打造大單品指南案例、策略、方法目錄\h第一章打造大單品——企業(yè)營銷突破的必然選擇\h一、同質化時代的超競爭\h二、打造大單品成為大部分中小企業(yè)的突破方向\h三、成功打造大單品的路徑與策略\h四、大單品要成功，深度營銷是必然選擇\h第二章白酒大單品的“基因”與“培育”\h一、塑造大單品的戰(zhàn)略依據和必要性\h二、掃描白酒行業(yè)的大單品\h三、構造大單品\h四、打造大單品\h第三章華為Mate系列\(zhòng)h一、華為手機發(fā)展歷程\h二、華為Mate系列的策略\h三、華為Mate系列的經驗借鑒\h第四章老板電器\h一、行業(yè)背景\h二、企業(yè)背景\h三、老板電器“大吸力”油煙機大單品的打造實踐\h四、案例啟示\h第五章恒大冰泉\h一、礦泉水行業(yè)格局、趨勢、機會分析\h二、恒大冰泉發(fā)展回顧\h三、標桿企業(yè)研究\h四、大單品戰(zhàn)略思考與啟發(fā)\h第六章金冷汽車制冷劑R134a\h一、企業(yè)背景\h二、企業(yè)面臨發(fā)展命題\h三、運作大單品的售后市場行業(yè)機會\h四、大單品運作的難點\h五、運作大單品的關鍵策略\h六、具體市場策略\h七、金冷成功的關鍵因素\h八、關于大單品打造的思考\h第七章手機行業(yè)大單品\h一、手機行業(yè)數據、消費和市場格局分析\h二、手機行業(yè)大單品典型案例簡介\h三、各種大單品的案例策略的比較分析\h四、手機行業(yè)大單品策略趨勢和核心成功要素啟示\h第八章美的太陽能熱水器案例反思\h一、背景介紹\h二、項目操作歷程與要點\h三、美的太陽能熱水器項目思考\h第九章江小白\h一、江小白簡介\h二、江小白大單品的挖掘\h三、江小白大單品的孵化\h四、江小白大單品的引爆\h五、啟發(fā)和建議\h第十章長城哈弗SUV逆襲之路\h一、長城哈弗SUV業(yè)務狀況評述\h二、中國汽車SUV市場競爭格局分析\h三、長城哈弗SUV大單品戰(zhàn)略實施路徑\h四、長城哈弗SUV主要五種競爭力量分析\h五、啟發(fā)與借鑒\h第十一章霸王隕落，難回巔峰\h一、霸王防脫洗發(fā)\h二、防脫洗發(fā)水行業(yè)簡析\h三、霸王洗發(fā)水的歷程\h四、經驗借鑒\h五、小結\h第十二章江中猴菇餅干\h一、江中簡介\h二、保健食品市場現狀分析\h三、大單品成長歷程\h四、江中猴姑餅干發(fā)展中的不足\h五、江中猴姑餅干未來發(fā)展的要點\h六、藥企功能食品打造的啟示\h第十三章999感冒靈OTC大單品\h一、999感冒靈大單品的發(fā)展歷程\h二、感冒藥行業(yè)分析\h三、999感冒靈大單品的成功借鑒\h四、藥企打造OTC大單品的幾點建議\h第十四章毛鋪苦蕎酒\h一、研究背景分析\h二、大單品的創(chuàng)立階段\h三、大單品的單點突破階段\h四、大單品的裂變階段\h五、啟示與建議\h第十五章大單品之后怎么辦\h一、大單品成功之后的困惑：成也蕭何，敗也蕭何\h二、如何才能揚長避短，實現華麗升級\h三、新形勢下的營銷升級方向\h推薦作者得新書！\h1120本土管理實踐與創(chuàng)新論壇第一章打造大單品——企業(yè)營銷突破的必然選擇一、同質化時代的超競爭1.國內企業(yè)大部分處于超競爭狀態(tài)在各行業(yè)產品同質化、產能普遍過剩的產業(yè)環(huán)境下，市場進入“剩者為王”競爭階段。然而很多競爭對手退出成本和門檻過高，導致其只能血拼到底，悲壯倒下，故其經營策略及市場競爭手段往往違背經濟規(guī)律而無不用其極，使得大小企業(yè)都陷入非理性的“高風險、高投入、低效率、低產出”的“囚徒困境”博弈狀態(tài)，這就是所謂的超競爭狀態(tài)。如國內家電行業(yè)的彩電、空調和微波爐等市場都經過這樣血雨腥風的競爭階段，現在從消費品市場的手機、飲料等，到工業(yè)品市場的鋼材、水泥等，再到農業(yè)投入品市場的飼料、化肥等領域，都處于這種超競爭狀態(tài)。企業(yè)普遍的營銷策略手段就是高舉高打的廣告戰(zhàn)、“沒有最低，只有更低”的價格戰(zhàn)、越來越長的賬期戰(zhàn)和愈演愈烈的促銷戰(zhàn)。在這種情況下，大企業(yè)憑借規(guī)模優(yōu)勢、資金實力、品牌影響和已有的市場基礎，盡管不斷流血，但還能咬牙挺住。而大部分中小企業(yè)只能以命相搏，有的甚至鋌而走險，搞起“假冒偽劣”的產品和潛規(guī)則交易手段（以前很多醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，給醫(yī)生等各種回扣的所謂的“帶金”銷售），進一步加劇了競爭的復雜性和殘酷性。2.互聯網沖擊，加劇同質化競爭在傳統(tǒng)企業(yè)陷入“剩者為王”的消耗戰(zhàn)困境的時候，半路殺出的程咬金們——互聯網企業(yè)，憑借全新的商業(yè)模式、“黑科技”的產品、不怕“燒錢”的創(chuàng)投資本及瘋狂的媒體鼓噪，一時間在價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值傳播等營銷各環(huán)節(jié)帶來了所謂的顛覆式革命。特別是產品上的快速迭代（甚至模仿），渠道上的去中間化，信息溝通上的逐步對稱，使得傳統(tǒng)企業(yè)的競爭壁壘快速下降，同質化時代越來越長，差異化時代越來越短。如各種平臺或垂直的電商、各種O2O和共享經濟等模式的互聯網企業(yè)，盡管成少敗多，但是足夠攪局。如彩電行業(yè)的小米、樂視等互聯網品牌對創(chuàng)維、海信及TCL等傳統(tǒng)品牌的沖擊，使得本來就價格戰(zhàn)不斷的彩電市場呈現嚴重價格倒掛，幾乎顛覆了原有的利基市場。互聯網及大數據的普及，客觀上加快了技術與產品的更新與迭代速度，也使得模仿難度與成本越來越低，這又進一步加劇了同質化程度，逼迫企業(yè)不斷在營銷環(huán)節(jié)加大投入力度，以期獲得市場份額與推廣速度。如現在的智能手機市場就是這樣，智能手機從外觀上看就只剩下一塊屏幕了，操作系統(tǒng)和應用軟件幾乎都一樣，高度同質化，且產品更迭速度越來越快，一般幾個月就有新品推出，老品降價，于是整個市場競爭就像一個“擊鼓傳花”的游戲。所以，每個品牌都必須不斷推出大同小異的新機型，且增加已經夠多的推廣人員來跟上這個節(jié)奏，這就是國內手機行業(yè)的流行的“雙海營銷”——“機海”與“人?！?。3.市場不確定性高，創(chuàng)新風險大，導致企業(yè)營銷趨于保守消費需求日趨圈層化、個性化：一是上層中產階層及富裕家庭和小城市中產階層及富裕家庭的崛起，推動需求與消費升級；二是新一代年輕消費者的出現，他們是更自由、更成熟的消費群體。這兩大消費主體需求不斷變化與升級，現出強烈的喜新厭舊的消費行為，使得產品生命周期日趨縮短，需要企業(yè)快速迭代或者創(chuàng)新，但是帶來的是企業(yè)創(chuàng)新風險越來越大，投入產出比越來越小，且很容易被山寨模仿和跟風。加上消費者溝通界面的差異化、傳播媒體的碎片化、分銷渠道的多元化和服務的個性化等因素，導致現在國內新產品能在市場上推廣成功的概率不到百分之一了。在快消品領域，近五六年幾乎沒有出現新的成功品牌。恒大冰泉的失敗也證明了這一點，從資本實力、產品概念、市場投入、操盤團隊等方面看，恒大冰泉在國內飲料行業(yè)都是不錯的，但許家印還是巨虧，認輸出局！越來越多的“創(chuàng)新找死”失敗案例教育了企業(yè)，使得眾多企業(yè)都趨于保守，紛紛走上了“保守等死”的茍且之路。我們看到大小企業(yè)的營銷策略越來越同質化，套路越來越定式了，就靠資源與投入的消耗了。二、打造大單品成為大部分中小企業(yè)的突破方向1.同質化超競爭下的現實選擇大部分國內企業(yè)在多時間內能有重大科技突破，搞出“黑科技”的可能性是不高的，押寶在這方面估計是異想天開，只能假定在技術沒有突破的條件下，如何盡可能地優(yōu)化產品，做出特色、做出差異?；诖耍僭谑袌鰻I銷上進行創(chuàng)新，拉動市場先行，做出短期的銷量與份額，為技術研發(fā)的突破和供應鏈的整合優(yōu)化贏得時間與空間。想必這是目前企業(yè)最現實的經營戰(zhàn)略選擇了。但如何在市場營銷上實現突破，取得見利見效的效果呢？現在很多企業(yè)的做法是搞多產品型號，極大豐富產品線、多占渠道、多招商，“積少成多”來堆積短期銷量，企圖靠打群架來戰(zhàn)勝對方，這種做法現在越來越行不通了。在我們咨詢服務的很多企業(yè)，產品的SKU動輒幾百個，而且每年只有增加的，沒有刪減（有點像國內的股市），導致營銷資源與費用、營銷團隊精力等越來越分散。本來是想支持營銷隊伍，為其提供新武器，現在卻成了業(yè)務人員的負擔，進而造成銷量碎片化，規(guī)模效應喪失，導致企業(yè)內部的供應、生產和售后服務等中后臺部門“壓力山大”；面對管理復雜、效率低下、損耗加劇的局面，各方都苦不堪言，企業(yè)的效益只能越來越差。顯然，我們的經營思維必須從“多子多福”轉向“優(yōu)生優(yōu)育”。在同質化競爭中，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)才是出路，實力弱、規(guī)模小的中小企業(yè)更要如此。面對強大對手，能逆襲成功的案例幾乎都是聚焦戰(zhàn)略的成功。如化肥行業(yè)的金正大、史丹利等，面對資源、資金、政策和人才等均占優(yōu)勢的國企和央企，都是通過集中資源打造一個差異化產品和品類，如金正大的緩控釋肥、史丹利的三安復合肥等，實現彎道超車，成為行業(yè)領先品牌。另外，就是在離散的低集中度的行業(yè)中，面對群狼的撕咬，企業(yè)想殺出重圍，異軍突起，也必須集中核心產品，突出某一特色，以便打造差異化優(yōu)勢，進而改變消費者心智認知，建立價值標準，改寫行業(yè)競爭規(guī)則，實現一統(tǒng)江湖的霸業(yè)，如河北養(yǎng)元公司的“六個核桃”植物蛋白飲料的打造成功。最后，就是暫時領先的龍頭企業(yè)面對虎視眈眈的眾多挑戰(zhàn)者，也必須打造英雄產品，極大地占據市場份額，以強化消費者心智，捍衛(wèi)競爭規(guī)則，壓制對手，提高經營效益。如智能手機品牌OPPO和vivo面對競爭對手在2000+的狹窄價格帶中，采用多產品型號圍攻——“機?！睉?zhàn)術的時候，堅持打造“英雄機”的產品策略，針對三四級市場和小白消費者的使用情景，集中突出“快充”和拍照、音質等核心賣點，使之成為這個價格帶手機的價值標準，不僅有效地壓制了對手們的蠶食，還提高了對目標市場的掌控力。2.什么是大單品我們認為，成功的大單品必須適合企業(yè)資源與能力，符合消費發(fā)展趨勢，對企業(yè)的品牌影響力、綜合競爭力、行業(yè)地位等具有戰(zhàn)略性價值，對企業(yè)打破市場競爭僵局，促進企業(yè)發(fā)展和行業(yè)升級的有決定性意義的專業(yè)性產品。大單品不是一時的爆款，也不是臨時的戰(zhàn)術，是企業(yè)基于戰(zhàn)略的關鍵性策略選擇，是必須持之以恒、全力以赴的努力和投入。如十年磨一劍的中國勁酒、老干媽和六個核桃等。（1）大單品的特征。一是品牌標桿性產品，單品銷量大，不僅是企業(yè)內部的旗艦性產品，成為其品牌的代言，更是行業(yè)的標志與象征。二是市場份額遙遙領先，符合“藍切斯特法則”，至少超越對手1.8倍，甚至是主要競爭對手的銷量總和，占半壁以上的江山。三是產品本身具有極致性特點與尖叫性魅力，而絕不是一個面面俱到的萬金油式的產品，至少具備一定差異化，競爭對手一時很難企及。四是影響力大、活躍度高，擁有一批忠實的粉絲與擁躉，具備強大的心智注冊。五是產品生命力強，不僅暢銷，而且長銷，不會流于一時潮流而快速衰退。六是大單品是品類的創(chuàng)造者與引領者，獲得行業(yè)競爭對手的認同、追隨與模仿，進而引導行業(yè)資源的持續(xù)投入，進而做大這個市場空間，促進行業(yè)升級與發(fā)展！基于以上特點，想必讀者們不難找到身邊的案例。本書就是解析各主要行業(yè)標志性大單品的成功/失敗案例，以期揭示其中的亮點與規(guī)律，或者經驗和教訓，給苦苦掙扎在同質化超競爭中的企業(yè)，尤其是給中小企業(yè)帶來一些啟迪。（2）大單品的戰(zhàn)略意義。大單品成功本質上是企業(yè)在對行業(yè)競爭、市場趨勢及自身資源與能力等眾多因素，完成系統(tǒng)思考之后的戰(zhàn)略性選擇。企業(yè)要敢于放棄一些隨波逐流、短期投機的誘惑，有魄力集中資源在核心產品運作上，且有毅力和耐心堅持市場精耕細作和深度營銷，最終實現大單品的成功突破，使得企業(yè)發(fā)展由小到大，從而奠定一定的江湖地位。因為伴隨著大單品的成功，企業(yè)的品牌建設、市場基礎、競爭優(yōu)勢和核心能力能隨之而起，使企業(yè)得以改變行業(yè)的游戲規(guī)則，超越超競爭狀態(tài)，并有效搶占消費者心智，建立新的顧客價值標準，在獲得差異化優(yōu)勢的同時，又能設置競爭壁壘，有效壓制對手。所以，大單品的成功運作對企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)有以下重大的戰(zhàn)略意義：①單品突破，能有效實現市場破局，并建立利基市場。對于處于起步階段的中小企業(yè)，憑借具有精準差異化定位的單品，能有效聚集資源與精力，沖擊和突破強大競爭對手的壁壘。如在國內保健酒行業(yè)競爭中，面對昔日的領導者椰島鹿龜酒和致中和酒等的強大壓力（其中，椰島鹿龜酒優(yōu)勢明顯，憑借剛上市的資本優(yōu)勢，進行高舉高打的品牌廣告，全系列的產品線，高、中、低+多規(guī)格+禮品裝，全渠道分銷和全國性區(qū)域覆蓋等強勢推進）。勁酒則理性地選擇重點打造小瓶規(guī)格——小方勁，并集中在一些江南區(qū)域性市場，且集中突破餐飲渠道，結果有效破局，使得小瓶酒成為保健酒的標準代言，最終成就中國保健酒的霸主地位。②大單品的成功是企業(yè)建立品牌有效的路徑。在新形勢下，企業(yè)品牌早已不是抽象的概念，而是目標消費者能實實在在體驗到的產品。所以，大單品的成功使得消費者對品牌的認知產生最直接的感知，并能取得難以替代的心智地位，進而企業(yè)品牌成為行業(yè)的代言。如果凍就是“喜之郎”，火鍋就吃“海底撈”等案例就是最好的詮釋。③大單品成功能極大提高企業(yè)經營效益，量利兼得。大單品的大規(guī)模銷量帶來產品成本下降、生產質量可控、供應鏈效率提高、售后服務優(yōu)化等一系列優(yōu)勢。同時也使企業(yè)營銷的策略與投入更為精準，大幅度提高這個分銷鏈的運行效率。在現實價格一路走低的經營環(huán)境中，不管是企業(yè)生產各環(huán)節(jié)，還是各級經銷商，每每為眾多SKU的庫存操碎了心。④大單品的成功不僅給企業(yè)帶來領導者的優(yōu)勢，還能拓展整個品類及行業(yè)發(fā)展空間與加速其演進節(jié)奏。在加多寶（王老吉）大單品成功之前，涼茶在廣東等華南區(qū)域市場存在好多年，一直不溫不火，難以成大氣候。隨著“加多寶/王老吉”的成功，整個涼茶被大江南北的消費者所認知和接受，成為飲料行業(yè)的百億級大品類，也拓展了其他一些跟隨性涼茶企業(yè)的發(fā)展空間。六個核桃的大單品成功有效地提高了國內蛋白飲料的市場空間，使得原本在北方的區(qū)域性消費市場，發(fā)展為全國性的大品類！三、成功打造大單品的路徑與策略大單品從哪里來？如何推廣成功，并持續(xù)發(fā)展大單品？基于對近十年來成功的大單品案例剖析與切身的營銷實踐體會，我們的營銷咨詢團隊總結出了企業(yè)打造大單品的三個方面的策略思路與運作要點：一是三維洞察，尋機大單品；二是六大動作，策劃大單品；三是五個聚焦，引爆大單品。1.三維洞察，尋機大單品主要是企業(yè)要基于消費需求趨勢、競爭對手、企業(yè)自身產品資源等三方面，綜合考慮與權衡，發(fā)現大單品可能成功的機會與創(chuàng)新方向。首先，從消費需求分析開始，可以按照以下六個方向挖掘大單品機會：①細分目標人群，結盟主流消費。根據年齡、性別、職業(yè)、地區(qū)和收入等一系列指標，對其進行購買動機、購買金額與頻率等細分研究，洞察發(fā)展趨勢與機會。②厘清功能用途，找到主要消費場景。將產品功能、用途與某個特定消費時刻聯系在一起，如旺旺禮包與過年送禮，喝王老吉涼茶與吃麻辣火鍋等。值得注意的是，新的大單品機會只存在于新一代消費人群的主流消費場景中，而茅臺這樣的傳統(tǒng)經典大單品是難以復制的。③切分價格帶，占據關鍵點位。大單品定價，不僅僅是產品價值的表現，更有可能成為行業(yè)競爭的壁壘。比如老干媽辣醬，價格定位8～10元/瓶，且具備超高性價比和魅力化口味，其他企業(yè)相似品類的產品在此價格帶上根本無法與老干媽競爭。④突出地域特色，順勢推向全國。將區(qū)域性產品特色和局部認知的產品功能推廣至全國，創(chuàng)造大單品的發(fā)展機會。核桃露其實早就在北方地區(qū)存在多年，因為消費者價值認知和口感等原因，一直難以推向全國，六個核桃通過產品升級、功能突出及借勢新消費場景等手段，成功地推向全國。⑤挖掘傳統(tǒng)文化，形成日常消費。中國人存在多種傳統(tǒng)習俗和節(jié)日文化，有大量的特色產品，如年糕、粽子和湯圓等食品，都是節(jié)日的短暫消費，難以成為日常性消費，如果對口感、配方和包裝進行升級，順應新消費者的健康需求與生活節(jié)奏，依然有很大發(fā)展空間的，如嘉興的粽子，以前只是端午節(jié)的消費，現在配方改良、口感豐富和包裝升級后，成為很多上班族日常早餐必備品。其次，從競爭格局與對手強弱因素分析，按照以下次序尋找機會：①首選在市場潛力大，品牌集中低，競爭強度低的發(fā)展性行業(yè)尋找，盡管未來這種行業(yè)會越來越少，但當下還有不少這樣的機會。如復合調味料行業(yè)與市場方興未艾，期待更多老干媽這樣的大單品出現。②次選市場容量較小，但競爭強度較弱，而企業(yè)有著相對資源與先發(fā)優(yōu)勢，有機會做成“小而美”的行業(yè)標桿企業(yè)。如嬰童用品市場，有一個專業(yè)做小兒枕頭的品牌——良良就非常有特點，是典型的隱形冠軍。③最普遍的是市場容量大、競爭強度超激烈的行業(yè)，在這類行業(yè)中打造大單品，需要把握技術突破、產品升級和新消費人群崛起的機會，以圖實現彎道超車。如步步高體系的智能手機品牌OPPO和vivo，在音樂手機時代就進入手機行業(yè)，在國際品牌諾基亞和國內品牌TCL如日中天的時候，一直潛伏，低調做跟隨者，在區(qū)域市場和終端精耕細作。在智能手機時代，當運營商渠道高速發(fā)展的時候，缺乏產品和渠道資源的它們，還是低調而努力地在廣大三四級市場進行產品推廣和終端裸賣，終于在運營商渠道衰退，產品技術積累突破后，成功發(fā)力逆襲，實現后發(fā)制人。最后，從企業(yè)自身產品資源整合與升級入手進行大單品的機會尋找，包括以下幾點：①產品專業(yè)化功能強化，對比競爭對手，分析自身產品的功能、質量情況，結合目標消費者痛點，聚焦突出專業(yè)功能，如老板電器的大吸力油煙機。②產品外觀改良，分析產品外觀、形式與新消費者的需求偏好的切合度，如化妝品行業(yè)主力產品的打造大多是這個路子。③產品配方、品質、工藝改進升級，提高其性價比，分析新的技術工藝，能否開創(chuàng)或者升級產品，如金龍魚的1:1：1均衡營養(yǎng)的新色拉油的推出。④產品線梳理，敢于取舍。對現有產品線進行梳理，找出潛在的明星產品并聚焦資源，打造為大單品。如當年的中國勁牌，就是在眾多母子品牌和規(guī)格包裝中，主打小瓶的勁酒取得了成功。⑤審時度勢，堅持經營主線。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，長期堅持，不斷積累和強化，最終修成正果。如長城汽車，從進入汽車行業(yè)開始，就致力于SUV車型的打造與發(fā)展，十幾年持續(xù)聚焦，成為國內SUV的標志性品牌，當國內市場逐步成熟，SUV細分市場爆發(fā)時，其代表產品——哈弗系列車型自然成為大單品。2.六大動作，策劃大單品（1）聚焦目標人群，定義主流消費場景。精準把握目標消費人群針對性的痛點與核心需求，貼近其主要的日常消費與購買的場景，才能有效進入其心智，贏得認同。如國內某復合調味料品牌，在推出核心產品時就精準定位為年輕的媽媽們，針對其在家給孩子做飯的場景的關鍵價值訴求，健康、美味和便利，形成產品核心概念。（2）最好取一個一目了然、便于記憶的名字。與產品品類關聯、體現核心價值、有差異、易傳易記，如娃哈哈主力大品的“營養(yǎng)快線”等。（3）易于理解和體驗的價值主張和賣點。直抵痛點、簡潔有力，同時要便于消費者體驗，令人信服。云天化“四全”水溶復合肥“水溶肥品質復合肥價格”、“怕上火喝王老吉”、OPPO手機的“充電5分鐘，通話2小時”、中國勁牌的“勁酒雖好，可不要貪杯”、“農夫山泉有點甜”等。（4）易識別的視覺符號和包裝形式。將產品特色符號化：圖形、顏色、文字等，如蘋果手機標志、腦白金卡通人物、江小白卡通人物。同時，產品外觀及包裝要魅力化，如紅罐王老吉、罐裝/瓶裝可口可樂、勁酒的小方瓶、蘭蔻小黑瓶等。（5）始終如一，富有沖擊的整合傳播與推廣。在信息過剩的傳播環(huán)境中，大單品的傳播必須基于核心賣點訴求，并輔之以感性認知的畫面、故事情節(jié)，還要360度的多媒體整合傳播，才能有效送達消費者。如洋河白酒的大品藍色經典的藍色主畫面、百歲山礦泉水的公主和笛卡爾的故事。（6）持續(xù)有力的消費者互動與溝通，形成忠誠的粉絲群。大單品的消費者互動要注重娛樂性和社交性，好玩有趣，具有話題性，讓粉絲們有得“曬”、有得“裝”、有得“炫”。比如國內化妝品品牌企業(yè)丹姿在其核心產品“水密碼”推廣時就借勢“美女與野獸”迪士尼電影的“大IP”進行傳播，引發(fā)粉絲們在朋友圈不斷轉發(fā)與點贊。3.五個聚焦，引爆大單品（1）聚焦核心品項。集中力量完成核心品項突圍，形成尖刀效應，樹立單品標桿。如紅罐王老吉、550ml農夫山泉、風味豆豉味老干媽、史丹利三安。（2）聚焦利基市場。在資源有限的條件下，圍繞核心戰(zhàn)略市場做精做透，謀取區(qū)域市場全面領先和份額第一。如腦白金率先啟動蘇南市場；沃夫特緩控釋肥率先啟動魯西北市場。（3）聚焦勢能渠道。率先布局示范性、試用性渠道場所，加大壓強，做足勢能，謀求向外輻射。如王老吉、六個核桃率先啟動餐飲渠道；雷士照明率先做實工程渠道。（4）聚焦精準推廣。極具靶向性地針對目標人群/種子人群和勢能渠道，在當時的時間情境下，開創(chuàng)或選擇一種“簡單、直接、具有穿透性”的傳播推廣手段進行造勢、促銷。如腦白金12篇報紙軟文；小米手機的自媒體傳播；六個核桃、動感地帶的校區(qū)推廣；健達奇趣蛋、小浣熊干脆面的推銷品推廣；史丹利的電線桿貼；沃夫特緩控釋肥機播手補貼。（5）聚焦組織資源。人、財、物資源集中，集約化配置，構建局部市場優(yōu)勢兵力進行飽和性攻擊，切勿機會性、散點式投放。如雅客V9在上市之初一個星期免費派發(fā)完2000萬粒雅客V9糖果。四、大單品要成功，深度營銷是必然選擇大單品成功在于“三分策略設計，七分營銷落地”。大多數大單品不是設計出來的，是營銷出來的，只有少數大單品是由品牌力、技術力打造出來的。我們通過總結分析，將大單品成功的企業(yè)分為兩類。一類是依靠品牌力、技術能力形成強大的產品差異優(yōu)勢而成功塑造大單品的企業(yè)，如蘋果、華為等，環(huán)顧全球，這類企業(yè)鳳毛麟角；蘋果手機，沒有必要的深度營銷，因為有足夠的品牌力，產品也很好；前期的華為，在“中華酷聯”時代的時候，通過產品和渠道的資源來撬動運營商的渠道資源和用戶資源形成銷售，當運營商的資源和渠道能力退出的時候，華為的產品起來了，在智能手機上獲得了領先國內的強大的產品力和差異性。另一類是大多數弱勢企業(yè)，品牌力、技術能力不強，甚至高度同質化，無法形成強大的產品力。這類企業(yè)想實現大單品突破，唯一能依賴的就是營銷，只有通過營銷，尤其是深度營銷，才有機會實現大單品戰(zhàn)略的成功。從本質上來講，深度營銷其實是一個企業(yè)在沒有強大的品牌力和強大的產品差異優(yōu)勢的時候，面對復雜的多級市場，不得已采用的一種營銷方式。說白了，是“簈絲”才用的營銷方式。本書接下來結合案例分析，重點闡述大多數的弱勢企業(yè)如何通過深度營銷成功打造大單品。在此，重點強調一下，大單品營銷要成功，要遵循以下五大要點：1.戰(zhàn)略決心要堅定企業(yè)一定要明確大單品是企業(yè)戰(zhàn)略，而非一時戰(zhàn)術，也非爆品，要向客戶、員工、股東、合作伙伴等清晰表達自己的戰(zhàn)略決心。同時“大單品”作為戰(zhàn)略，要動用全公司，乃至外部資源堅決執(zhí)行，要把其作為公司的長期戰(zhàn)略堅持下去，要有打持久戰(zhàn)的決心和韌性。2.心智定位明確大單品不可能面面俱到，滿足所有目標市場的需求，故對于大單品的定義一定要清楚、精準，不能含含糊糊，求全責備。同時給予消費者的價值一定要明確，在當下消費者主權時代，沒有實實在在的價值，很難“營”得消費者的心?；诖?，大單品務必要細分市場，明細目標人群的定位，要直達目標人群的痛點、癢點、興奮點，要向消費者專業(yè)化地表達產品的價值主張，搶占消費者的心智。3.深度營銷要落地有了戰(zhàn)略決心，還需要戰(zhàn)略落地的模式和方法。深度營銷模式作為絕大多數弱勢企業(yè)大單品戰(zhàn)略實施的抓手，不僅要從思想上，還要在行動上一一落實，關鍵是要掌握深度營銷的核心原理和策略方法。第一，強調區(qū)域市場的精耕細作與滾動發(fā)展。集中優(yōu)勢兵力建立根據地，在這個市場上獲得1.732倍以上的優(yōu)勢（簡約為獲得1.8倍的優(yōu)勢），這里潛含了的一個法則叫“藍契斯特法則”?！八{契斯特法則”指出，當你是對方1.8倍競爭優(yōu)勢的時候，你的成功概率、獲勝概率是最大的；當你達到3～4倍競爭優(yōu)勢的時候，競爭壓力和競爭損失是最小的。簡單來說，就是集中優(yōu)勢兵力。第二，強調渠道共贏，渠道為王，決勝終端。首先，以渠道進行緊密的協(xié)同，有效地支持、幫助、服務經銷商，使他們能夠按照廠家的基本要求和意圖去精耕區(qū)域市場的終端。讓終端能夠有效地張開并且能夠很好地掌控，使得終端能夠主推和專推我們的產品。第三，強調終端的運作，深度營銷強調終端的運作。什么是終端？就是面向顧客的最終的“出?？凇?，把產品和服務賣給消費者并從消費者處拿錢的那個界面，就叫終端。比如在農資市場賣飼料，養(yǎng)殖戶就是終端；賣手機，零售門店就是終端（老板娘就是關鍵人物）；做工業(yè)品營銷，直接用戶就是終端?？梢?，有效銷售產品的界面叫作終端。深度營銷模式強調終端的有效運作，并發(fā)展了一系列行之有效的終端開發(fā)、助銷、維護等策略手段。第四，強調跟目標顧客的深入互動，注重精準的、貼近地面的整合營銷傳播與推廣。通俗的話來說就是“三分天空，七分地面”，現在OPPO/vivo、勁酒等都非常強調地面的拉動終端動銷的促銷推廣及消費者溝通活動，無論是近年崛起的“六個核桃”，還是成功已久的“王老吉”，都是這方面的案例。第五，強調資源的有效整合和精準配置。要做渠道，要做終端，大家一定會想到資源的投入問題。營銷是強調效率的，深度營銷把高舉高打的錢省下來，把品牌狂轟濫炸的錢省下來，貼近地面、貼近終端、貼近消費者進行投放。同時，極大地調動渠道的資源，調動相關各個合作方的積極性（包括終端老板娘做專營的積極性），來取得資源共振和共享的效果。第六，強調組織的系統(tǒng)協(xié)同和團隊的高效執(zhí)行。大家都知道，深度營銷靠的不是錢，也不是資源的密集投入。在既沒有強大的品牌影響力，又沒有卓越的產品比較競爭優(yōu)勢的情況下，從地面開始突擊，所以對隊伍的戰(zhàn)斗力和團隊的執(zhí)行力要求非常高。要求基本上能夠“從雞叫干到狗叫——雞沒叫就得起床，狗叫了還回不了家”，強調團隊系統(tǒng)性的持續(xù)競爭和執(zhí)行力。同時，還要強調平臺的支持，比如終端鋪貨、終端促銷、區(qū)域市場角度推廣等一系列的營銷推廣和顧客互動的宣傳工作，必須要有平臺的支撐，有專業(yè)的策劃平臺、物料支持平臺、培訓平臺等強大的后臺，來支持一線真正做到“月月有主題，周周有活動”。4.運作節(jié)奏把握精準領先一步是先烈，領先半步是先鋒。市場運作需要精準把握節(jié)奏。節(jié)奏太慢，會喪失機會，被競品超車；節(jié)奏太快，易透支市場，后繼乏力。企業(yè)切忌急功近利，高舉高打，恒大冰泉就是典型的案例。具體來講，在產品運作上，要以大單品突破為龍頭，逐步豐富產品組合，再而實現細分覆蓋；在渠道上，應做強、做透一類渠道，逐步實現全渠道營銷，涵蓋傳統(tǒng)渠道、專賣店、電商、會員制、定制化等多種形式，不是傳統(tǒng)O2O概念中簡單的線上到線下或線下到線上，而是打造線上線下協(xié)同、融合發(fā)展的新型“O+O”渠道模式；在區(qū)域布局和發(fā)展上，精耕細作重點市場，做透、做強、做大核心區(qū)域市場，逐步滾動復制推廣到全國；在推廣上，按照“三分天空、七分地面”、線上線下結合、新媒體等整合傳播策略、方式，聚焦推廣形式與資源投入，逐步形成整合傳播體系，打造產品的品牌力、滲透力，重點強化消費者的互動、體驗。5.管理模式、能力發(fā)育、隊伍建設同步跟進匹配面向互聯網下的全網傳播、大數據精準營銷，面向消費者新的服務和互動需要，若企業(yè)的管理模式沒有隨之做變革和升級，相應的營銷專業(yè)職能沒有發(fā)育出來，營銷人員的意識和技能難以滿足市場的要求，導致企業(yè)承受越來越大的競爭壓力，或許有一些變革的想法，但有心無力。我們做的很多咨詢案子就是有這種問題的企業(yè)，不是沒有看見，是看見了動不了，能力跟不上。企業(yè)必須以深度營銷模式為核心，優(yōu)化升級自身的組織體系、運營體系、人力資源體系，圍繞滿足消費者價值打造有機型營銷組織，并發(fā)育自己的核心業(yè)務能力，包括品牌建設能力、產品創(chuàng)意能力、渠道運作能力、整合傳播推廣能力、人力資源能力及相關營銷管理職能等。同時，企業(yè)要逐步打造自己的營銷隊伍，培養(yǎng)核心業(yè)務骨干。通過內外部“傳幫帶”和市場實踐，實現營銷隊伍的職業(yè)化、專業(yè)化，滿足業(yè)務快速擴張、市場精細化運作的需求。第二章白酒大單品的“基因”與“培育”在白酒行業(yè)高速增長的“黃金十年”，不少酒企面對可期的市場前景，紛紛擴充產品線，采用“群狼戰(zhàn)術”。通過“群狼戰(zhàn)術”快速開拓新區(qū)域和進入新渠道，立竿見影，取得了銷售規(guī)?？焖偕仙男Ч?，然而，隨著“群狼戰(zhàn)術”的邊際銷量越來越小，“群狼戰(zhàn)術”弊端和負面效應也凸顯出來了?！瘛耙患t就死”甚至“不紅就死”，品牌形象嚴重透支?！癞a品線過多，主品不突出，降低了消費者的忠誠度?！穸喈a品線擾亂正常的價格體系，造成整體市場份額下滑等。鑒于此，大單品規(guī)模經濟性和市場穩(wěn)定性的商業(yè)效益和戰(zhàn)略價值被重新重視，大單品戰(zhàn)略已經成為行業(yè)“熱門”話題，“整合產品線，塑造大單品”普遍成為眾多廠家不二的戰(zhàn)略選擇。大單品戰(zhàn)略的商業(yè)價值有三個方面：一是批量生產、規(guī)模制造的成本低；二是噸位決定品位，市場占有率高了，消費基礎穩(wěn)固了，品牌價值隨之提升；三是銷售費用率也隨之降低或優(yōu)化，提升盈利能力。無論從20/80法則來說，還是從大單品的商業(yè)價值來說，大單品戰(zhàn)略適用于各行各業(yè)。重復性、習慣性消費頻次越高的行業(yè)，大單品的外在形象和內在質量一致程度高，甚至穩(wěn)定不變，大單品戰(zhàn)略和營銷更為重要和關鍵，白酒行業(yè)無疑屬于此序列。本文采用實證研究和邏輯推演方法，通過對行業(yè)普遍公認的大單品產品表現和營銷運作進行剖析，以期明確白酒大單品的“成功基因”與“打造之道”。一、塑造大單品的戰(zhàn)略依據和必要性除了顯見的規(guī)模經濟性和市場穩(wěn)定性的商業(yè)邏輯外，波士頓“三四定律”和藍徹斯特法則也揭示了大單品戰(zhàn)略的合理性和必要性。1.波士頓“三四定律”在一個穩(wěn)定的競爭市場中，市場競爭者一般分為三類：領先者、參與者、生存者。領先者一般是指市場占有率在15%以上，可以對市場變化產生重大影響的企業(yè)，如在價格、銷量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5%～15%的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5%。在有影響力的領先者中，企業(yè)的數量絕對不會超過三個【馬太效應決定的】。而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額通常又不會超過最小者的四倍。市場份額小于最大競爭者的1/4，就不可能有效參與競爭。雖然“三四定律”只是從經驗和實證中得出的一種假設，并沒有經過嚴格的證明，但是這個定律還是有非常普遍的指導意義。●倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在銷量和成本兩個方面的增長。與所付出的代價相比，得到的可能會更多?！裨谌魏沃饕偁幷叩募ち覡帄Z情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱小的生存者。如圖2-1所示?！叭亩伞睂Υ髥纹窇?zhàn)略的具體啟示：必須成為同價格帶上銷量排名前3的產品，即使不能成為第一名的單品。如果主銷單品銷量不及第一名產品的1/4，就不可能有效參與競爭，甚至很容易出局。圖2-1“三四定律”2.藍徹斯特法則藍徹斯特第一法則：在局地戰(zhàn)中，弱者如何制勝強者？在兵力或武器效率上是競爭對手的1.7倍（5:3）以上，否則無法有效攻擊強者?！窬唧w戰(zhàn)法1：薄弱環(huán)節(jié)攻擊，在局部上形成更大的優(yōu)勢?！窬唧w戰(zhàn)法2：聚焦重點攻擊，強調“人無我有，人有我優(yōu)”，近距離作戰(zhàn)，利于獲得優(yōu)勢。藍徹斯特第二法則：在廣域戰(zhàn)中，強者如何制勝弱者？在兵力或武器效率上是競爭對手的2.8倍（52：32）以上，否則無法有效攻擊弱者。藍徹斯特法則的市場分類如表2-1所示。表2-1藍徹斯特法則的市場分類藍徹斯特法則對大單品戰(zhàn)略的具體啟示：對于市場領導者，在局域市場上，主銷產品的銷量必須高于競爭對手1.7倍；在廣域市場上，主銷產品的銷量必須高于競爭對手的2.8倍，否則，競爭對手很有機會翻盤。換種說法就是，以主銷產品銷量為基準，當局域市場低于主要競品1.7倍，或廣域市場低于主要競品2.8倍，就要加大資源投入，強力攻擊競爭對手，不給競爭對手壯大的機會。反之，對于進攻者來說，首先，要明確在局域市場取得1.7倍以上的銷量優(yōu)勢，并配置1.7倍以上資源；其次，在應對領導者的絞殺中，局域市場要力爭實現2.8倍以上銷量。二、掃描白酒行業(yè)的大單品1.白酒行業(yè)大單品掃描牛欄山酒廠廠長宋克偉觀點：“大單品”先是“單品”，是具有強的產品競爭力的核心產品；其次，才是“大”的概念，是產品力可以滲透到的較大的市場范疇。大單品是相對于行業(yè)來說的，但行業(yè)沒有標準，且由于營銷和銷售費用模式不同，同價格帶產品，各廠家出廠價格差異較大。無論高檔、中檔、低檔，按照終端批發(fā)價來算年銷售10億元，應該是公認的大單品。如果用上述具體化、數量化的標準來掃描，筆者認為白酒行業(yè)各價格帶，大單品典型代表如表2-2所示。表2-2所大單品典型代表2.大單品與大單品群上述典型的大單品可以分為兩類：（純）大單品和大單品群。高檔白酒幾乎全部是（純）大單品。低檔白酒也以（純）大單品為主，如牛欄山陳釀、勁酒、毛鋪苦蕎酒；“東北雙雄”老村長、龍江家園因為渠道和區(qū)域區(qū)隔，以及價格差異原因，同樣的瓶型包裝有調整，如老村長的香滿堂、善做善成（勤奮忠誠）、龍江家園的珍品高粱和醇柔。中檔白酒主要采用大單品群，如洋河藍色經典（夢之藍、天之藍、海之藍）、古井原漿系列、白云邊年份系列。中檔酒的大單品群中，也有突出的（純）大單品。如表2-3所示。表2-3中檔白酒主要采用的大單品群那么，為什么中檔價格帶大單品群較多呢？或者說如何選擇做（純）大單品，抑或是大單品群。迪智成咨詢的深度營銷戰(zhàn)法中，產品戰(zhàn)法之一就是“單品突破，多品組合、細分覆蓋”，多品組合的理由就是有細分覆蓋的要求。高中低檔白酒消費細分如表2-4所示。表2-4高中低檔白酒消費細分高檔產品是（高檔）禮品性、身份性消費，是“花錢給別人看”的消費。產品要大多數人都熟悉，價格相對同類產品要穩(wěn)定且有一定梯度，要體現出獨特性。另外，消費心理和行為是一聽、一看，大家就知道。產品名稱和外在形象要求一致，所以，主要是（純）大單品。低檔產品是個人性、習慣性消費，是由消費者的收入水平和購買能力決定，消費價格浮動空間有限，要穩(wěn)定，且對口感一致性有一定要求，“跟風”消費也比較普遍，所以，也主要以（純）大單品為主。中檔產品是宴請性、禮節(jié)性消費，宴請和禮節(jié)是“因人下菜碟”“面子有大小”，價格自然是有高低之分，由此，多是大單品群的狀態(tài)。三、構造大單品1.大單品的成功基因能夠打造成為大單品的產品，我認為必須有如下三個成功基因：品質獨特性、形象差異性、消費高頻性。如圖2-2所示。圖2-2大單品的成功基因●品質獨特性是基礎無論在廣域市場還是局域市場，出現很多“曇花一現”的銷量大的單品，轉眼就“明星”變“流星”（所以不能稱之為大單品），銷聲匿跡了。廣告多、概念多，產品品質不佳或不穩(wěn)定是重要原因之一。不說中檔以上產品，也不說勁酒、毛鋪苦蕎酒、江小白這三個品質穩(wěn)定、口感獨特的產品，“低檔酒三雄”牛欄山陳釀、老村長、龍江家園產品品質也是非常穩(wěn)定、較好的。牛欄山陳釀傲視低檔酒市場，除了深厚的品牌力外，普適的、獨特的產品口感也是制勝的關鍵之一。可以預見，隨著低檔酒價格帶向上漂移，隨著白酒國家標準的嚴格貫徹實施，純糧固態(tài)發(fā)酵釀酒規(guī)模冠絕東北、華北乃至全國前列的龍江家園，很有可能實現“彎道超車”，在中低檔價格帶上，培育2～3款“10+億元大單品”，得以進入“50+億元俱樂部”?！裥蜗蟛町愋允潜ＷC雖然產品品質、酒體風格越來越重要，尤其是在保證白酒傳統(tǒng)品質和酒體風味基礎上進行“凈爽甘醇”的酒質、酒體創(chuàng)新，塑造產品和品牌形象差異也很重要，畢竟白酒還有相當程度的精神消費屬性。品質獨特性和形象差異性共同構成消費者價值，兩者是相輔相成的。根據企業(yè)目標消費者和價格定位不同，品質獨特性和形象差異性在消費者價值權重是不同的。具象化描述高、中、低檔酒的消費者價值如表2-5所示。表2-5高、中、低檔酒的消費者價值●消費高頻性是條件消費高頻性是大單品必需的狀態(tài)，尤其是對口感消費比較敏感的白酒產品。茅臺、五糧液、國窖1573都推出38度產品，但都不被市場普遍接受。中檔產品由于價格帶比較多，必然要采用大單品群戰(zhàn)略，但必須明確主力大單品。大單品從0到1億元較容易，從1億元到10億元是巨大門檻，需要持續(xù)的投入和培育，否則很容易半途而廢。衡水老白干最近10年年均增長只有10%左右，從2013年銷售收入接近40億元，最近3年跌至20多億元，從品牌和產品經營來看，核心問題是品牌體系混亂，大單品打造缺乏戰(zhàn)略耐性。從2007年的淡雅系列，到初始定位中高端的十八酒坊系列，到最近兩年推出的大小青花系列，眼花繚亂，消費者也是“流行式消費”?！皯?zhàn)略不怕慢就怕晃”，3年換1個主推的大單品，結果是大單品戰(zhàn)略落空，銷量下滑。2.大單品的魅力化那么，如何從品質獨特性和形象差異性兩個維度打造大單品呢？按照迪智成咨詢的打造魅力化產品“五度”模型【五個產品差異化的要素】，基于白酒的消費特性，應該按照“2+3”結構和邏輯打造大單品，如圖2-3所示。圖2-3按照“2+3”結構和邏輯打造大單品“2”指的是性能品質和精神內涵魅力化，這兩者是產品魅力化的核心，前者是生理效用（價值），后者是心理效用（價值）；“3”指的是過程體驗、外觀形式和消費群體魅力化。精神內涵和性能品質是魅力化的源泉，是過程體驗、外觀形式和消費群體魅力化設計與打造的根基。沒有消費者認可的精神內涵和性能品質，過程體驗、外觀形式和消費群體魅力化就是“無源之水”，是概念炒作，沒有市場生命力。性能品質（A）和精神內涵（B）魅力化價值和價格是什么關系呢？如圖2-4所示?！?”與“3”關系，就像一杯啤酒，“2”是酒，“3”是沫，有酒無沫不新鮮、不生動，無酒全是沫只是看似好，經不起消費者體驗和考驗。前些年，各一線品牌紛紛推出千元系列酒，如五糧液的“馬到成功”“金榜題名”等，然而“轉眼明星變流星”，就是如此。缺乏切實的精神內涵，又無性能品質支撐，全是炒作之品。一線品牌大單品可以升級，但不僅是概念升級，而是在堅持或保持傳統(tǒng)工藝基礎上，產品品質實實在在升級，做限量版的升級，才能實現真正的、被消費者認可的升級。做大單品，尤其是高檔產品的大單品，要多些堅持、多些“傻氣”，少些浮躁和“機靈”。圖2-4性能品質（A）和精神內涵（B）魅力化價值和價格的關系●性能品質魅力化液態(tài)白酒是工業(yè)方式標準化生產的，而固態(tài)發(fā)酵白酒是傳統(tǒng)工藝、生化反應的產品，每個廠家因為產地環(huán)境、原料工藝等方式不同，酒體風格、酒質成分等也不同，并且產品品質與價格定位、成本承受力等直接相關。因此，每個廠家通過產品品質差異化實現性能品質魅力化的角度是不同的。茅臺通過獨特的產地（環(huán)境）、水源、原料及工藝，凸顯產品的唯一性；國窖1573通過國寶窖池群和濃香鼻祖，凸顯產品品質的唯一性；瀘州老窖宣傳的是“單糧濃香”代表，五糧液則宣傳的是“五糧濃香”的代表。時間是試金石，1952年評出四大名酒——茅臺酒、汾酒、瀘州大曲酒、西鳳酒。沒有五糧液，就可見誰的工藝歷史更悠久。光瓶白酒也一樣。牛欄山陳釀被稱為“酒汽水”，消費群定位就是“那些喝酒量不大，還不承認自己不能喝酒的人”，滿足顯求酒量大的隱形需求。很少有消費者評價是口感好、有酒香；江小白定位年輕人，就像其廣告語“我是江小白，生活很簡單”，江小白“高粱小曲酒”酒體也很簡單——凈甘，因為酒體凈，所以可以有“江小白+紅?！薄敖“?鮮牛奶”“江小白+脈動”“江小白+冰紅茶”等多種年輕人的喝法；龍江家園由于有純糧固態(tài)釀酒能力。所以，即使是10元/瓶的產品也有固態(tài)發(fā)酵的酒香。白酒逐步跨入“民酒”時代，就像國外一樣，幾元美金、十幾元美金、二三十元美金及更高價格的產品，口感上差別非常明顯?？梢灶A見，不是純糧固態(tài)發(fā)酵的白酒，純粹液態(tài)白酒“勾兌”的產品，將逐漸被消費者體驗、甄別出來?！窬駜群攘瘜飘敻?，人生幾何！何以解憂，唯有杜康！白酒的精神消費屬性自古就有，而且隨著人的生活環(huán)境和精神世界越來越豐富，白酒的精神消費屬性越來愈強。洋酒也是一樣?！胺踩肟谥?，皆有杏仁與紫羅蘭的芳醇”，除了這細膩的口感外，喝拉菲體會的是獨特的產地環(huán)境和幾百年的傳統(tǒng)工藝，有限量的尊屬感。高檔甚至奢侈級的洋酒價值大體如此。當然，其中也有一部分營銷傳播的成分，如拉菲，但相對所謂的廣告白酒，營銷傳播的成分要少得多。白酒的精神內涵可以大致分為四大類，當然，或多或少有交叉混合，分類是為了看得更清楚。第一類是歷史悠久型。類似“傳統(tǒng)貴族”，典型代表：國窖1573、茅臺，品味的是歲月歷史、傳統(tǒng)工藝。歷史不可以復制，酒又是活性的，因此，從歷史悠久型進行精神內涵魅力化是比較難的。20世紀90年代的高檔酒酒鬼、水井坊，中檔酒道光二十五、仰韶等，都已沒落。表面是經營問題，實質是品牌核心價值站不住了。既然歷史不可以復制，走歷史悠久型路線一定要限量，就像“十大紅酒品牌”。國窖1573、茅臺必須堅守“限量”，才能堅守品牌核心價值。亦如拉菲，“大拉菲”就那么多，“小拉菲”可以很多。第二類是運作占位型。類似“功勛貴族”，典型代表：五糧液、紅星、牛欄山，品味的是身份、名氣，甚至尊享。20世紀八九十年代，五糧液“大傳播”匹配了當時的商務、政務“大消費”，是五糧液確立今天品牌地位的關鍵，而不是1915年的巴拿馬萬國商品博覽會“五糧液故事”、陳氏秘方等歷史。最近幾年，牛欄（山）“燦爛”，紅星“暗淡”。雖然有體制和經營的問題，關鍵還是品牌核心價值的差異。一句“正宗二鍋頭，牛欄山里邊”，潛臺詞是牛欄山二鍋頭才是正宗皇城根文化的代表，是老北京的代表?！皣嵨粵Q定品位”，江西四特、江蘇洋河、湖北白云邊、河北老白干等是堅持純糧固態(tài)發(fā)酵（為主）的老品牌，改革開放前依靠行政調撥，改革開放后依靠市場運作，沒有沒落，煥發(fā)了青春?！叭囵B(yǎng)一個貴族”，運作占位型之路可以走，但不是一蹴而就的。對標一二線名牌，酒質和酒體風格是前提和保證。從精神共鳴和品質差異兩個路徑，“噸位決定品位”是必要條件，塑造品牌的精神內涵。第三類是精神共鳴型。典型代表：洋河藍色經典、江小白，品味的是精神的通感。洋河藍色經典“男人的情懷”，天之高為藍、海之深為藍、夢之遙為藍，體現了現代社會人們對寬廣、博大胸懷的追求?！拔沂墙“?，生活很簡單”，直擊年輕人的心靈，成為年輕人釋放壓力的“把物”。精神共鳴型兩個要點：一是找準精神訴求的方向，精神訴求可以學不能似，否則很容易陷入“東施效顰”的境地；二是有效傳播的方式，洋河采用的是傳統(tǒng)廣告，江小白是借助互聯網時代的互動、病毒營銷方式。第四類是品質差異型。典型代表：毛鋪苦蕎酒，品味的是相對卓越的品質。品質卓越的價格是相對的，毛鋪苦蕎酒采用小曲白酒釀造，發(fā)酵和陳釀保留了苦蕎麥中的營養(yǎng)成分、苦蕎黃酮（苦蕎麥主要功能成分）含量均在50mg/L以上且保持傳統(tǒng)白酒口感和風味，78元金蕎42度500ml、138元黑蕎42.8度500ml、360元普蕎42度125ml×24是銷量大、增長最快的價格帶。白酒泰斗沈怡方曾說：“新時代白酒要適應消費者，品質標準不變，口感要干凈、順和、舒適?！迸谏疥愥?、江小白、毛鋪苦蕎酒三款現在銷量最大的新型白酒，以我的體驗來說，牛欄山陳釀順和、舒適相對于同價位產品比較好；相對于毛鋪苦蕎酒，江小白的干凈、順和、舒適也不差，但醇厚度不如毛鋪苦蕎酒。從這個品質特點來看，相比江小白，毛鋪苦蕎酒的發(fā)展前景會更好。簡單點說，品質卓越型就是實實在在做好酒、賣好酒。相對于同價格帶產品，性價比高。如表2-6所示。表2-6《鮮成品鑒團》之毛鋪苦蕎酒●過程體驗魅力化過程體驗設計的出發(fā)點就是消費情景，以情景體驗引發(fā)共鳴、通感，感受品牌的精神內涵。營銷的核心是做差異化，每個品牌的基因、基礎、定位都不同?？傮w來說，過程體驗設計出發(fā)點有三個：人——意見領袖；情——精神共鳴；事——產品理念。江小白的過程體驗設計的出發(fā)點是“情”：“我把所有人都喝趴下，就為和你說句悄悄話”“我們總是老得太快，卻聰明得太晚”“大道理人人都懂，小情緒難以自控”“我們最先衰老的，從來不是容顏，而是那股不顧一切的闖勁”“手機里的人已坐在對面，你怎么還盯著屏幕看”……讓年輕人怎能不喜愛！毛鋪苦蕎酒過程體驗設計的出發(fā)點是“事”——產品理念。勁牌公司在全國率先倡導和傳播“健康飲酒”的理念，毛鋪苦蕎酒健康白酒定位與之相呼應。與節(jié)令性美食、結合當地旅游資源豐富、聯合婚姻登記處開展金蕎產品贈送等?！裢庥^形式魅力化“人是衣服馬是鞍”，產品包裝要能傳遞產品定位，符合消費情景。最佳狀態(tài)是產品自己“能說話、能走路”，讓買酒的、喝酒的喜歡。除了流通產品包裝外，通過定制產品實現外觀形式魅力化，也是一個有效方式?！裣M群體魅力化傳統(tǒng)的消費群體魅力化主要是通過形象代言人和意見領袖，當今時代應該是粉絲，借助互聯網工具，實現粉絲之間互動，粉絲與企業(yè)互動。典型代表是江小白，與小米手機有異曲同工之妙。江小白是情感互動，小米手機是功能和品質互動。從酒文化、酒品質方面進行互動，每個廠家都有自己的“個性”，大有文章可做。四、打造大單品“好酒也怕巷子深”，有了好的產品，如何從品位走向噸位，從產品設計成功走向產品市場成功，同樣也是一個艱辛的過程。1.大單品的生成模型從產品創(chuàng)造到商業(yè)變現，就是一個價值變現的過程，大單品也是一樣。這個價值生成過程可以分為三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值變現。傳統(tǒng)思維三個環(huán)節(jié)是按順序進行的，但創(chuàng)新思維是三個環(huán)節(jié)閉環(huán)、迭代的。在價值變現過程中，可以實現增值。如圖2-5所示。圖2-5大單品的生成模型從價值創(chuàng)造來說，價值創(chuàng)造就是上述大單品的3個成功基因和5個魅力化。5個魅力化設計的基礎是3個成功基因。從價值傳遞來說，性能品質和外觀形式構成產品本身就是傳播的載體，精神內涵可以借助傳統(tǒng)媒體和新媒體進行軟硬傳播。過程體驗魅力化可以構成產品價值一部分，同時，也是傳播方式，既可以傳播性能品質，也可以傳播精神內涵。消費群體魅力化是切切實實的價值傳遞。從價值變現來說，核心就是不斷鞏固消費群，并實現有效銷售，兩個關鍵點是渠道利益和渠道占位。時下，白酒渠道細分較多，不僅有線上與線下渠道，線下渠道又有傳統(tǒng)流通、餐飲、特渠、團購等多渠道，渠道占位多、產品見面率高、銷售機會多。同時，也帶來多渠道沖突問題，沖突結果是渠道利益受損，進一步的結果是渠道流失。不沖突的產品不是旺銷的產品，沖突過度的產品也沒有未來?！坝餐ㄘ洝泵┡_、五糧液都要管控渠道，更何況其他呢？衡水老白干2006～2007年在河北主力運作的淡雅產品，完全可以具備做成大單品或大單品群的特質，酒體風格符合白酒未來市場“凈爽”的趨勢，加之老白干型酒質本身“凈爽”感就比較強。但由于旺銷后的市場管控跟進不及時，再加上衡水老白干同價格帶產品的“蠶食性助攻”，使得淡雅產品迅速成為衡水老白干眾多產品品牌中平庸的一員。2.大單品的營銷策略精要大單品是公司戰(zhàn)略性產品，相對于競爭應對的戰(zhàn)斗性產品、切分競品份額的追隨性產品。通常都是同時兼顧走量和利潤的產品，是要長期持有并不斷鞏固發(fā)展的，營銷策略精要如下：從傳播推廣上，第一個要點是要持續(xù)與消費者溝通。消費者從嘗試性購買到習慣性購買，不管是主動嘗試還是被動嘗試（意見領袖或環(huán)境導致），都是一個與大單品“戀愛”的過程，要有持續(xù)的、立體的消費者溝通。第二個要點是要實現公司品牌和產品品牌的雙重傳播。大單品一定有自己的商品名，而且顯著有別于公司的其他產品品牌，避免其他產品品牌市場下滑或其他問題，“誤傷”或“刮傷”大單品。從價格定位上，一定要管控相同價格帶產品的干擾。白酒是市場一體化程度很高的產品，所以，白酒更容易出大單品。相同渠道相同或趨近價格帶的產品，沒有戰(zhàn)略，只有作為戰(zhàn)斗性產品的戰(zhàn)術意義。既然是戰(zhàn)斗性產品，就要控點、控量、控時，打退、打蔫競品后，要馬上退出終端。大單品成為硬通貨了，即使有強力的市場秩序和價格體系管控，很可能出現竄貨、砸價現象，可以考慮分渠道的產品微差異，以便能夠更好地控制產品流向。從渠道運作上，一定要把握好渠道細分占位與秩序控制的平衡，管控太松、太緊都會影響大單品的成長速度。結束語本文主要從理論出發(fā)——白酒行業(yè)大單品存在的必然性、必要性，以及從實證出發(fā)——掃描白酒行業(yè)大單品成功案例，闡述了構造大單品的成功基因和魅力化路徑，進而闡述了打造大單品的生成模型及策略精要。由于篇幅及本書定位原因，對大單品具體打造策略沒有太多的、太具體的闡述。第三章華為Mate系列華為Mate7到Mate10的銷售不可謂不火爆，不單單在國內，在全球市場上都是如此。而國外售價遠遠高于國內，這恐怕在中國品牌手機中也是空前的。說Mate系列刷新了中國品牌手機的新高度并不為過，同時也迎合了目前其華為手機初衷，成為中國企業(yè)國際化道路上的先行軍，一直致力于打造中國的“蘋果”。當然Mate系列的成功，是經過了好幾代產品的研發(fā)后，所形成的集大成之作。羅馬城并非一夜就建成，一款優(yōu)秀手機的打造也同樣如此。華為Mate系列的成功同樣是這樣，我們就Mate系列的發(fā)展進行回顧，同時基于其成功的原因進行分析。圖3-1華為Mate系列一、華為手機發(fā)展歷程1.華為智能手機歷年銷售情況2005年，華為獲得了在中國生產和銷售手機的許可，從此智能手機業(yè)務后來居上，快速發(fā)展。華為手機在2013年之前雖然出貨量在穩(wěn)步增長，但其利潤一直停滯不前（可以在歷年財報上看出），基本是靠低端機在運營商渠道的銷售增長。直到華為P系列和Mate系列橫空出世，情況才得到真正改善，如圖3-2所示。圖3-2華為智能手機歷年銷售情況2.華為手機主要系列的定位隨著“全民智能機”時代的到來，國產手機成為越來越多人購買的首要選擇。與此同時，國內各大廠商也在不斷豐富自己的產品線，想要面向不同人群推出不同功能和價位的子品牌。在華為剛開始做定制機的時候，其手機產品種類比較凌亂，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃。不過后來，隨著華為對手機業(yè)務的逐漸重視，開始有了自主品牌榮耀和Ascend等，其手機產品線的結構也就逐漸清晰起來了?，F在Mate系列也成為華為高端形象的一個招牌。如果說華為P系列（2012年推出）作為華為手機在中端市場的走量突破，那么Mate系列在整體品牌中奠定了基礎，同時整體中高端手機銷量提升。從整體市場環(huán)境和手機趨勢來看，在2016年上半年中國手機市場零售規(guī)模達到2.3億部，同比上漲15.5%。中高端（2500～4000元）成為智能手機市場增長的主要驅動力。2500～3000元價位上漲111%，3000～4000元價位上漲70%。GfK預計，2017年中國手機市場中高端規(guī)模將進一步放大，持續(xù)推動中國手機市場結構升級。如表3-1所示。表3-1華為手機主要系列的定位3.Mate系列時間節(jié)點華為通過Mate試水高端智能手機領域：將Mate2作為過渡品（與Mate7同一年），在Mate上吸收經驗；Mate7達到通過完美的產品和精準的策略，使得其銷量高潮；Mate8不僅僅是Mate7的升級版，Mate8引入更多的用戶深層需求解決方案，對于商務人群的痛點都有很好的解決方案；Mate9則迎來新一輪的高潮，正如開篇所說。華為Mate：2013年1月7日發(fā)布——試水大屏幕手機，如圖3-3所示。華為Mate2：2014年3月6日發(fā)布——華為手機真正崛起，如圖3-4所示。圖3-3試水大屏幕手機圖3-4華為手機真正崛起華為Mate7：2014年9月4日發(fā)布——扛鼎之作，成功立足高端市場，如圖3-5所示。圖3-5成功立足高端市場華為MateS：2015年9月2日發(fā)布——嘗試小屏幕，如圖3-6所示。華為Mate8：2015年11月26日發(fā)布——Mate7的升級，如圖3-7所示。圖3-6嘗試小屏幕圖3-7Mate7的升級華為Mate9：2016年11月04日發(fā)布——突顯手機拍照（徠卡雙攝），如圖3-8所示。圖3-8突顯手機拍照（徠卡雙攝）華為Mate10：2017年10月16日在德國慕尼黑正式發(fā)布華為Mate10，如圖3-9所示。圖3-9正式發(fā)布華為Mate104.Mate系列的定價和主要系列銷量表3-2Mate系列的定價和主要系列銷量二、華為Mate系列的策略1.貼近換機時代的主力人群Mate系列要成為華為手機的旗艦，不是生產廠家說了算的，而是需要市場和用戶的認可?？v觀手機市場，其實早在2014年，手機市場就趨于飽和，隨著消費者換機時代的來臨，消費升級趨勢及用戶消費理念也發(fā)生了相應的變化，傳統(tǒng)價格戰(zhàn)及配置戰(zhàn)已經行不通，用戶對于智能手機的選擇也更加理性。而具備換機需求的人群進行定位，比如Mate7的成功，一部分為有著功能機向智能機更換需求的中年人群，以及一部分有著智能機更新需求的白領階層。這一人群在手機需求上進行分析，他們需求什么？他們在換機過程中主要考慮哪些功能要點？如外觀設計及制造工藝、續(xù)航能力、安全及用戶遷移成本、品牌影響力和產品綜合質量等。如圖3-10所示。圖3-10貼近換機時代的主力人群2.嫁接榮耀基因，完善B2C的推廣華為進軍手機行業(yè)時，營銷推廣比較弱勢，因為B2B與B2C在運作上有很大區(qū)別。華為過去做服務商市場極為低調，但是面對B2C市場要變得高調。通過對榮耀系列的試水互聯網推廣，其初期模式包括營銷、推廣等模仿小米的成分比較多，使得榮耀迅速成為華為最有力的互聯網力量，同時也累積了一定的互聯網營銷的經驗；Mate系列基于榮耀的成功，運用了互聯網推廣+饑餓營銷的方式，Mate7是唯一一款從上市到退市都沒有降價，并且供不應求的單品。如圖3-11所示。3.渲染“國貨當自強”的愛國情懷在滿足使用需求的基礎上，成功地抓住了國人的心理需求。如華為Mate7依靠國人的“支持國貨”的心理，加上不錯的手機配置、手機工藝，得以在國內大賣。同時，完成了從“中國制造”到“中國智造”的形象升級。如Mate8系列的廣告詞——“用28年來造好國貨，還是去海外掃貨”，如圖3-12所示。圖3-11嫁接榮耀基因圖3-12Mate8系列的廣告詞4.結合目標消費群的精準推廣基于目標消費者的選擇，多維度捕捉目標人群，華為Mate7照搬之前三星杰仕人生的營銷渠道，占領機場航站樓，鎖定高端人群打概念牌，持續(xù)營造高端氛圍。同時，通過華為的文化氛圍編制一系列故事來定位產品。這也是圈層營銷力的一種，特別是每一個高端人士都推崇的尊崇感。如圖3-13所示。5.優(yōu)質的產品力實質上，不管什么時代，在各種浮華的背后，企業(yè)之間的PK，都是綜合實力的PK。而在市場上，也只有產品力、推廣力、品牌力都領先才是王者。產品是這一切的基礎，作為與消費者對接的第一關，產品是能征服消費者的基礎。無論你說得怎么樣，消費者最后體驗的還是產品。所謂的消費者也是建立在一定的價值認可基礎上，特別是產品感覺和體驗上，產品體驗不夠優(yōu)秀，即使說得天花亂墜，也沒有什么用，早晚也會被消費者拋棄。而華為手機具有成本和技術優(yōu)勢，如獨立研發(fā)海思系統(tǒng)，數千的技術專利。同時，華為在芯片自研、專利互授權或者專利收費后，將很大程度地降低了成本。如圖3-14所示。圖3-13Mate7推廣圖3-14華為優(yōu)質的產品力6.無與倫比的品牌力——世界級通訊企業(yè)的背書首先，華為品牌的知名度和美譽度。在全球范圍內的，很多人可能沒用過華為手機，但很可能知道華為公司。其次，運營商市場的品牌知名度和美譽度會帶動終端銷售。這點在國外尤其明顯，歐美的手機市場，定制機占了大部分份額，而華為是這些運營商的主流系統(tǒng)設備供應商，這會帶動終端的銷售。7.點面結合——抓大戶扶小戶成功抓住了目前手機主流銷售渠道（運營商、手機賣場、大型連鎖等），如國美、蘇寧、迪信通等，資源傾斜，充分保障大戶利益，使得華為在一二線城市的地位大大鞏固。同時，貼近OPPO和vivo強勢的三四級市場進行覆蓋，目前華為啟動了“千縣計劃”。華為消費者業(yè)務大中華區(qū)總裁朱平表示：華為目前地級市的體驗店已經近500個，縣級店增長到920家，覆蓋了800多個縣。8.渠道有利可圖，形成主推針對一部高端智能手機，渠道商一般可以賺400元，這是正常的渠道銷售方式，但華為Mate系列定價體系及渠道商返利體系，可以使渠道商多賺200～500元。如華為將Mate7以3299元出售給渠道，讓渠道銷售3799元，那么每一部手機可以賺500元。三、華為Mate系列的經驗借鑒其實不難看出，Mate系列的成功可以說是華為大單品的成功，可以歸納出以下幾點：1.產品力是一切的基礎大單品是在產品力的基礎上，再疊加精準的策略和完美的實施。華為技術方面和銷量與小米技術和銷量對比，結果非常明顯。尤其是在目前信息對稱的時代，尤為突出。2.在消費者洞察基礎上，消費者選擇和精確產品定位保持對消費趨勢及消費者需求的靈敏感知，及時把握機會、迎合市場，打造適銷對路的大單品，占領行業(yè)制高點。事實上，華為正是迎合了換機時代中國消費者對中高端手機的增長趨勢，打造出華為Mate系列。3.資源聚焦，單點突破從華為Mate大單品上看，研發(fā)、推廣、銷售等方面都加大了投入，以壓倒性資源投入確保投入先勝于競爭對手。4.形成產品組合，構建品牌陣列，突出精品打造事實上，華為在榮耀和P系列成功的基礎上，尤其是P系列成功拉開了國內主流品牌的差距后，再通過Mate系列成功填補了華為手機在高端市場的空白；從Mate7突破700萬部銷量后，讓華為在高端市場站穩(wěn)了腳跟，品牌度也隨之提升。而品牌度的提升，將反作用于華為的每一款產品上。在手機行業(yè)，單款銷量突破千萬，將成為總銷量過億品牌的基本要求。從這方面看，具有成功的產品組合，實現低、中、高多層次消費者覆蓋的同時，需要有撇止策略。無論是基于銷量還是品牌方面考量，需要突出大單品功能。華為正是基于Mate7、Mate8的成功，拉升了整體品牌度，反作用于華為的每一款手機產品上，使得華為能夠成為國內智能手機Top1。5.合理的利益分配——從炒貨到炒渠道從手機行業(yè)來看，提升品牌溢價能力的第一步是得到渠道的認可。使渠道愿意推，需要更加合理的價格體系，同時又不能影響目標消費群的購買意愿和自身產品的品質。第四章老板電器本文以老板電器“大吸力”油煙機大單品作為案例，結合廚電行業(yè)背景及企業(yè)背景，全方位解讀與分析了老板電器大單品的聚焦歷程及打造邏輯。在此基礎上，提出廚電行業(yè)一般大單品成功的要素及關鍵點，希望能給讀者帶來有益的思考與啟示。一、行業(yè)背景1.行業(yè)概述近年來，中國房地產業(yè)高速發(fā)展、城鎮(zhèn)化步伐加快、人民生活水平不斷提高，帶動了廚房電器行業(yè)的快速發(fā)展。在我國，廚房電器產品已成為人們生活中最基本的家庭消費品。強勁的市場需求為眾多生產企業(yè)提供了廣闊的生存和發(fā)展空間，催生了大批的廚房電器生產企業(yè)，促使行業(yè)規(guī)模不斷擴大。通過多年的快速發(fā)展，廚電產品從功能、外觀設計、科技含量等方面有了長足的創(chuàng)新進步，“整體廚房”“廚電一體化”“智能廚房”等新產品、新技術、新理念不斷涌現。盡管如此，廚房電器在中國家庭中的擁有率仍處于較低水平，市場空間依舊巨大，行業(yè)發(fā)展前景良好。2.廚房電器產品及國內消費特點（1）廚房電器的定義及產品構成。專供家庭廚房使用的一類家用電器。廣義的廚房電器產品構成包括：油煙機、燃氣灶、消毒柜、洗碗機、微波爐、電磁灶、電飯鍋、電壓力鍋、豆?jié){機、熱水器、電蒸鍋、電炒鍋、電烤箱等。早期的廚房由一些簡單的排風扇及灶臺構成，排煙效果差，油煙對人體傷害大。隨著科技的進步及生活水平的提高，越來越多的人意識到健康的重要性，新型的廚房電器產品開始大規(guī)模替代“粗糙”老舊產品。（2）國內廚房電器市場的消費特點。第一，綠色低碳已經成為消費者關注熱點。隨著生活質量的不斷提高，綠色健康的生活觀念越來越受到人們的關注。人民網的一項數據調查顯示，在綠色低碳、價格、外觀、功能、質量、售后服務六個決定消費因素的選項中，44.8%的消費者認為最值得關注的產品賣點是綠色低碳，占比最高。這預示綠色低碳的產品將成為未來的一個消費趨勢。第二，廚房大家電仍以“煙灶消”為主。當前，國內消費者現已擁有的廚房大家電產品中，仍以傳統(tǒng)的三大件，即油煙機、燃氣灶、消毒柜為主，簡稱“煙灶消”。各大家電賣場及專賣店都主要以“煙灶消”三件套為主。其中，燃氣灶的擁有率最高，其次是油煙機，消毒柜的擁有率最低，不足燃氣灶產品的50%，消毒柜產品未來仍有潛在的增長空間。而廚房大家電產品中，洗碗機、凈水設備等新型產品目前的市場擁有率仍然很低，如洗碗機僅為燃氣灶擁有率的25%左右，凈水設備為燃氣灶的10%左右。由于這兩類產品目前仍以高端市場消費為主，不少知名生產企業(yè)已經開始規(guī)劃，在重點區(qū)域逐步提升消費者的認知度和關注度。第三，價格因素對中高端廚電產品的選購不構成直接影響。對于價格因素，在中高端消費群體中，由于購買力的不斷提升，只有不足10%的消費者會把價格因素作為第一選購因素。由此看來，價格僅在中低端消費群體中起決定性因素，而在高端消群體中價格因素的影響力相對減弱。（3）廚房電器行業(yè)競爭格局分析。第一，廚房電器主要生產區(qū)域企業(yè)特點分析。目前國內的生產基地主要集中在以寧波、嵊州為產業(yè)基地的浙江派廚房電器，以及以中山、佛山為產業(yè)基地的廣東派廚房電器。提及中國燃氣灶與油煙機市場，誰也不能忽略廣東和浙江兩大產業(yè)區(qū)對這個行業(yè)的貢獻與領軍作用，兩大產業(yè)區(qū)風格各異、格局不同，但也無時無刻不在相互競爭。下面通過一些資料的分析，從以下幾個方面對這兩者進行一個簡要分析，如表4-1所示。表4-1廚房電器主要生產區(qū)域企業(yè)特點分析第二，廚房電器企業(yè)競爭策略分析?！裥袠I(yè)品牌分析。下面是世界品牌實驗室權威發(fā)布中國廚房電器十大品牌排名，排名以銷量、技術實力、產品品質、品牌影響力等指標評定（注：排名不分先后），如表4-2所示。表4-2中國廚房電器十大品牌排名國內廚電行業(yè)的品牌集中化使處于一二線地位的廚電企業(yè)競爭更加激烈。質量過硬、技術創(chuàng)新、產品差異化等將是保證企業(yè)良性發(fā)展必不可少的因素，而排名靠后的品牌要想實現突圍越來越難。這對消費者來說是個利好的信號——產品的質量、服務等將得到更有力的保障。●代表品牌市場策略分析。下面將以方太、老板、華帝、美的等有代表性的廚電企業(yè)為例，從品牌策略、市場推廣、促銷活動、代表產品賣點等方面進行分析比較，如表4-3所示。表4-3代表品牌市場策略分析二、企業(yè)背景圖4-1老板電器如圖4-1所示，始創(chuàng)于1979年的老板電器，是中國廚房電器行業(yè)的一線品牌，專業(yè)生產油煙機、家用灶具、消毒柜、電烤箱、電蒸箱、微波爐等家用廚房電器產品。經過三十多年的發(fā)展與壯大，現已成為中國廚房電器行業(yè)發(fā)展歷史最長、市場份額最高、生產規(guī)模最大、產品類別最齊全、銷售區(qū)域最廣的高端廚電企業(yè)之一。從締造中國第一代油煙機至今，已有超過3500萬戶家庭正享受著老板電器帶來的輕松烹飪生活。在油煙機市場，老板電器全國銷量名列前茅，2016年度銷售收入達57億元。老板電器是國內首家登陸資本市場的高端廚電企業(yè)，到目前為止市值已超過400億元，被行業(yè)譽為“中國高端廚電第一股”。三、老板電器“大吸力”油煙機大單品的打造實踐1.老板電器“大吸力”油煙機作為大單品的聚焦過程（1）聚焦油煙機主業(yè)。老板電器成立于1979年，創(chuàng)始之初曾經生產電風扇的葉輪配件，也做過冰箱的外殼。但是1985年的時候開始意識到配件利潤非常低，決定做整機產品。于是開始尋找國內的技術研發(fā)機構，研發(fā)并生產當時中國市場上非常少見的、消費者幾乎都不認識的產品——脫排油煙機，后來改名為抽油煙機。1987年，已有品牌意識的董事長兼創(chuàng)始人任建華認為，除了做自主產品還不夠，還應該有自主品牌，便在當年注冊了“老板”商標，老板牌脫排油煙機也在這一年面世。老板牌脫排油煙機作為國內罕見的全新產品，上市之后，銷路非常好，增長也非?？?。脫排油煙機成功之后，老板電器開始向多元化進軍，曾經做過包括現在仍然流行的很多家電品類，但是好景不長，經歷了七八年的時間，作為主業(yè)的油煙機和灶具產品銷售業(yè)績開始急劇下滑，之前通過短短的5年就獲得了行業(yè)第一的位置，經過了五六年又跌回了谷底。值得一提的是，20世紀90年代，中國有許多公司快速做大然后轟然倒塌，其共同特點便是“看什么掙錢便做什么”。比如當時各類VCD品牌，蜂擁而上的保健品品牌。1998年，老板電器管理層痛定思痛，決心二次創(chuàng)業(yè)，在哪里摔倒的就在哪里站起來。當年開始企業(yè)改制，從集體企業(yè)改制為私營企業(yè)，將企業(yè)經營的決策權交給創(chuàng)始人任建華。任建華從產品品類上做了非常大的調整，砍掉了所有跟油煙機無關的品類，包括灶具、消毒柜等。自此，老板電器只做一個產品：油煙機。通過品類的聚焦，將公司資源全部圍繞在油煙機這個產品上，短短幾年時間，老板電器又重新回到行業(yè)前三的位置。（2）聚焦“大吸力”這一消費者核心訴求做心智占位。老板電器經過調研發(fā)現，大部分消費者對老板電器產品的高質量有著深刻的印象，但是具體讓消費者說出對老板電器的產品價值認知，答案卻各有不同，沒有形成很好的聚焦。我們知道，通過市場營銷行為要達到的一個核心目標就是實現對消費者心智的占位。因此，必須充分了解老板電器究竟要在消費者心智中占據什么位置，它不僅是消費者在乎的，還是企業(yè)長期努力的方向，同時還要參照競品，找到自己的比較優(yōu)勢。最終，通過大量的調研數據分析得出的結論是：對于油煙機，消費者最關注的就是油煙機的吸力效果。這一最基本的產品特點，是否構成營銷的核心關鍵點呢？是不是吸力越大，代表著油煙機的品質越好？答案是肯定的，油煙機除了外觀與智能化的創(chuàng)新，大風量一直是產品技術升級的一個主要突破方向，老板電器更是長期以此作為研發(fā)的主要課題，風量越大意味著吸力越好。實際上，行業(yè)中其他品牌在風量的概念上也經常作為某些新產品的賣點進行宣傳，但是都不成體系也不持續(xù)，最重要的是風量是一個技術概念。老板電器第一次將技術概念與消費者利益進行結合，革命性開創(chuàng)出了大吸力油煙