第三講

績效管理過程1主要內(nèi)容 1前提條件2績效計(jì)劃3績效執(zhí)行4績效評價(jià)5績效反饋6績效計(jì)劃的更新和重新續(xù)訂2績效管理過程績效反饋績效計(jì)劃的更新和重新續(xù)訂績效評價(jià)績效執(zhí)行績效計(jì)劃前提條件31前提條件清楚地了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)組織存在的目的或原因組織的發(fā)展方向組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略清楚地了解涉及的職位關(guān)鍵部分的工作分析從事工作需要的關(guān)鍵技能領(lǐng)域績效管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理工作分析4績效計(jì)劃管理者與員工根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、所在工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和工作職責(zé)來共同討論，就員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，并形成契約的過程。結(jié)果行為開發(fā)計(jì)劃5績效計(jì)劃:

結(jié)果關(guān)鍵職責(zé)具體目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)6關(guān)鍵職責(zé)員工需要對產(chǎn)出結(jié)果負(fù)責(zé)的廣泛領(lǐng)域7關(guān)鍵職責(zé)舉例職位名稱：維修技師工作概要：負(fù)責(zé)在一定工作區(qū)域內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)的所有機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和修理工作。其中包括公司車輛、銷售設(shè)備以及工作場所中所使用的機(jī)器設(shè)備的養(yǎng)護(hù)服務(wù)。．關(guān)鍵職責(zé)一（40%）：設(shè)備保養(yǎng)-保持對機(jī)器設(shè)備所做保養(yǎng)的所有記錄。根據(jù)保養(yǎng)時(shí)間要求更換零部件以及添加潤滑劑。定期檢查機(jī)器設(shè)備上的量器和負(fù)荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設(shè)備出現(xiàn)問題的不正?，F(xiàn)象。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務(wù)。還有可能包括對執(zhí)行維護(hù)任務(wù)的操作工進(jìn)行有限監(jiān)督和培訓(xùn)的任務(wù)。．關(guān)鍵職責(zé)二（40%）：設(shè)備修理-要求對設(shè)備進(jìn)行檢查并提出報(bào)廢或修理某一零部件的建議。如果設(shè)備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復(fù)正常工作。其中包括使用各種手工工具和設(shè)備來對該零部件進(jìn)行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機(jī)和水壓機(jī)的全面大修以及故障排除。8關(guān)鍵職責(zé)舉例關(guān)鍵職責(zé)三（10%）：測試與批準(zhǔn)-確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設(shè)備生產(chǎn)商所提供的說明書來進(jìn)行的保養(yǎng)和維修。批準(zhǔn)或否決某設(shè)備已經(jīng)達(dá)到在某工作中被使用的條件。．關(guān)鍵職責(zé)四（10%）：庫存保持-保持設(shè)備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。負(fù)責(zé)以最低的成本采購令人滿意的零部件。．非關(guān)鍵職責(zé)上級分配的其他任務(wù)。9具體目標(biāo)結(jié)果的陳述重要的可衡量的（能用設(shè)定衡量指標(biāo)的）10績效標(biāo)準(zhǔn)用于評價(jià)員工達(dá)到每一項(xiàng)目標(biāo)的情況的標(biāo)準(zhǔn)“員工績效能否被接受的信息，如質(zhì)量：精確性、優(yōu)越性、創(chuàng)新性數(shù)量：總量、單位數(shù)量成本：費(fèi)用時(shí)間：是否即時(shí)完成任務(wù)112績效計(jì)劃:

行為工作是怎樣完成的為什么銷售人員更愿意衡量自己的行為而不是結(jié)果？122績效計(jì)劃:

行為

勝任能力可衡量的關(guān)鍵技能領(lǐng)域（KSAs）對于結(jié)果的達(dá)成至關(guān)重要

13行為能力模型142績效計(jì)劃：

開發(fā)計(jì)劃需要改進(jìn)的領(lǐng)域每一個(gè)需要改進(jìn)領(lǐng)域中需要達(dá)成的改進(jìn)目標(biāo)152績效計(jì)劃：

開發(fā)計(jì)劃個(gè)人開發(fā)計(jì)劃可以幫助員工回答下面的問題：我怎樣能在明年中不斷學(xué)習(xí)和成長呢？我怎樣能在未來做得更好？我怎樣能避免過去遇到的績效問題？162績效計(jì)劃：

開發(fā)計(jì)劃案例：GeneralMillsInc.美國通用磨坊食品公司每年都要完成正式的個(gè)人開發(fā)計(jì)劃，由管理者和員工不斷溝通發(fā)展得很好的勝任能力需要改進(jìn)的勝任能力員工的職業(yè)生涯追求促進(jìn)員工開發(fā)過程的方式有：舉辦演講提供網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)工具舉辦工作坊。其中有些員工開發(fā)活動(dòng)會適應(yīng)公司不同職位的開發(fā)要求。個(gè)人開發(fā)計(jì)劃和年度績效評價(jià)分開，因?yàn)樵诳冃гu價(jià)中不可能充分滿足開發(fā)計(jì)劃的需要。172績效計(jì)劃會議樣本績效計(jì)劃會議安排績效會議開始要確定討論的調(diào)子(tone)，并提出績效計(jì)劃的重點(diǎn)：確認(rèn)績效期望，并達(dá)成一致意見明確員工的績效目標(biāo)確定持續(xù)反饋和輔導(dǎo)的階段回顧職位描述討論勝任能力確定績效標(biāo)準(zhǔn)討論偏好的反饋和輔導(dǎo)方式討論為達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，必要的培訓(xùn)和開發(fā)會議結(jié)束18績效計(jì)劃書的主要內(nèi)容①工作描述；②關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域；③績效目標(biāo)；④管理者的行動(dòng)計(jì)劃；⑤開發(fā)計(jì)劃；⑥其他評語；⑦簽名。19績效計(jì)劃書

示例202122三、能力開發(fā)計(jì)劃開發(fā)領(lǐng)域行動(dòng)計(jì)劃預(yù)期結(jié)果客戶信息分析能力參加市場營銷、管理類培訓(xùn)熟練掌握信息分析技巧，提供更有價(jià)值的信息計(jì)算機(jī)操作技巧參加中級計(jì)算機(jī)培訓(xùn)取得證書，熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行客戶信息分析233績效執(zhí)行：

員工責(zé)任對達(dá)成目標(biāo)的承諾持續(xù)性的績效反饋和上級之間的交流

收集和分享績效信息

為績效反饋?zhàn)龊脺?zhǔn)備

243績效執(zhí)行:

管理者責(zé)任觀察并記錄員工的績效更新績效計(jì)劃反饋和指導(dǎo)資源支持強(qiáng)化員工對自身績效的認(rèn)識253績效執(zhí)行：

溝通【案例】小林是一位剛得到提高的銷售經(jīng)理．其業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，并且從剛上任的幾個(gè)月來看，部門管理也比較規(guī)范．但目前的一項(xiàng)調(diào)查表明，該部門的員工對其管理十分不滿意，有的員工甚至有辭職的傾向。原因是小林很少關(guān)心下屬的工作情況。往往下達(dá)完任務(wù)指標(biāo)后，就不再過問，到月末再考核。而小林則解釋說，公司實(shí)行目標(biāo)管理，管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果，對于中間的過程則不應(yīng)過多干預(yù)。263績效執(zhí)行：

溝通Fournies對來自世界各地的2.5萬位經(jīng)理人的進(jìn)行調(diào)查，請經(jīng)理們列出員工無法按要求完成分配任務(wù)的原因。排在前八位的原因是：(1)員工不知道該做什么；(2)員工不知道怎么做；(3)員工不知道為什么必須做；(4)員工以為自己正在做(缺乏反饋)；(5)員工有他們無法控制的障礙；(6)員工認(rèn)為管理者的方法不會成功；(7)員工認(rèn)為自己的方法更好；(8)員工認(rèn)為有更重要的事情要做(優(yōu)先順序)。273績效執(zhí)行：

溝通績效執(zhí)行中的溝通主要表現(xiàn)為三個(gè)方面：為員工提供心理支持為員工提供工作指導(dǎo)為員工提供工作反饋284績效評價(jià)員工及其上級評價(jià)員工在多大程度上展現(xiàn)出組織期望的那些行為員工是否做到組織期望員工達(dá)成的那些結(jié)果員工在多大程度上達(dá)成開發(fā)計(jì)劃的目標(biāo)管理者評價(jià)自我評價(jià)其他評價(jià)(例如，同事評價(jià)、客戶評價(jià)等)29績效評價(jià)中的職責(zé)劃分各級管理者對員工績效進(jìn)行評估把評估結(jié)果填入考核表人力資源管理部門建立績效評價(jià)系統(tǒng)為管理者和其他考核者提供培訓(xùn)監(jiān)督績效評價(jià)系統(tǒng)的實(shí)施保存績效考核記錄304績效評價(jià)績效評價(jià)要借助管理工具BSCKPIMBO314績效評價(jià)【案例】ENSR是向工業(yè)和政府提供環(huán)境和能源開發(fā)服務(wù)的全球服務(wù)商ENSR創(chuàng)建了記分卡包括六個(gè)方面，與公司的5年愿景直接關(guān)聯(lián)。這六個(gè)方面是：健康和安全、員工參與、客戶忠誠、成本管理、盈利和收入增長。這些信息被公司用來評價(jià)員工和群體的當(dāng)前績效，用這張記分卡說明當(dāng)前績效和平均內(nèi)部績效的比較情況，以及排名前25%的績效。管理者則希望利用這張記分卡來討論績效，討論度量和高層管理者的指令和動(dòng)議之間的關(guān)系。記分卡是用來激勵(lì)員工達(dá)到最高績效的工具，能把個(gè)人和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)直接聯(lián)系起來。325績效反饋管理者為使下屬了解自身績效水平而對績效考核結(jié)果所作的回顧與討論，通常稱為績效反饋面談。是最主要的績效溝通形式。33績效反饋：

評價(jià)會議總結(jié)過去行為和結(jié)果現(xiàn)在薪酬評定未來新的目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃這種模式和蘇格蘭地區(qū)150多家組織的調(diào)查結(jié)果有什么不同？346績效計(jì)劃的更新和重新續(xù)訂和績效計(jì)劃的異同點(diǎn)使用前一個(gè)周期的想法和信息開始新的循環(huán)35績效管理過程由誰來管理？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)測量團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理主管人力資源管理的副總/主管企業(yè)管理發(fā)展的副總績效管理咨詢專家項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)成員中層管理者績效管理咨詢專家項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)戰(zhàn)略制定績效管理的總體計(jì)劃、推動(dòng)促進(jìn)績效管理改革的實(shí)施.績效管理系統(tǒng)的具體化和實(shí)施.溝通、訪談并收集信息，制定評估指標(biāo)和實(shí)施的辦法.執(zhí)行績效評價(jià)的日常工作.收集分析績效的有關(guān)數(shù)據(jù)協(xié)助核心團(tuán)隊(duì)工作人力資源部門36高級管理者中層管理者人力資源經(jīng)理.依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃和一級指標(biāo)，明確本部門的年度策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn).審核通過二級指標(biāo)，以明確所在部門對一級指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起何作用.組織部門績效評價(jià)，與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃.面向人.面向生產(chǎn)流程.面向日常操作.面向未來及戰(zhàn)略.明確企業(yè)的使命、確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃.組織開發(fā)、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素和財(cái)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn).制定并定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的一級指標(biāo)體系.組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源