立過程中，實(shí)行了集權(quán)、分權(quán)到再集權(quán)管理過程。再次是羅馬人在長期軍事生涯中，培養(yǎng)和練就了遵守紀(jì)律品格和以分工和權(quán)力層次為基本管理職能設(shè)計(jì)思維。最(二)古埃及管理活動(dòng)：希伯來人領(lǐng)袖摩西岳父建議：一要制定法令，昭告民眾；二要建立(三)古希臘管理活動(dòng)(四)中華人民共和國初期管理活動(dòng)三、西方中世紀(jì)管理實(shí)踐與管理思想起和商業(yè)發(fā)展⒊威尼群眾承認(rèn)原則。內(nèi)聚力原則。領(lǐng)導(dǎo)能力原則。危機(jī)原則。四、管理理論萌芽表2-1管理理論萌芽(PPT第二章8、9頁)第二節(jié)近代管理發(fā)展與管理學(xué)確立成長與管理運(yùn)動(dòng)二、管理運(yùn)動(dòng)“三次高潮”與管理學(xué)誕生管理運(yùn)動(dòng)“三次高潮”：第一次是19東方鐵路公司提高票價(jià)意見聽證會(huì)和19美國國會(huì)為泰羅舉辦聽證會(huì)。第二次是19美國通用汽車公司改組。第三次是1924~1932年梅奧在美國西方三、近代主流管理理論及其貢獻(xiàn))泰羅科學(xué)管理理論泰羅“科學(xué)管理理論”重要內(nèi)容：(1)工作定額原理。(2)原則化原理。(3)能力和工作相適(二)法約爾等人過程管理與組織理論⒈法約爾及其管理過程理論：(1)公司基本活動(dòng)和管理五種職能。公司都存在著六種基本活動(dòng)：一是技術(shù)活動(dòng)；二是商業(yè)活動(dòng)；三是財(cái)務(wù)活動(dòng)；四是安全活動(dòng)；五是會(huì)計(jì)活動(dòng)；六是(2)管理14原則(法約爾管理原則)：(1)勞動(dòng)分工(2)職權(quán)和職責(zé)(3)紀(jì)律(4)命令統(tǒng)一(5)指引統(tǒng)一(6)個(gè)別利益服從總體利益(7)報(bào)酬(8)集中(9)級(jí)別系列(10)秩序(11)公平(12)人員穩(wěn)定(13)⒉韋伯抱負(fù)行政組織體系：(1)存在明確分工。(2)自上而下級(jí)別系統(tǒng)。(3)人員任用。(4)除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生公職以外，所有擔(dān)任公職人都應(yīng)是任命。(5)職業(yè)管理人員。(6)行政管理人員不是她所管轄那個(gè)公司所有者，只是其中工作人員。(7)行政管理人員必要嚴(yán)格遵守組織規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。(8)組織中成員之間關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指引，不受個(gè)人情感三)梅奧等人行為科學(xué)理論⒈霍桑實(shí)驗(yàn)：四個(gè)階段：照明實(shí)驗(yàn)(1924~1927年)。繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)(1927年8月~1932年)。大規(guī)模訪談與調(diào)查(1928~1930年)。接線板接線工作室實(shí)驗(yàn)(1931~1932年)。由于受人“引起生產(chǎn)效率變化現(xiàn)象，被統(tǒng)稱為“霍桑效應(yīng)”。正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；(3)生產(chǎn)率提高重要取決于工人工作態(tài)度以及她和要層次理論；麥格雷戈X理論和Y理論；弗雷德里克·赫茨伯格、近代管理理論進(jìn)一步發(fā)(一)管理科學(xué)理論“管理科學(xué)”理論是指以當(dāng)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)最新成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理⒈管理科學(xué)理論特性：(圖2-3數(shù)學(xué)模型分類圖)(1)以決策為重要著眼點(diǎn)，以為管理就是決策，給定各種決策分析模型；(2)以經(jīng)濟(jì)效果原則作為評(píng)價(jià)管理行為根據(jù)，為此建立諸如量、本、利等模型以分析行為成果及變化；(3)將建立適當(dāng)模型作為管理行為可行性前提，以正規(guī)數(shù)學(xué)模型作為解決問題可行辦法；(4)依托計(jì)⒉管理科學(xué)理論對(duì)管理學(xué)發(fā)展貢獻(xiàn)(二)系統(tǒng)管理理論：系統(tǒng)管理理論是運(yùn)用當(dāng)代系統(tǒng)科學(xué)理論、范疇和普通原理，來全面分略管理理論⒉安索夫等人戰(zhàn)略管理理論?！稇?zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》(1975年)將戰(zhàn)略管理明確解釋為“公司高層管理者為保證公司持續(xù)生存和發(fā)展,通過對(duì)公司外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析,對(duì)公司所有經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行主線性和長遠(yuǎn)性規(guī)劃與指引”。技能透視：戰(zhàn)略管理理論十大學(xué)派：1)設(shè)計(jì)學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種概念作用過程；2)籌劃學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種獨(dú)立和系統(tǒng)正式籌劃過程；3)定位學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種分析過程，注重公司對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略地位選??；4)公司家學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種預(yù)測(cè)過程，是概念在公司家頭腦中聚積過程；5)結(jié)識(shí)學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種心理過程；6)學(xué)習(xí)學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種集體思維過程；9)環(huán)境學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種對(duì)反映過程；10)構(gòu)造學(xué)派,以為戰(zhàn)略形成是一種變革過程。一、管理理論叢林(三)人際關(guān)系行為學(xué)派：以為管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因而，必要以(四)群體行為學(xué)派：群體行為學(xué)派同人際關(guān)系行為學(xué)派密切有關(guān)。但它關(guān)懷重要是一定群體中人行為，而不是普通人際關(guān)系和個(gè)人行為；它以社會(huì)學(xué)、人類文化學(xué)、社會(huì)心理學(xué)為(六)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派：以為管理人員重要任務(wù)之一就是保證社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)互理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起0種角色和6項(xiàng)基本目的。⒋提高經(jīng)理工作效率十個(gè)要點(diǎn)。(十)管理文化學(xué)派：管理文化學(xué)派強(qiáng)調(diào)管理文化特性。標(biāo)志著公司管理從物質(zhì)、制度層面二、管理理論叢林產(chǎn)生背景與淵源(五)各種學(xué)科發(fā)展交叉與融合(六)各國政府經(jīng)濟(jì)干預(yù)與政策影響三、當(dāng)代管理理論共同特點(diǎn)：(1)環(huán)繞管理職能與管理過程，強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)思想和系統(tǒng)分析辦法來指引管理實(shí)踐活動(dòng)和管理理論研究；(2)廣泛運(yùn)用當(dāng)代科學(xué)技術(shù)和辦法，以提高管理科學(xué)性、“預(yù)見”能力和領(lǐng)導(dǎo)控制有效性；注重管理信息化研究，以充分運(yùn)用當(dāng)代通訊技術(shù)和信息技術(shù)，推動(dòng)管理當(dāng)代化；(3)注重管理績效研究，力圖把“效率”和“效果”結(jié)合起來，協(xié)調(diào)起來，更好地實(shí)現(xiàn)管理目；(4)注重理論聯(lián)系實(shí)際，特別是組織如何適應(yīng)環(huán)境需要研究，強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)不斷創(chuàng)新；(5)注重研究如何發(fā)揮組織中“非正式組織”積極作用，以提高管理有如何專家境對(duì)管理實(shí)踐重要性(一)管理者：是萬能還是象征性“管理萬能論”：一種組織管理者素質(zhì)決定了這一組織自身素質(zhì)。“管理象征論”：管理者對(duì)組織成效影響十分有限，組織成敗在很大限度上歸因于管理者無法控制外部力量。現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是萬能，也不是軟弱無力。每一種組織都存在著制約管理者決策內(nèi)部約束力)多元化社會(huì)中管理(三)環(huán)境對(duì)管理實(shí)踐重要性透視：環(huán)境力量影響(PPT第三章4頁)境對(duì)管理作用與影響(一)環(huán)境不擬定性(表見PPT第三章5頁)透視：史密斯—科羅納公司環(huán)境變遷：在史密斯—科羅納公司細(xì)分市場(chǎng)中，便攜式打字機(jī)很少有強(qiáng)有力競(jìng)爭者。在20世紀(jì)60年代或70年代初，當(dāng)時(shí)孩子們上大學(xué)時(shí)大都攜帶一臺(tái)該公司生產(chǎn)手動(dòng)或電動(dòng)打字機(jī)，除了電力便攜式打字機(jī)引入以外，技術(shù)基本上沒有變化。但到了20世紀(jì)70年代中后期，由于技術(shù)上突破，在史密斯—科羅納公司環(huán)境中開始浮現(xiàn)了主線性變化。低成本個(gè)人計(jì)算機(jī)除了可以打字外，還可進(jìn)行文字解決和完畢其她功能。電子打字機(jī)能完畢電動(dòng)打字機(jī)所做一切，并且更便宜，由于電子打字機(jī)活動(dòng)部件要少得多。像蘋果、IBM和佳能這樣公司，在新技術(shù)方面擁有超群技術(shù)能力。在不到6年時(shí)間里，史密斯—科羅納公司看出它便攜式打字機(jī)市場(chǎng)事實(shí)上已經(jīng)崩潰了。該公司環(huán)境變化限度從穩(wěn)定轉(zhuǎn)向(1)外部利益有關(guān)者：1)供應(yīng)商；2)顧客；3)競(jìng)爭對(duì)手；4)政府；5)金融機(jī)構(gòu)；6)壓⒉間接作用環(huán)境，也稱組織普通環(huán)境：(1)經(jīng)濟(jì)變量；(2)技術(shù)變量；(3)政治變量；(4)社會(huì)境組織對(duì)環(huán)境應(yīng)對(duì)理各種利益有關(guān)者關(guān)系。(二)組織對(duì)間接作用環(huán)境應(yīng)對(duì)：對(duì)于間接作用環(huán)境，管理者可通過察覺變化初期跡象來監(jiān)(三)組織對(duì)于自然環(huán)境行動(dòng)：美國實(shí)行是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向辦法，即頒發(fā)污染允許證。另一種老式框架被稱為成本—效益模型。一種考慮環(huán)境問題更為當(dāng)代辦法是可持續(xù)發(fā)展模式，它以為組織應(yīng)當(dāng)致力于可簡要回顧波(二)國際經(jīng)濟(jì)格局變化：歐洲共同體。中華人民共和國改革與開放。前蘇聯(lián)解體和東歐國協(xié)定(NAFTA)。(三)從多國公司到跨國公司：多國公司(MultinationalCorporations,MNCs)是指同步在兩個(gè)或兩個(gè)以上國家從事重要經(jīng)營活動(dòng)，但以本國為基地對(duì)國外經(jīng)營進(jìn)行集中管理公司?？鐕?TransnationalCorporation,TNC)是指同步在兩個(gè)以上國家從事重要經(jīng)營，并在從事經(jīng)營所化含義與特性么是全球化和態(tài)度——構(gòu)成。透視：豐田聘任持豐田式價(jià)值觀美國員工在美設(shè)廠日本汽車公司同步帶來了自己觀念、生產(chǎn)程序和質(zhì)量管理。雖然不是所有辦法都可以移植到美國文化土壤之中，但其中諸多是可行，特別在精心挑選員工狀況下。一家成功運(yùn)用了嚴(yán)格篩選過程公司就是坐落在肯德基州喬治城美國豐田汽車制造公司。豐田一貫把生產(chǎn)質(zhì)量建筑在員工基本上，美國豐田員工幾乎所有是從肯德基本地招聘。為了使將來員工利益與公司需要一致，豐田實(shí)行了基于價(jià)值觀全面招聘程序，以辨認(rèn)將來員工與否具備公司需要技能——解決問題和人際關(guān)系能力。這些技能符合公司基本價(jià)值觀。公司需要能獨(dú)立思考并解決問題人；公司也需要能在團(tuán)隊(duì)中工作人。豐田管理者把每一名員工選拔看做是一項(xiàng)長期投資透視：豐田聘任持豐田式價(jià)值觀美國員工這些方針協(xié)助豐田管理者發(fā)現(xiàn)技能和素質(zhì)符合豐田需要員工。公司生產(chǎn)體制建立在集體決策、崗位轉(zhuǎn)換和靈活職業(yè)發(fā)展方向基本上。改進(jìn)或持續(xù)改進(jìn)法運(yùn)用闡明豐田注重錄取有頭化特性Competitiveness時(shí)⒉全球化中跨國公司管理：全球化管理問題研究重心是關(guān)于跨國公司在東道國經(jīng)營。(1)跨國公司作用：跨國公司運(yùn)營也許為東道國帶來潛在收益和成本?？鐕緦?duì)母國影響；(2)跨國公司優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)?？鐕景l(fā)展是一種以民族為中心導(dǎo)向到以全球?yàn)橹行膶?dǎo)向經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變；(3)尊重不同國家經(jīng)營差別：不同國家經(jīng)濟(jì)，特別是基本設(shè)施；東道國政治態(tài)度和政治風(fēng)險(xiǎn)；科技對(duì)于不同文化與否適當(dāng)。她們要理解和分析所選定國家在經(jīng)營管理上差別國公司管理職能。表3-2國內(nèi)公司與國際公司管理⒊全球化中政府影響與競(jìng)爭力、全球化中管理實(shí)踐(一)組織如何走向國際化(圖3-4)：第一、二個(gè)階段與出口關(guān)于。第二階段，公司直接負(fù)責(zé)自己在海外利益，開始積極到國外市場(chǎng)去銷售自己產(chǎn)品，或在國外工廠制造產(chǎn)品。第三個(gè)階段，國際利益將重新塑造公司整體構(gòu)成。為了獲得更大經(jīng)營管理權(quán)，公司必要直接對(duì)外投資。合資公司也許是進(jìn)入某些法律禁止外國人開公司國家惟一途徑。最后，是公司直接建立外國子公司，或公司之間勢(shì)移勢(shì)移生(二)跨越不同文化全球化：藿沃德.波爾特和大衛(wèi).希南以為，國際公司經(jīng)理們重要有三種類型：種族中心管理者、多中心管理者、兼容并包管理者。荷蘭學(xué)者吉爾特.藿夫斯坦德對(duì)40各種國家進(jìn)行了研究，提出了一套關(guān)于國民性格與員工動(dòng)力之關(guān)系理論，得出結(jié)論以為各一(一⒈、)知管管識(shí)理理管重理心與轉(zhuǎn)擴(kuò)展與組織管理移與知識(shí)延重管伸理趨轉(zhuǎn)產(chǎn)老式管理重心在于基本生產(chǎn)要素——?jiǎng)趧?dòng)力、土地和資本——配備與有效運(yùn)用。當(dāng)今，知識(shí)、信息、無形資產(chǎn)、核心能力和多元組織文化管理已成為組推動(dòng)知識(shí)管理產(chǎn)生最直接因素重要是：一是從信息向知識(shí)轉(zhuǎn)變；二是從級(jí)別機(jī)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變；三是從被動(dòng)培訓(xùn)向積極學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變；四是從地區(qū)、國內(nèi)向跨國轉(zhuǎn)變；五是從競(jìng)爭戰(zhàn)(1)知識(shí)管理是對(duì)知識(shí)管理，它以知識(shí)生產(chǎn)為前提，為實(shí)現(xiàn)知識(shí)顯性化和共享尋找途徑；(2)組織和知識(shí)聯(lián)盟(1)建立學(xué)習(xí)型組織：殼牌(Shell)石油公司總裁卡洛說：“應(yīng)變主線之道是學(xué)習(xí)。”所謂學(xué)習(xí)型組織是指更適合人性組織模式。這種組織由某些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社群，它有崇高而對(duì)的核心價(jià)值、信心和使命，具備強(qiáng)韌生命力與實(shí)現(xiàn)共同目的動(dòng)力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。而要成為學(xué)習(xí)型組織必要具備五項(xiàng)修煉技能，即：“自我超越”、改進(jìn)心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)人與組織形成系統(tǒng)觀測(cè)、系統(tǒng)思考能力，突出系統(tǒng)觀點(diǎn)和動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)。系統(tǒng)思考修煉精義在于心靈轉(zhuǎn)換，它是五項(xiàng)修煉核心。五項(xiàng)修煉技能獲得是一種組織學(xué)習(xí)過程，是一種觀念變化，一種信念變化，一種思維辦法變化，是一種趨(2)知識(shí)聯(lián)盟：“知識(shí)聯(lián)盟”就是兩個(gè)(或以上)獨(dú)立公司按照一定合同，由科技人員和經(jīng)理層德引用了四種尺度來描述國民文化重要方面：一是個(gè)人主義與集體主義，二是權(quán)力距離，三是不擬定性規(guī)避，策劃并運(yùn)用各種組織機(jī)制和辦法，最大限度發(fā)揮多元文化優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，增進(jìn)組織整體專家以為管理好文化差別問題可以從如下六個(gè)方面增進(jìn)組織績效：(1)成本；(2)資源獲得；職能創(chuàng)新趨勢(shì)產(chǎn)，職能化。從管理角度，創(chuàng)新是指用新更加有效辦法，對(duì)組織各種生產(chǎn)資源進(jìn)行整合，以達(dá)到公司設(shè)定目的。從這一意義上，“創(chuàng)新一方面是一種思想以及在這種思想指引下實(shí)踐，是一種原創(chuàng)新管理主線特性在于：創(chuàng)新是重要經(jīng)常性管理職責(zé)；每一種管理者都是創(chuàng)新者，其重要時(shí)間和精力放在研究新問題、把握新動(dòng)向、提出新思路上；建立新型管理機(jī)制，激發(fā)所有常推出與眾不同產(chǎn)品,并且經(jīng)營獨(dú)具特色,并在此基本上形成特有組織創(chuàng)新文化。組織創(chuàng)新職⒉技術(shù)創(chuàng)新管理(1)對(duì)的理解和扮演“管理者”角色；(2)創(chuàng)造增進(jìn)創(chuàng)新組織氛圍，建立學(xué)習(xí)型組織；(3)制定有三、組織構(gòu)造分立化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和柔性化趨勢(shì)(一)組織構(gòu)造分立化和網(wǎng)絡(luò)化：組織構(gòu)造分立化，是指從一種大公司里再分離出幾種小公司，把公司總部與下屬單位之間內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系變換為外部性公司與公司之間關(guān)系。分立——按照同一產(chǎn)品不同生產(chǎn)階段進(jìn)行分立。組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)化則是指隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，公司市場(chǎng)交易費(fèi)用越來越低于其內(nèi)部管理協(xié)調(diào)成本。組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)化既體現(xiàn)為公司內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化，又體現(xiàn)為公司之間組織網(wǎng)絡(luò)化。組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)化具備兩個(gè)主線特點(diǎn)：一是用特殊市場(chǎng)(二)虛擬組織和柔性組織：虛擬組織是指以當(dāng)代信息技術(shù)為基本，各獨(dú)立公司、法人或組織為了一定目而暫時(shí)構(gòu)成一種網(wǎng)絡(luò)組織?！叭嵝浴?，泛指適應(yīng)變化能力和特性。柔性組織最大特點(diǎn)是組織系統(tǒng)處在不斷變化之中。組織構(gòu)造柔性化典型組織形式之一是工作團(tuán)隊(duì)，這是指在組織構(gòu)造上不設(shè)立固定和正式組織機(jī)構(gòu)，而代之以某些暫時(shí)性、以任務(wù)為導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)(三)無界限組織與綜合跨國公司組織模式：組織界限，是指指揮鏈界限和組織與它供貨商及顧客之間界限。無界限組織模式能在一定限度上消除縱向構(gòu)造中界限，使層級(jí)制構(gòu)造扁平化；減少橫向組織構(gòu)造之間界限；突破地理距離所帶來組織成員家庭所在地和工作所在地之間隔絕，實(shí)行家中上班制度；并竭力打破組織與組織環(huán)境之間界限。綜合跨國公司，(一)管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)共同發(fā)展及其進(jìn)一步邊沿化和綜合化(二)社會(huì)學(xué)與管理學(xué)結(jié)合趨勢(shì)會(huì)責(zé)任和社會(huì)敏捷度哲學(xué)理念綜合成公司社會(huì)行動(dòng)理論，稱為公司社會(huì)績效(Corporatesocialperformance)，依照這一理論，社會(huì)責(zé)任爭議領(lǐng)域由經(jīng)濟(jì)原則、法律原則和倫理原則構(gòu)成。(四)環(huán)境科學(xué)與管理學(xué)結(jié)合趨勢(shì)是組織依照經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展規(guī)定,把生態(tài)環(huán)保觀念效益和環(huán)保效益高度統(tǒng)一。⒉綠色管理基本內(nèi)容：(1)制定綠色戰(zhàn)略；(2)進(jìn)行綠色設(shè)計(jì)；(3)從事綠色生產(chǎn)；(4)發(fā)展綠管理信息化與人性化趨勢(shì)(一)管理信息化：一方面體當(dāng)前對(duì)組織規(guī)模影響。另一方面是對(duì)中層管理人員數(shù)量影響。第三是直接增進(jìn)了組織構(gòu)造變革。最后，當(dāng)代信息技術(shù)提高了公司組織適應(yīng)性和效率，增但涉及公司生產(chǎn)管理技術(shù)發(fā)展與模式創(chuàng)新,并且涉及公司信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)(如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)、管理信息系統(tǒng)(MIS)、計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)(CAMS)、決策支持系統(tǒng)及專家系統(tǒng)(DSS、ES)和并行工程(CE)等)，以及信息技術(shù)集成化(如CALS，即持續(xù)獲取與全程支持)等。CALS全面支持市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物資采購、生產(chǎn)制造、營銷、公司間協(xié)作和并行等生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，也支持人事管理、財(cái)務(wù)管理和設(shè)(二)管理人性化——人本管理新趨勢(shì)所謂人性化管理就是基于科學(xué)人性觀基本上“以人為中心”管理。它有三層含義：表層——注重人情感、情緒等軟因素；中層———從以物為中心轉(zhuǎn)到以人為中心管理；核心層———職工既是被管理者，更是管理者，注重職工參加管理。人性化管理揭示了組織管理文化發(fā)展新動(dòng)向，反映當(dāng)代管理新趨勢(shì)。實(shí)踐人性化管理，第一是要對(duì)員工情感進(jìn)行有效管理。第二是要讓員工參加決策，實(shí)行民主管理。第三是要勉勵(lì)員工進(jìn)行自我管理。管理信息化一、什么是籌劃所謂籌劃工作就是依照社會(huì)需要以及組織自身能力，擬定組織在一定期期內(nèi)奮斗目的，通過籌劃編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面經(jīng)營和管理活動(dòng)，有效地運(yùn)用組籌劃內(nèi)容慣用5個(gè)“W”和1個(gè)“H”來表達(dá)：Who——誰去做？人員。Why——為什么做？因素與目。What什么？活動(dòng)與內(nèi)容。When間?；I劃工作概念有廣義和狹義之分。廣義籌劃工作涉及制定籌劃、執(zhí)行籌劃和檢查籌劃執(zhí)行狀況等整個(gè)過程。狹義籌劃工作指制定籌劃，即通過一定科學(xué)辦法，擬定組織目的和為了二、籌劃工作性質(zhì)(圖4-1籌劃具備領(lǐng)先性)三、籌劃作用：(一)籌劃是管理者開展活動(dòng)有力根據(jù)；(二)籌劃是管理者減少風(fēng)險(xiǎn)、掌握積(圖4-2籌劃是控制基本)第二節(jié)籌劃類型及其影響因素(表4-1籌劃類型)(一)長期籌劃、中期籌劃與短期籌劃：籌劃可以按照時(shí)間期限長短分為長期籌劃、中期籌劃和期籌劃。既有習(xí)慣做法是將1年及其以內(nèi)籌劃稱為短期籌劃，1年以上到5年以內(nèi)籌劃稱為，其籌劃分類也也許一年籌劃就是長期籌劃，季度籌劃就是中期籌劃，月籌劃是短期籌劃。(二)業(yè)務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)籌劃和人事籌劃：按職能空間分類，可以將籌劃分為業(yè)務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)籌劃及人事籌劃。咱們通慣用“人財(cái)物，供產(chǎn)銷”六個(gè)字來描述一種公司所需要素和公司重要活動(dòng)。業(yè)務(wù)籌劃內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，是組織重要籌劃。財(cái)務(wù)籌劃內(nèi)容涉及“財(cái)”“人”。(三)戰(zhàn)略籌劃、戰(zhàn)術(shù)籌劃與作業(yè)籌劃：依照時(shí)間長短及其范疇廣狹，可將籌劃分為戰(zhàn)略籌劃、戰(zhàn)術(shù)籌劃與作業(yè)籌劃。應(yīng)用于整體組織、為組織設(shè)立總體目的和謀求組織在環(huán)境中地位籌劃，稱為戰(zhàn)略籌劃。戰(zhàn)術(shù)籌劃普通是一種局部性、階段性籌劃，它多用于指引組織內(nèi)部某些部門共同行動(dòng)，以完畢某些詳細(xì)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)某些詳細(xì)階段性目的。作業(yè)籌劃則是給定部門或個(gè)人詳細(xì)行動(dòng)籌劃。作業(yè)籌劃普通具備個(gè)體性、可重復(fù)性和較大剛性，普通狀況(四)詳細(xì)性籌劃與指引性籌劃：依照籌劃內(nèi)容明確性原則，可以將籌劃分為詳細(xì)性籌劃和指引性籌劃。詳細(xì)性籌劃具備明確規(guī)定目的，不存在模棱兩可。指引性籌劃只規(guī)定某些普通方針和行動(dòng)原則，予以行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在詳細(xì)目(五)程序性籌劃與非程序性籌劃：每當(dāng)浮現(xiàn)此類工作或問題時(shí)，就運(yùn)用既定程序來解決，而不需要重新研究。此類決策叫程序化決策。解決某類問題沒有一成不變辦法和程序，由于此類問題或在過去尚未發(fā)生過，或由于其確切性質(zhì)和構(gòu)造捉摸不定或極為復(fù)雜，或由于其十分重要需用個(gè)別辦法加以解決。解決此類問題決策叫做非程序化決策，與此相應(yīng)籌劃(六)籌劃層次體系(圖4-3籌劃層次體系)3．戰(zhàn)略(strategy)：為實(shí)現(xiàn)組織或公司長遠(yuǎn)目的所選取發(fā)展方向、所擬定行動(dòng)方針，以及資源分派方針和資源分派方案一種總綱。4．政策(policy)：指引或溝通決策思想全面陳述書或理解書。e7．方案(或規(guī)劃)(programme)：一種綜合性籌劃，它涉及目的、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分。dget影響籌劃有效性權(quán)變因素(一)組織層次：圖4-4(二)組織產(chǎn)品生命周期(圖4-5籌劃和組織生命周期))環(huán)境不擬定性限度第三節(jié)籌劃工作程序(圖4-6籌劃工作程序)一、預(yù)計(jì)機(jī)會(huì)；二、擬定目的；三、擬定前提條件；四、擬訂可供選取方案；五、評(píng)價(jià)各一、滾動(dòng)籌劃法：滾動(dòng)式籌劃辦法是一種定期修訂將來籌劃辦法。其編制辦法是：在已編制出籌劃基本上，每通過一段固定期期(例如一年或一種季度，這段固定期期被稱為滾動(dòng)期)，便依照變化了環(huán)境條件和籌劃實(shí)際執(zhí)行狀況，對(duì)原籌劃進(jìn)行調(diào)節(jié)。每次調(diào)節(jié)時(shí)，保持原籌劃期限不變，而將籌劃期順序向前推動(dòng)一種滾動(dòng)期。這樣就使短期籌劃、中期籌劃和長(一)甘特圖：甘特圖(Ganttchart)是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)。它基本上是一種線條圖，一條軸表達(dá)時(shí)間，一條軸表達(dá)要安排活動(dòng)，線條表達(dá)在整個(gè)期間籌劃和實(shí)際活動(dòng)完畢狀況(圖4-8圖書出版甘特圖)(二)負(fù)荷圖：負(fù)荷圖(Loadchart)是甘特圖改進(jìn)，它在縱軸上不是列出活動(dòng)，而是列出整個(gè)部門或者某些特定資源。負(fù)荷圖可以使管理者籌劃和控制生產(chǎn)資源和能力可以被充分有效地三、運(yùn)籌學(xué)辦法：運(yùn)籌學(xué)是一種分析、實(shí)驗(yàn)和定量科學(xué)辦法，用于研究在物質(zhì)條件已定狀況下，為了達(dá)到一定目，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)所有各個(gè)環(huán)節(jié)之間關(guān)系，為選取一種最佳方案提出數(shù)量上根據(jù)，以便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物做出綜合性合理安排，1．規(guī)定目的和明確問題：涉及把整個(gè)問題分解成若干子問題，擬定問題尺度、有效性度量、可控變量和不可控變量。4．檢查模型和評(píng)價(jià)：涉及檢查模型在重要參數(shù)變動(dòng)時(shí)成果與否合理，輸入發(fā)生微小變化時(shí)5．方案實(shí)行和不斷優(yōu)化：涉及應(yīng)用所得成果解決實(shí)際問題，并在方案實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)新問一、什么是決策：決策就是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目的而對(duì)將來一定期期內(nèi)關(guān)于活動(dòng)方向、內(nèi)容及方式選取和調(diào)節(jié)過程。狹義“決策”是在幾種行動(dòng)方案中進(jìn)行選取。廣義“決策。(一)目的性。(二)可實(shí)踐性。(三)可抉擇性。(四)滿意性。選取活動(dòng)方案原則是滿意原則，四個(gè)重要階段：(1)找出制定決策理由；(2)找到也許行動(dòng)方案；(3)對(duì)諸行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和抉擇；(4)對(duì)于付諸實(shí)行抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。第二節(jié)決策類型(表5-1決策類型)一、長期決策與短期決策：從決策影響時(shí)間看，可把決策分為長期決策與短期決策。長期決策是指關(guān)于組織此后發(fā)展方向長遠(yuǎn)性、全局性重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策二、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策：從決策調(diào)節(jié)對(duì)象和涉及時(shí)限來看，組織決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策是事關(guān)公司將來生存與發(fā)展大政方針方面決策。與戰(zhàn)略決策相相應(yīng)戰(zhàn)三、集體決策與個(gè)人決策：從決策主體看，可把決策分為集體決策與個(gè)人決策。集體決策四、程序化決策與非程序化決策：按問題重復(fù)限度和有無先例可循來分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指那些例行、按照一定頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行決策。非程序化決策是指那些非例行、很少重復(fù)浮現(xiàn)決策。此類決策重要解決是那些非常規(guī)五、初始決策與追蹤決策：從決策需要解決問題看，可將組織決策分為初始決策和追蹤決策。初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)方案所進(jìn)行初次選??；追蹤決策則六、決策擬定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不擬定型：從環(huán)境因素可控限度看，可把決策分為擬定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不擬定型決策。擬定型決策是指在穩(wěn)定(可控)條件下進(jìn)行決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，在此類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能懂得哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能懂得有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生概率。不擬定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行決策。在不擬定型決策中，決策者也許不懂得有多少種自然狀態(tài)，即。流程圖：辨認(rèn)問題→擬定決策準(zhǔn)則→給每個(gè)決策準(zhǔn)則分派權(quán)重→擬定方案→分析方案→選取方案→實(shí)行方案→評(píng)價(jià)決策效果→辨認(rèn)問題(一)辨認(rèn)問題：決策制定過程始于一種存在問題(problem)，或更詳細(xì)某些，存在著現(xiàn)實(shí)與盼望狀態(tài)之間差別。問題辨認(rèn)是主觀。在某些事情被以為是問題前，管理者必要意識(shí)到差定決策準(zhǔn)則(三)給每個(gè)決策準(zhǔn)則分派權(quán)重(表5-2購買轎車決策準(zhǔn)則及權(quán)重)案(五)分析方案(表5-3購買轎車決策6種可行方案評(píng)價(jià))(六)選取方案(表5-4轎車方案綜合評(píng)價(jià))(七)實(shí)行方案：在普遍實(shí)行邁進(jìn)行“試點(diǎn)”。在實(shí)驗(yàn)實(shí)證中，應(yīng)特別注重“可靠性”分析。通過可靠性驗(yàn)證后，可以進(jìn)入普遍實(shí)行階段。在這一環(huán)節(jié)上，要抓好如下工作：(1)解釋與動(dòng)員；(2)制定詳細(xì)實(shí)行方案和辦法，明確各部門職責(zé)、分工和任務(wù)，做出時(shí)間和進(jìn)度安排。(3)制定各級(jí)各部門及執(zhí)行人員責(zé)任制，確立規(guī)范，嚴(yán)明制度，賞罰分明。(4)隨時(shí)糾正偏差，減少偏離目的震蕩。價(jià)決策效果決策影響因素(一)環(huán)境：環(huán)境對(duì)組織決策影響是雙重。一方面，環(huán)境特點(diǎn)影響著組織活動(dòng)選取。另一方(二)過去決策(三)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度(四)組織文化(五)時(shí)間一、群體決策辦法：組織大某些決策是群體決策(groupdecision)，特別是對(duì)組織活動(dòng)和人員群體決策長處：(1)提供更完全信息和知識(shí)；(2)三個(gè)臭皮匠賽過諸葛亮；(3)提供更多樣經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；(4)可以開發(fā)更多可行方案(alternatives)；(5)提高解決方案接受限度；(6)增長合法群體決策缺陷：(1)費(fèi)時(shí)；(2)少數(shù)人壟斷；(3)服從壓力；(4)“從眾現(xiàn)象”(groupthink)，即壓(一)頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)，又稱智力勉勵(lì)法、BS法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本于1939年初次提出，于1953年正式刊登一種激發(fā)創(chuàng)造性思維辦法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)變成了有效群體決策辦法。它是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案而遵從壓力一種相對(duì)簡樸辦法。它是一種思想產(chǎn)生過程，勉勵(lì)提出任何種類方案設(shè)計(jì)(二)名義群體法：名義群體法(Nominalgrouptechnique)，是指在決策過程中對(duì)群體成員討論(1)成員集合成一種群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下她對(duì)問題看法。(2)通過一段沉默后，每個(gè)成員將自己想法提交給群體。然后一種接一種地向人們闡明自己想法，直到每個(gè)人想法都表達(dá)完并記錄下來為止(普通記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上)。(3)群體當(dāng)前開始討論，以便把每個(gè)想法弄清晰，并做出評(píng)價(jià)。(4)每一種群體成員獨(dú)立地把各種想。(三)德爾菲法：德爾菲法是20世紀(jì)60年代初美國蘭德公司專家們?yōu)楸苊饧w討論存在屈從(1)擬定調(diào)查目，擬訂調(diào)查提綱：擬訂出規(guī)定專家回答問題詳細(xì)提綱，并同步向?qū)＜姨峁╆P(guān)于背景材料，如目、期限、調(diào)查表填寫辦法及其他規(guī)定。(2)選取一批熟悉本問題專家，普通為20人左右，涉及理論和實(shí)踐等各方面專家。(3)以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。(4)對(duì)返回意見進(jìn)行歸納綜合、定量記錄分析后再寄給關(guān)于專家。(5)看過成果(四)電子會(huì)議法：電子會(huì)議法(Electronicmeeting)是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合一種最新群體決策辦法。當(dāng)前電子會(huì)議法所需要技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和操作也比較簡樸。它規(guī)定眾多人(可多達(dá)50人)圍坐在一張馬蹄形桌子旁。這張桌子上除了一系列計(jì)算機(jī)終端外別無她物。主辦者將問題顯示給決策參加者，決策參加者把自己回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上圖表：比較群體決策效果評(píng)價(jià)(PPT第五章33頁)于活動(dòng)方向決策辦法(一)經(jīng)營單位組合分析法：波士頓矩陣，又叫市場(chǎng)增長率-市場(chǎng)占有率矩陣，它是美國波士頓征詢公司(BCG)在1960年時(shí)提出一種產(chǎn)品構(gòu)造分析辦法。這種辦法是把公司生產(chǎn)經(jīng)營所有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合伙為一種整體進(jìn)行分析，常慣用來分析公司有關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間鈔票流量平衡問題。通過這種辦法，公司可以找到公司資源產(chǎn)生單業(yè)務(wù)分類：1．高增長/低競(jìng)爭地位問題型業(yè)務(wù)；2.高增長/強(qiáng)競(jìng)爭地位“明星”業(yè)務(wù)；3.低增長目是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位市場(chǎng)份額。重要針對(duì)有發(fā)展前程問題業(yè)務(wù)和明星中恒星業(yè)務(wù)。(2)維持：投資維持現(xiàn)狀，目的是保持業(yè)務(wù)單位既有市場(chǎng)份額，重要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定鈔票牛業(yè)務(wù)。(3)收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目的是在短期內(nèi)盡量地得到最大限度鈔票收入，重要針對(duì)處境不佳鈔票牛業(yè)務(wù)及，將資源轉(zhuǎn)移(二)政策指引矩陣：政策指引矩陣，又稱荷蘭皇家—?dú)づ剖凸菊咧敢仃?。它是由荷蘭皇家—?dú)づ乒?RoyalDutchshell)創(chuàng)立，重要是用矩陣來依照市場(chǎng)前景和競(jìng)爭能力定出各經(jīng)營單位位置。市場(chǎng)前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中檔、無吸引力三類，并用獲利能力、市場(chǎng)增長率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)限制等因素加以度量。競(jìng)爭能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。依照對(duì)市場(chǎng)前景和競(jìng)爭能力這兩種原則和三個(gè)級(jí)別組三、關(guān)于活動(dòng)方案決策辦法依照將來狀況可控限度，可把關(guān)于活動(dòng)方案決策辦法分為三大類：擬定型決策辦法、風(fēng)險(xiǎn)型決策辦法和不擬定型決策辦法。(一)擬定型決策辦法：在比較和選取關(guān)于活動(dòng)方案時(shí)，無論備選方案有多少，每一方案都只有一種擬定無疑成果，這種決策稱為擬定型決策。擬定型決策辦法重要有線性規(guī)劃和量earProgramming不等式組條件下，求線性目的函數(shù)極值問題辦法。線性規(guī)劃研究問題重要有兩類；一是某項(xiàng)任務(wù)擬定后，如何統(tǒng)籌安排，盡量做到用至少人力、物力資源去完畢這一任務(wù)；二是有一定數(shù)量人力物力資源，如何安排使用它們，使得完畢任務(wù)最多。其重要應(yīng)用在運(yùn)送問題2.量本利分析法：量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。量本利分析基本原理，通過研究公司在經(jīng)營中一定期期成本、產(chǎn)量和利潤之間變化規(guī)律，掌握盈虧變化臨界(1)公式計(jì)算法是用公式來表達(dá)在經(jīng)營中一定期期成本、產(chǎn)量和利潤之間關(guān)系辦法。(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策辦法：在比較和選取關(guān)于活動(dòng)方案決策時(shí)，如果將來狀況不止一種，并且管理者不懂得哪種狀況會(huì)發(fā)生，但懂得各種狀況發(fā)生概率，則為風(fēng)險(xiǎn)型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策慣用決策樹法。決策樹法是用樹狀圖形來分析和選取行動(dòng)方案一種系統(tǒng)分析辦法。它通過圖示羅列解題關(guān)于環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)發(fā)生條件與成果來進(jìn)行決策。近年來浮現(xiàn)許多專門軟件決策環(huán)節(jié)是：第一步，畫出決策樹形圖。第二步，計(jì)算損益值。損益值，或稱盼望值，是衡量決策利弊、優(yōu)劣數(shù)量表達(dá)方式。第三步，比較不同方案損益值大小，盼望值最大一種(三)不擬定型決策辦法：不擬定型決策有如下特點(diǎn)：(1)存在決策者無法控制和預(yù)知兩種或然狀態(tài)(例如“產(chǎn)品暢銷”、“滯銷”)；(2)各自然狀態(tài)發(fā)生也許性(概率)不能預(yù)期；(3)各可選方案將來收益不能有效估算。1.大中取大法：管理者持樂觀態(tài)度，從每個(gè)方案中取最大值，再比較，取最大方案為擬定方案。2.小中取大法：管理者持悲觀態(tài)度，從每個(gè)方案中取最小值，再比較這些值，取其值法：(1)計(jì)算各方案機(jī)會(huì)損失(代表一種后悔限度)；(2)找出各方案最大機(jī)會(huì)損失；(3)從最一、預(yù)測(cè)含義與作用類與程序類：2．長期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè)：長期預(yù)測(cè)普通在5年以上；中期預(yù)測(cè)時(shí)間在3個(gè)月到2年；短期預(yù)測(cè)時(shí)間在3個(gè)月以內(nèi)，普通是一周或一種月。微觀預(yù)測(cè)以中、短期為主，宏觀預(yù)中、短期預(yù)測(cè)慣用時(shí)間系列法，長期預(yù)測(cè)慣用因果關(guān)系法3．依照預(yù)測(cè)性質(zhì)分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)：(1)定性預(yù)測(cè)：由預(yù)測(cè)者運(yùn)用以往經(jīng)驗(yàn),憑借直覺做出預(yù)感和猜測(cè),其成果精確與否取決于預(yù)測(cè)者知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),因而帶有較大主觀性。(2)定(二)預(yù)測(cè)程序：1．?dāng)M定預(yù)測(cè)目的，提出課題和任務(wù)；2．收集與預(yù)測(cè)對(duì)象直接及間接關(guān)于資料，并加以整頓；3．?dāng)M定預(yù)測(cè)辦法，進(jìn)行預(yù)測(cè)；4．評(píng)估預(yù)測(cè)成果，對(duì)獲取預(yù)測(cè)成果進(jìn)(三)對(duì)預(yù)測(cè)精確度問題合理態(tài)度：1.存在預(yù)測(cè)偏差客觀必然性；2.努力提高預(yù)測(cè)精確度：(1)努力保證預(yù)測(cè)根據(jù)資料完全、精確可靠。(2)要集思廣益，吸取各方面成果和智慧。(3)積極。測(cè)辦法簡述(一)外推法：這是運(yùn)用過去資料來預(yù)測(cè)將來狀態(tài)辦法。外推法在短期和近期預(yù)測(cè)中用較多。其中慣用一種辦法是時(shí)間序列法。時(shí)間序列法是準(zhǔn)時(shí)間將過去記錄得到數(shù)據(jù)排列起來，分析它發(fā)展趨勢(shì)。其最重要特性是數(shù)據(jù)具備不規(guī)則性。為了盡量減少偶爾因素影響，普通(二)因果法：因果法是研究變量之間因果關(guān)系一種定量辦法。變量之間因果關(guān)系普通有兩類：一類是擬定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系；另一類是不擬定性關(guān)系，也稱有關(guān)關(guān)系。因果法1．回歸分析法；2．計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)辦法。用經(jīng)濟(jì)計(jì)量辦法建立預(yù)測(cè)模型重要有構(gòu)造經(jīng)濟(jì)計(jì)量(三)直觀法：直觀法重要靠人經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力來預(yù)測(cè)。前述頭腦風(fēng)暴法、名義群體法她預(yù)測(cè)辦法(一)什么是目的：目的，普通是指人們從事某項(xiàng)活動(dòng)所要達(dá)到預(yù)期成果。組織目的，是指形式，目的分抽象目的和詳細(xì)目的。遠(yuǎn)景、使命等屬于抽象目的，而戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目的屬于詳細(xì)目的。按內(nèi)容(一)目的控制性與突破性：控制性目的是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動(dòng)水平維持在既有水平；(三)目的網(wǎng)絡(luò)化(四)目的多樣性(五)目的時(shí)間性(六)目的可考核性：按考核目的性質(zhì)可以將目的分為定量目的和定性目的。定量目的是指作用(一)組織目的導(dǎo)向作用(二)組織目的聚合伙用(三)組織目的勉勵(lì)作用(四)組織目的考核評(píng)價(jià)作用(一)什么是目的管理：目的管理(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是一種程序和過程，它使組織中上級(jí)和下級(jí)一起商定組織共同目的，并由此決定上下級(jí)責(zé)任和分目的，然后把這些目的作為經(jīng)營、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)原則(根據(jù))。它用系統(tǒng)辦法使許多的管理由來(三)目的管理特點(diǎn)：1.目的管理倡導(dǎo)參加管理，不主張獨(dú)斷專行；2.強(qiáng)調(diào)“自我控制”，不(四)目的管理理論基本:目的管理理論基本，重要有動(dòng)機(jī)激發(fā)理論、人性假設(shè)理論和授權(quán)理過程(一)目的設(shè)立:目的設(shè)立是目的管理過程中最重要階段，這一階段可以細(xì)分為4個(gè)環(huán)節(jié)：1.公司經(jīng)營環(huán)境調(diào)查；2.初步在最高層設(shè)立目的；3.設(shè)立部門和員工目的；4.重復(fù)循環(huán)修訂目的(表6-2可以評(píng)估目的與不可評(píng)估目的PPT第六章14頁)二)組織實(shí)行(三)檢查和評(píng)估對(duì)目的管理評(píng)價(jià)(一)長處：1.使組織目的性增強(qiáng)，有助于績效改進(jìn)；2.有助于改進(jìn)組織構(gòu)造和職責(zé)分工；3.2.目的管理人性理論假設(shè)不一定都存在；3.目的商定和宣講也許增長管理成本；4.存在著不靈活危險(xiǎn)；5.獎(jiǎng)懲不一定都能和目的成果相配合，很難保證公正性，削弱了目的管理效果。公司目(2)公司定位(3)公司理念(4)公眾形象(5)公司利益有關(guān)群體 公司利益有關(guān)群體)三、戰(zhàn)略(表7-4公司戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略管理比較PPT第七章5頁)(表7-5公司戰(zhàn)略層次及戰(zhàn)略體系框架(針對(duì)大中型公司)PPT第七章7頁)(一)什么是公司層戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略(corporate-levelstrategy)，又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高層次戰(zhàn)略。它需要依照公司目的，選取公司可以調(diào)。公司層戰(zhàn)略類型1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略：穩(wěn)定型戰(zhàn)略(stabilitystrategy)，是指公司準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使公司資源分派(1)無變化戰(zhàn)略：除按通貨膨脹率做調(diào)節(jié)外，其她保持不變。(2)維持利潤戰(zhàn)略：維持過去經(jīng)營狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。(3)暫停戰(zhàn)略：公司遇到問題時(shí)，在一段時(shí)期內(nèi)減少公司目的和發(fā)展速度，以便有充分時(shí)間來重新實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配備。(4)謹(jǐn)慎實(shí)行戰(zhàn)略：公司外部環(huán)。2.增長型戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略(growthstrategy)，是指一種使公司在既有戰(zhàn)略基本水平上向更高一級(jí)目的發(fā)展戰(zhàn)略。(1)集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)單一戰(zhàn)略：以快于以往發(fā)展速度增長公司當(dāng)前一種產(chǎn)品或服務(wù)銷售額、利潤和市場(chǎng)份額。(2)同心多樣化戰(zhàn)略：增長與公司當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)相類似新產(chǎn)品或服務(wù)。(3)縱向一體化戰(zhàn)略：分為前向一體化和后向一體化兩種類別。(4)橫向一體化戰(zhàn)略：與同心多樣化類似，新增長產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)緊密相聯(lián)。(5)復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：是縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略復(fù)合，增長與公司當(dāng)前產(chǎn)品或服3.收縮型戰(zhàn)略：收縮型戰(zhàn)略(retrenchmentstrategy)，是指公司從當(dāng)前戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基本水平收縮和撤退。與穩(wěn)定戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略相比，收縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種悲觀發(fā)展戰(zhàn)略。也可以說，收縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。(1)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：對(duì)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本，以改進(jìn)鈔票流為其她業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金。(2)放棄戰(zhàn)略：指將公司一種或幾種重要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。(3)清算戰(zhàn)略：是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)公司運(yùn)4.組合型戰(zhàn)略：組合型戰(zhàn)略(combinationstrategy)，是指同步實(shí)行兩種或各種前面提到戰(zhàn)略。大型公司經(jīng)常采用它們，由于其擁有較多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，由于公司業(yè)務(wù)也許分布在完全略?；旌闲蛻?zhàn)略是其她三種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)一種組合，其中構(gòu)成該組合型戰(zhàn)略各戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)稱為子戰(zhàn)略。(1)同一類型戰(zhàn)略組合：公司采用穩(wěn)定、增長和收縮中一種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)作為重要戰(zhàn)略方案，但詳細(xì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位由不同類型同一種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來指引。(2)不同類型戰(zhàn)略組合：公司采用穩(wěn)定、增長和收縮中兩種以上戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)組合，這是嚴(yán)格意義上組合型戰(zhàn)略，也稱為狹義組資組合分析1、通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣或GE矩陣，它是波士頓矩陣發(fā)展，它依照市場(chǎng)吸引力2.產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣：美國學(xué)者C.W.Hofer針對(duì)通用矩陣局限性,設(shè)計(jì)出一種具備15個(gè)方格3.三種矩陣選?。浩胀?，公司如果考慮其總體投資組合，可一方面選取波士頓矩陣。它簡樸，所需要數(shù)據(jù)也至少。公司如果需要著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，可選取是使用GE矩陣或選取產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣。選取因素重要有：(1)公司類型。小型各種經(jīng)營公司多采用產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣；大型公司則多運(yùn)用GE矩陣。(2)經(jīng)營業(yè)務(wù)集中限度。經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如果處在松散狀態(tài)，可運(yùn)用GE矩陣擬定公司經(jīng)營狀況；如果大某些業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾種密切有關(guān)產(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)上，則應(yīng)選取產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣。(3)產(chǎn)品壽命周期。當(dāng)產(chǎn)品處在壽命周(一)什么是事業(yè)層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略(business-levelstrategy)，是公司二級(jí)戰(zhàn)略，經(jīng)常被稱做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位主管及輔助人員。其重要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所涉及公司目的、發(fā)展方向和辦法詳細(xì)化，(二)事業(yè)層基本競(jìng)爭戰(zhàn)略類型：依照產(chǎn)品差別化、市場(chǎng)細(xì)分化和公司特殊競(jìng)爭力差別，事1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指公司通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時(shí)間內(nèi)保持產(chǎn)品成本處在同行業(yè)領(lǐng)先水平，并以低成本作為競(jìng)爭重要手段，使自己在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭中保持優(yōu)勢(shì)，獲取2.差別化戰(zhàn)略：是指公司為了使產(chǎn)品有別于競(jìng)爭對(duì)手而突出一種或數(shù)種特性，以鞏固產(chǎn)品3.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略：集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是指公司在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件基本上，選定一種特定目的市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，把自己生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)集中在該市場(chǎng)上進(jìn)行，以建立公(三)事業(yè)層戰(zhàn)略分析辦法(圖7-4驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭五種力量)(1)既有競(jìng)爭對(duì)手研究：競(jìng)爭對(duì)手基本狀況研究、重要競(jìng)爭對(duì)手研究和重要競(jìng)爭對(duì)手發(fā)展方(2)潛在競(jìng)爭對(duì)手研究：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙潛在競(jìng)爭對(duì)手作用有多大？本公司如何擬定自己地位(自己進(jìn)入或者制止對(duì)手進(jìn)入)？進(jìn)入壁壘和既有廠商對(duì)潛在競(jìng)爭對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在、技術(shù)和專業(yè)訣竅獲取能力、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)、品牌偏好與顧客忠誠度、資源規(guī)定、分銷渠道建立、管理當(dāng)局政策、關(guān)稅和國際貿(mào)易限制等因素決定了潛在競(jìng)爭對(duì)手將面臨進(jìn)入壁壘。進(jìn)入該行業(yè)也許性重要取決于該行業(yè)前景如何，行業(yè)增長率高表白將來獲利性強(qiáng)，而眼前高利潤也頗具誘惑力。對(duì)潛在競(jìng)爭對(duì)手研究，還涉及其退出障礙。其影響因素有固定資產(chǎn)專業(yè)化限度、退出成本、協(xié)同關(guān)系密切限度、感情障礙以及政府和決定代替品壓力大小因素重要有：代替品賺錢能力、代替品生產(chǎn)公司經(jīng)營方略、購買者轉(zhuǎn)價(jià)能力(5)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力因素重要有：供應(yīng)商所在行業(yè)集中化限度、供應(yīng)商產(chǎn)品原則化限度、供應(yīng)商所提供產(chǎn)品在公司整體產(chǎn)品成本中比例、供應(yīng)商提供產(chǎn)品對(duì)公司生產(chǎn)流程重要性、供應(yīng)商提供產(chǎn)品成本與公司自己生產(chǎn)成本之間比較、供應(yīng)商能力。要成功地應(yīng)對(duì)以上五種力量競(jìng)爭，公司戰(zhàn)略必要做到：第一，盡量掙脫這五種力量不利影優(yōu)勢(shì)。行業(yè)競(jìng)爭構(gòu)造分析法有助于管理者辨別各種競(jìng)爭壓力，評(píng)估競(jìng)爭強(qiáng)度，把握行業(yè)總體競(jìng)爭2.SWOT分析法：SWOT分析，將公司內(nèi)某些析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭環(huán)境外某些析結(jié)合起來，把公司內(nèi)外環(huán)境所形成機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)、優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)四個(gè)方面狀況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適應(yīng)本公司實(shí)際狀況戰(zhàn)略。是一種最慣用公SWOT分析環(huán)節(jié)普通如下：第一，羅列公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，也許機(jī)會(huì)與威脅；第二，將優(yōu)勢(shì)(PPT第七章29頁圖1SWOT分析環(huán)節(jié))(表7-7SWOT矩陣PPT第七章30頁)SO戰(zhàn)略就是依托內(nèi)部優(yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略是運(yùn)用外部機(jī)會(huì)來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略就是運(yùn)用公司優(yōu)勢(shì),去避免或減輕外部威脅打擊。WT戰(zhàn)略就是直接克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅戰(zhàn)略。SWOT分析基本點(diǎn)：公司戰(zhàn)略制定必要使其內(nèi)部能力(強(qiáng)處和弱功。3.價(jià)值鏈分析法：MichaelE.Poter價(jià)值鏈(valuechain)理論指出，公司之間競(jìng)爭一方面是基于價(jià)值鏈競(jìng)爭。Poter以為公司每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，公司所有互不相價(jià)值鏈構(gòu)成某些涉及原材料收發(fā)和管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品出廠運(yùn)儲(chǔ)及管理、市場(chǎng)營銷以及服務(wù)等五項(xiàng)主體活動(dòng)以及公司基本設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項(xiàng)支持性活動(dòng),Ireland——競(jìng)爭與全球化(概念)》提出了對(duì)核心競(jìng)爭力分析四個(gè)原則法，由此鑒別哪些資源和能力是核心競(jìng)爭力。公司核心能力由各種公司能力復(fù)合而成。各某些能力不但扮演角色不同，7所示。核心價(jià)值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力來源。組織與管理是核心能力第二維度。知識(shí)與技能是核心能力第三維度，它重要指公司員工所具備知識(shí)、特殊技術(shù)、技能和對(duì)科學(xué)理解限度，反映出公司員工技術(shù)素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。軟件與硬件(表7-8決定核心競(jìng)爭力四個(gè)原則PPT第七章35頁)層戰(zhàn)略)什么是職能層戰(zhàn)略略(functional-levelstrategy)，考慮如何有效組合公司內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它更注重公司內(nèi)部重要職能部門短期戰(zhàn)略籌劃，以使職能部門管理人員可以清晰地結(jié)識(shí)到本職能部門在實(shí)行公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中責(zé)任與規(guī)定。該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做對(duì)的”。從本質(zhì)上，它必要體現(xiàn)各職能如何適應(yīng)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)定。職能層戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)為：即公司文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)。職能層戰(zhàn)略作用第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理過程，是指戰(zhàn)略分析、選取、實(shí)行以及評(píng)價(jià)和調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略管理包括四個(gè)核心要素：戰(zhàn)略分析———理解組織所處環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭地位；戰(zhàn)略選取———戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選?。粦?zhàn)略實(shí)行———采用辦法發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)節(jié)——目的和戰(zhàn)略和威脅資源，辨認(rèn)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)第一步是制定戰(zhàn)略選取方案。第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案普通使用兩個(gè)原則：一是考慮選取戰(zhàn)略與否發(fā)揮了公司優(yōu)勢(shì)、克服了劣勢(shì)，與否運(yùn)用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低限度；二是考慮選取戰(zhàn)略能否被公司利益有關(guān)者所接受。第三步是選取戰(zhàn)略。即最調(diào)節(jié)凡有管理地方，必有組織，決不存在沒有組織管理；同樣，凡有組織，必然需要管理，也決不存在沒有管理組織。組織是一切管理載體，管理但是是組織維持其存在和發(fā)展方式。概念(一)什么是組織：巴納德(C.I.Barnard)將組織定義為“故意義地加以協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以上人活某些學(xué)者將組織區(qū)別為有形與無形，即組織機(jī)構(gòu)與組織活動(dòng)。無形組織活動(dòng)與有形組織機(jī)1.實(shí)體組織：從實(shí)體角度看，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目的，經(jīng)由分工與合伙，及不同層次權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成人群集合系統(tǒng)。這個(gè)概念具備三層含義：(1)組織必要具備目的。(2)2.無形“組織”活動(dòng)：無形“組織”活動(dòng)，是指在特定環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目的和任務(wù)，擬定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配備過程。其重要內(nèi)容涉(二)組織構(gòu)造：組織構(gòu)造是描述組織框架體系。就像人類由骨骼擬定體形同樣，組織也是由構(gòu)造來決定其形狀。組織構(gòu)造內(nèi)容一方面是對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行分工，分派任務(wù)，形成上下左右部門聯(lián)系以及上下職位構(gòu)造，普通可以用圖表表達(dá)；此外，還涉及運(yùn)營機(jī)制，如控制(三)管理組織職能：運(yùn)用管理組織職能，實(shí)現(xiàn)既定組織目的，需要完畢組織構(gòu)造化設(shè)計(jì)、1.組織構(gòu)造化與組織資本：組織構(gòu)造化依托組織構(gòu)造相應(yīng)設(shè)計(jì)和選用，通過崗位管理制度制定，適應(yīng)組織目的規(guī)定。組織構(gòu)造是組織資本載體，不同類型組織其組織資本構(gòu)成要素2.組織構(gòu)造化與組織變革：組織構(gòu)造化普通成果就是組織功能詳細(xì)固化。組織構(gòu)造化內(nèi)容過細(xì)，會(huì)導(dǎo)致組織運(yùn)作充斥官僚氛圍而缺少生機(jī)，限制組織變革順利實(shí)行。因而，不同類型組織，需要選用不同組織構(gòu)造化方式和限度。組織構(gòu)造化與組織變革之間存在著對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系。組織變革是對(duì)原有組織構(gòu)造化內(nèi)容否定；組織變革成果又要通過新組織構(gòu)造化過3.組織資本與組織變革：組織資本普通可以依托組織內(nèi)人力資源學(xué)習(xí)過程和組織文化提高實(shí)現(xiàn)增長。當(dāng)組織資本增長到一定限度時(shí)，就會(huì)提出相應(yīng)組織變革規(guī)定。普通地，組織可式組織與非正式組織(一)正式組織活動(dòng)與非正式組織產(chǎn)生：組織設(shè)計(jì)目是為了建立合理組織機(jī)構(gòu)和構(gòu)造，規(guī)范組織成員在活動(dòng)中關(guān)系。設(shè)計(jì)成果是形成所謂正式組織。非正式組織是隨著著正式組織運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。形成過程和目不同，決定了它們存在條件也不同樣。正式組織活動(dòng)以成本和效率為重要原則。維系正式組織，重要是理性原則。非正式組織則重要以感情和融洽關(guān)系為非正式組織影響1.非正式組織積極作用：(1)可以滿足職工需要。如“歸屬”、“安全”需要等。(2)人們?cè)诜钦浇M織中頻繁接觸會(huì)使互相之間關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合伙精神。(3)非正式組織雖然重要是發(fā)展一種工余、非工作性關(guān)系，但是它們對(duì)其成員在正式組織中工作狀況也往往是非常注重。(4)非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在。往往會(huì)自覺或自發(fā)2.非正式組織也許導(dǎo)致危害：(1)非正式組織目的如果與正式組織沖突，則也許對(duì)正式組織工作產(chǎn)生極為不利影響。(2)非正式組織規(guī)定成員一致性壓力，往往也會(huì)束縛成員個(gè)人發(fā)展3.積極發(fā)揮非正式組織作用：(1)運(yùn)用非正式組織，一方面要結(jié)識(shí)到非正式組織存在客觀必然性和必要性，容許、乃至勉勵(lì)非正式組織存在，為非正式組織形成提供條件，并努力使之與正式組織吻和。(2)通過建立和宣傳對(duì)的組織文化來影響非正式組織行為規(guī)范，引導(dǎo)非一、組織理論發(fā)展及其分類：以理論研究成果所處時(shí)期和刊登先后順序?yàn)樵瓌t進(jìn)行分類，可將組織理論劃分為三個(gè)發(fā)展階段：①古典組織理論；②近代組織理論；③當(dāng)代組織理論。以研究內(nèi)容和所屬學(xué)術(shù)流派為原則進(jìn)行分類，可將組織理論分為組織構(gòu)造化、組織資本本書將組織理論發(fā)展歷史流派演變分為六個(gè)階段：科學(xué)管理時(shí)期(20世紀(jì)初至20世紀(jì)30年代；變革創(chuàng)新時(shí)期(20世紀(jì)90年代以來)。1.科學(xué)管理時(shí)期：重要以泰羅、法約爾、韋伯為代表。如：泰羅進(jìn)行了針對(duì)性崗位制度設(shè)2.行為科學(xué)時(shí)期：重要以梅奧、利克特、麥格雷戈、阿吉里斯、赫茨伯格為代表。強(qiáng)調(diào)組織中社會(huì)、心理系統(tǒng)及人行為因素作用；強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中要把握滿足組織成員盼望和3.科學(xué)決策時(shí)期：重要以巴納德《經(jīng)理人員職能》和西蒙《管理決策新科學(xué)》出版問世為分界線，表白組織理論研究已進(jìn)入決策理論時(shí)期。針對(duì)組織構(gòu)造和制度問題，巴納德提出了管理權(quán)限、特殊化和決策等理論體系；西蒙繼承并完善了巴納德研究成果，以為組織中必要強(qiáng)調(diào)權(quán)威作用，這種權(quán)威就是對(duì)的地決策，組織需要明確組織目的作為角色約束和活4.系統(tǒng)科學(xué)時(shí)期：在20世紀(jì)60年代后來，本尼斯出版了《組織發(fā)展與官制體制命運(yùn)》，以及卡斯特與羅森次韋克于1979年出版了《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變觀念》，標(biāo)志組織理論5.文化管理時(shí)期：文化管理時(shí)期重要特點(diǎn)是注重于組織文化研究，以為組織內(nèi)文化才干真6.變革創(chuàng)新時(shí)期：這一時(shí)期重要以圣吉(PeterM.Senge)“學(xué)習(xí)型組織”理論以及哈默(M.Hammer)和錢辟(J.Champy)“流程再造”(BusinessProcessReengineering)理論為標(biāo)志。圣吉以為為適應(yīng)和生存而學(xué)習(xí)是必要，但必要是開創(chuàng)性學(xué)習(xí)，組織可以借助“五項(xiàng)修煉”提高組織能力。哈默和錢辟以為為適應(yīng)信息技術(shù)迅猛發(fā)展和知識(shí)型經(jīng)濟(jì)來臨，組織應(yīng)更為關(guān)注“人使命”及二、幾種具備代表性理論研究成果1.法約爾組織過程理論：法約爾明確指出：沒有組織就無法發(fā)揮組織功能。她從社會(huì)組織闡述入手，對(duì)組織構(gòu)成因素、組織職能、組織管理與運(yùn)營原則、組織中參謀機(jī)構(gòu)機(jī)組之中跳板原則等方面進(jìn)行系統(tǒng)研究。法約爾：“組織這個(gè)詞近來為表達(dá)經(jīng)營辦法而被廣泛使用，對(duì)的地講，它同管理有著同樣含義。組織目是實(shí)現(xiàn)籌劃、組織、調(diào)節(jié)、控制?！狈s爾組織理論起著承上啟下作用。一方面，法約爾在組織研究方面繼承和發(fā)展了泰羅諸多思想。另一方面，法約爾將管理與組織結(jié)合起來，并以為組織與管理是同一種含義。法約爾在以上2.麥格雷戈X理論和Y理論：X理論重要觀點(diǎn)：人本性是壞，普通人均有好逸惡勞、盡量逃避工作特性；由于人有厭惡工作特性，因而對(duì)大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞辦法局限性以戰(zhàn)勝其厭惡工作傾向，必要進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、懲罰和威脅，才干使她們付出足夠努力去完畢給定工作目的；普通人都胸?zé)o大志，普通滿足平平穩(wěn)穩(wěn)地完畢工作，而不喜歡具備“壓迫感”創(chuàng)造性困難工作。Y理論重要觀點(diǎn)是：人并不是懶惰，她們對(duì)工作喜歡和憎惡決定于這工作對(duì)她是一種滿足還是一種懲罰；在正常狀況下人樂意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己才干和