第一章

1）什么是組織行為學，描述三個基本管理技能，并提供一個可以用這些技能解

決公司的衰退時期的重點的工作場合的例子。

答:這三個基本管理技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能是應用專業(yè)知識或技

術(shù)的能力。人際技能是理解別人、與別人溝通、激勵別人、支持別人的能力。概念技能是具

有足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況的能力。

在公司衰退時期，人際能力在激勵員工方面是至關(guān)重要，發(fā)明一個積極的工作環(huán)境減少工作

場合人員減少。技術(shù)技能可以在應用專業(yè)知識，提高產(chǎn)量方面發(fā)揮作用，概念技能,可以用

來尋找小的細分市場，分析該行業(yè)情況，保持公司繼續(xù)賺錢。

2）解釋弗雷德.盧森斯區(qū)提成功和有效的管理者。

答：弗雷德?盧森斯認為成功的管理者是根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。有效的管理

者被定義根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意限度和承諾限度來界定。成功

的管理者使用更多的人際交往技巧，而有效的管理者使用更多的溝通技巧。

3）為什么在我們試圖理解組織行為時，用系統(tǒng)研究完善直覺是重要的？

答:系統(tǒng)研究指的是通過對事物之間關(guān)系的考察，試圖解釋其中的因素和結(jié)果，并把結(jié)論建

立在科學論證的基礎(chǔ)之上。系統(tǒng)研究涉及一些重要的事實和關(guān)系，為我們提供了一個更為準

確的預測行為的基礎(chǔ)。也就是說，行為不是隨機發(fā)生的，我們可以找到所有人行為中存在的

一些基本的一致性，然后加以修正以反映個體間的差異。

4）通常怎么樣擬定組織行為學模型的因變量和自變量?

答:因變量是我們要解釋或預測的關(guān)鍵因素，他受其他因素的影響。組織行為學者歷來強調(diào)

生產(chǎn)率、缺勤率、流動率和工作滿意度。今天，工作場合偏差行為和組織公民己經(jīng)被添加到

該列表。自變量因變量變化的假設(shè)性因素。自變量分為個體層面、群體層面和組織層面。個

體層面的變量涉及個人特點、能力、價值觀、態(tài)度、個性、情感、認知、個人決策、學習、

和動機。群體變量涉及溝通、領(lǐng)導、權(quán)力和政治。組織系統(tǒng)層面變量涉及正式組織的設(shè)計,

組織的內(nèi)部文化，組織的人力資源政策和實踐。

5）描述組織中的一個管理者可以在評估工作滿意度中使用的兩個權(quán)變變量。

答:權(quán)變變量是情境因素，調(diào)節(jié)兩個或兩個以上變量之間的關(guān)系。為了可以預測工作滿意度,

管理者必須考慮權(quán)變變量，由于并不是所有的人都有同樣的需求。例如，管理者要擬定彈性

時間是否導致工作滿意度，也許只有在特定的條件下是正相關(guān)，這個特定的條件z就是權(quán)變

變量。在這個例子中Z也許是30歲以下的員工，或女性員工。由于有些員工也許更喜歡定

期工作。

第二章組織的多元化

1）在接下來的十年，為什么年齡和工作績效之間的關(guān)系也許是一個越來越重要

的問題？

答:一方面，人們也普遍認為，隨著年齡的增長，工作績效下降。不管它是真還是假，很多人相信

并采用行動。第二，勞動力老齡化，越來越多的雇主意識到年長代表高素質(zhì)求職者的巨大潛

在群體。最后，美國立法公布，任何理由和和目的強制退休都是違法的。

2）什么是能力?一個人的能力水平由哪兩種因素構(gòu)成？

答:能力是指一個人成功完畢各項工作的也許性。一個人的總體能力本質(zhì)上是涉及智力能力

和體質(zhì)能力。智力能力是從事那些如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力，研究

發(fā)現(xiàn)，涉及7個維度：算術(shù)、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及

記憶力。體質(zhì)能力涉及9項基本能力：動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力、廣度靈活

性、動態(tài)靈活性、軀體協(xié)調(diào)性、平衡性、耐力。

3）李冰高考成績非常高,并錄取進入一所重點高校,畢業(yè)后在工作上的非常成功,

但是，李冰的工作滿意度卻非常低，請分析因素？

答:智力和工作滿意度之間的關(guān)系幾乎是零相關(guān)，研究表白，雖然聰明的員工在工作中的表

現(xiàn)更好，并且容易獲得更有趣的工作，但是，他們對工作條件的評估也更苛刻，即使條件已

經(jīng)很好，他們還會盼望更好。

4）設(shè)計一個人力資源招聘策略，目的是希望增長其勞動力的多元性。

答:公司需要在公開場合以及各種期刊和出版物上刊登廣告宣傳：公司應當重新設(shè)計其招聘

材料，顯示不同背景的員工在所在公司的公平性，人力資源部篩選過程需要重新評估，以保

證它是公平的和非偏置。

5）能力會影響員工的績效水平，要招聘高業(yè)績的員工，基于能力問題管理在應

當怎么做？

答：第一，有效的選拔程序能提高員工和工作規(guī)定的匹配。第二，組織中影響現(xiàn)有員工的晉

升和調(diào)職決策要反映候選人的能力水平。第三，管理者可以對工作進行微調(diào)，使其與在職者

的能力更為匹配。

第三章態(tài)度和工作滿意度

1）態(tài)度的三個成分為什么是一致的?用一個例子說明態(tài)度三個成分的一致性。

答:態(tài)度的三個成分是認知、情感和行為。態(tài)度是對事物方式的一種描述和信念。情感時態(tài)

度中的情緒或感受部分。行為成分是個體以某種方式對某人或某事做出的行為意向。

態(tài)度的三個成分都是密切相關(guān)的，特別是認知和情感在很多方面是不可分離的，例如，你認

為有人對你不公平。這是一個認知評價，但它和情感發(fā)生在同一時間，。最后找工作的行為發(fā)

生是在結(jié)合認知和情感態(tài)度兩個要素的時候產(chǎn)生的。因此，雖然我們一般認為認知導致情感,

情感導致行為，但是，這些成分是很難進行區(qū)分的。

2）討論認知失調(diào)理論，個人如何在他們的態(tài)度以及態(tài)度和行為之間尋求一致性？

答:認知失調(diào)是個體可以感知察覺到的兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間指任何不

一致。費斯汀格認為，任何形式的不協(xié)調(diào)都是不舒適的，個體將試圖減少失調(diào)，他們將尋求

一種能把減少到最低限度的穩(wěn)定狀態(tài),。研究一般認為，人們在他們的態(tài)度或態(tài)度和行為之

間尋求一致性。他們或者改變態(tài)度或行為，或使自相矛盾更合理化。

3）大部分的研究一直關(guān)注與工作有關(guān)的三種組織行為中的態(tài)度:工作滿意度、工

作參與和組織承諾。解釋這些態(tài)度之間的區(qū)別。

答:工作滿意度是是指由于對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺.

——工作滿意度較高，說明對工作持積極的態(tài)度；

一一工作滿意度較低，說明對工作持悲觀的態(tài)度；

工作參與，用來測量一個人心理上對其工作的認同限度以及認為他的績效對自我價值的重要

限度。

組織承諾:員工對于特定組織及其目的的認同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。涉

及:

一情感承諾：對組織的情緒依賴及其對組織價值觀的認同。

一一連續(xù)承諾：與離開組織相比，感受到留在組織的經(jīng)濟價值。

——規(guī)范承諾：基于道德及倫理的因素而產(chǎn)生留在組織的責任感。

4）什么是影響工作滿意度的重要因素？

答:重要的影響工作滿意度方面是：工作自身、薪酬、晉升機會、監(jiān)督和同事。大多數(shù)人對

可以提供培訓、具有多樣性、允許獨立完畢、擁有控制權(quán)的工作感到滿意；對工作場合中社

會環(huán)境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有密切的相關(guān)。即使在考慮了工作自身的特點

外，互相依賴、互相影響、社會支持和工作場合之外的與同事的互動仍與工作滿意度高度相

關(guān)。

對于窮人和那些生活在貧困國家,薪酬與工作滿意度高相關(guān)。但是當個體達成一定限度的舒

適生活后。這種相關(guān)幾乎完全消失。止匕外，人格在工作滿意度也扮演了一個重要角色。研究

表白，那些具有積極核心自我評價的人同那些具有悲觀核心自我評價的人相比，對工作滿意

度更高。

5）列出并解釋員工可以表達對工作的不滿意的四個方面。

答：根據(jù)兩個維度：積極或悲觀和建設(shè)性或破壞性的，員工碰到不滿意時，可以采用退出、

建議，忠誠，和怠工四種途徑。。

1）退出。它是積極的和破壞性的，是直接離開組織，涉及尋求新的崗位或者辭職。

2）建議：采用積極和建設(shè)性的努力試圖改善工作條件，涉及提出改善建議，積極與上級以及

其他類型的團隊一起討論所面臨的問題。

3）忠誠，采用被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善。涉及面對外部批評時站出來為組織說話，以

及相信組織及管理層會做出對的的事

4）怠工，被動的聽任事情變得越糟，涉及長期曠工或遲到，它是一個被動的和破壞性的響應。

第四章情緒和心境

1）什么是情感？解釋情緒和心境的差異。

答：情感是一種通稱，人們體驗到的所有感情。涉及情緒和心境兩個成分。情緒是一種強烈

的情感，直接指向人或物，是對人或事的反映。心境比情緒更弱并且經(jīng)常缺少背景刺激的情

感，不指向人或物。

情緒是由具體的事件引起，連續(xù)時間短，本質(zhì)上是具體的，通常隨著面部表情，本質(zhì)上是

行為導向。

心境因素通常不清楚，連續(xù)時間長，更具一般性，通常沒有顯著的表情，本質(zhì)上是認知導向。

情緒和心境概念不同，但是，情緒和心境是可以互相影響的

2）通常人們認為，假如你展現(xiàn)出感性一面，行動上就有也許缺少理性。你批準

這個觀點么？為什么？

答：不批準。

情緒對于理性的思考很重要，由于，我們的情緒會提供關(guān)于我們?nèi)绾卫斫庵苓吺澜绲闹匾?/p>

信息，優(yōu)秀的決策者既要運用思考的力量，又要運用情感的作用。

3）解釋情感事件理論及對我們的啟示

答：員工對于所發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反映，進而，這些反映又影響他們的工作績效和滿意度。

情緒是對工作環(huán)境中的事件的反映。工作環(huán)境涉及有關(guān)工作的要素，這些環(huán)境會產(chǎn)生令人

煩惱、令人振奮的積極或悲觀的情緒反映。但是，員工的人格和心境預先安排了他們的反映

限度，情緒影響工作績效和滿意度對我們的提醒：情緒對于我們理解員工的行為具有重要

價值；員工和管理者不能忽視情緒和起源事件

4）什么是情商?簡要說明贊成和反對情商的理由。

答：情商是一種個人能力，它使得個人具有自我意識，可以察覺別人的情緒，可以管理情緒

的線索和信息。情緒智力對工作績效有重要影響

支持的觀點：直覺吸引力，EI可以預測重要的標準，日有生物基礎(chǔ)

反對的觀點：日的概念太模糊，EI無法測量，EI的有效性令人懷疑

5）解釋為什么一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶。

答:一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶服務，客戶服務又會影響相同業(yè)務的水平和客戶滿意度。

提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務是對員工的規(guī)定，這經(jīng)常使員工處在情緒失調(diào)的狀態(tài)。隨著時間的推移,

這種狀態(tài)會導致工作倦怠、工作績效下降，和較低的工作滿意度。

此外，員工的情緒也也許轉(zhuǎn)移給客戶。研究顯示，在員工和客戶之間的情緒存在相應的影響，

這一效應稱為情緒感染，因此，當員工表達積極情緒，客戶往往會做出積極的反映。

第五章人格和價值觀

1）比較MBTI和大五人格模型？哪一個是大多數(shù)研究者所接受的，為什么？

答：MBTI人格測驗涉及100道問題，用以了解個體在一個具體情境中通常的感覺和活動是

如何的，根據(jù)他們的回答,可以把個體分為外向或內(nèi)向（E或I）,領(lǐng)悟或直覺（S或N）、思維或情

感（T或F）,判斷或感知（J或P）?在此基礎(chǔ)上組合成16種人格類型描述。

大五模型表白，人格的構(gòu)成有五個基本維度的，這五個維度是外向性、隨和性、責任心、情

緒穩(wěn)定，性和經(jīng)驗的開放性。

大五人格模型為大多數(shù)研究者接受，由于MBTI缺少有力的支持證據(jù)，它的結(jié)果似乎與工作

業(yè)績無關(guān)，也許并不適合管理者把他作為員工選拔的工具，大五人格模型有大量的支持觀點,

這五個基本維度是其他維度的基礎(chǔ)，并且他們涉及了人格特質(zhì)中最重要的變量。

2）辨認并簡要描述了在大五人格模型中的五個關(guān)鍵特性。

答:五個關(guān)鍵特性在大五人格模型是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性，和經(jīng)驗的開放性。

外傾性：個體對關(guān)系的舒適感限度

隨和性：個體服從別人的傾向性

責任心：對信譽的測量

情緒的穩(wěn)定性：個體承受壓力的能力

經(jīng)驗的開放性：個體在新奇方面的愛好與熱衷限度

3）描述了大五人格維度的責任心和解釋它如何可以預測行為在工作。

答:五大責任心維度是對可靠性的測量。一個非常勤奮的人是負責任的、有組織的、可靠、

持久。那些得分較低的在這個維度是容易分心，雜亂無章,和不可靠的。員工責任心發(fā)展得分

較高的個體，在工作相關(guān)的知識水平方面也更高，也許是由于高度有責任心的人了解更多。

更高水平的工作知識導致更高水平的工作績效。責任心對于管理者和一線員工的是很重要

的。責任心對于組織的成功是很重要的。責任心是五大特質(zhì)中與工作績效相關(guān)度最高的。

4）討論價值觀的重要性，什么是羅克奇價值觀調(diào)查？

答:價值觀對于組織行為的研究是重要的，由于他們是理解員工的態(tài)度和動機的基礎(chǔ),,也影響

我們對事物的感知和判斷。每個人在加入組織之前，早已經(jīng)形成什么是“應當”什么是“不

應當”的思維模式。這些觀念與價值觀有關(guān)，包含對的和錯誤的解釋，還意味者某種行為和

結(jié)果比其他行為和結(jié)果更可取，因此，價值觀淡化了客觀性和理性。價值觀通常影響態(tài)度和

行為。

羅克奇價值觀調(diào)查涉及兩種價值觀類型，每一種類型涉及18個具體項目。第一種類型稱為

終極價值觀，是指抱負的狀終極存在狀態(tài)，是個體希望用一身去實現(xiàn)的目的。第二種類型,

稱為工具價值觀，指的是可取的行為模式，或者實現(xiàn)終極價值觀的手段。

5）什么“人格-工作適應理論”？該模型的關(guān)鍵是什么？

答:人格-工作適應理論是由約翰?霍蘭德提出的，他提出了6種人格類型，他指出，員工對工

作的滿意度和流動率，取決于個體的人格特點和職業(yè)環(huán)境的匹配限度，這6種人格類型中

的每一種都有與其相適應的工作環(huán)境。

該模型的要點是：1.不同個體在人格方面存在著本質(zhì)的差異2.工作具有不同類型3.當工作

環(huán)境與人格類型互相協(xié)調(diào)時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職意向

第六章知覺和個體決策

1）什么是歸因理論？具體說明歸因理論的三個維度？

答：歸因理論試圖解釋，我們對個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解

釋。我們觀測某一個體行為時，總是試圖判斷這個行為是什么因素引起的，是內(nèi)部因素？還

是外部因素。這種判斷在很大限度上取決于三個因素：1.區(qū)別性2.一致性3.一貫性

1.區(qū)別性:個體在不同的情景下是否表現(xiàn)出不同的行為。假如是：高，歸為外因；假如是：

低，歸為內(nèi)因。

2.一致性:假如每個人面對相似的情景都有相同的反映，我們說該行為表現(xiàn)出一致性。假如

一致性高，歸為外因；假如一致性低，歸為內(nèi)因。

3.一貫性:在不同的時間里，個體是否有相同的表現(xiàn)。假如高，歸為內(nèi)因；假如低，是外因。

2）為什么人們通常只能在有限理性的范圍內(nèi)活動？”有限理性的決策是做出符合

規(guī)定的選擇而不是最恰當?shù)倪x擇”這句話對么？為什么？

答：相對構(gòu)建和解決復雜問題的能力，人的大腦容量遠遠達不到完全理性的規(guī)定，因此，個

體只能在有限理性的范圍內(nèi)活動。

這句話是對的。

由于，一旦擬定了問題，個體會開始尋找標準和備選方案，但是，他們所列出的標準卻也許

遠遠不夠詳盡徹底。一旦擬定了有限的備選答案，就開始考察，但是，這種考察并不是綜

合全面的。只要達成“足夠好”的標準，備選方案的搜尋工作就結(jié)束了，因此，有限理性的

決策是做出符合規(guī)定的選擇而不是最恰當?shù)倪x擇。

3）為什么你更也許注意到與自己相同的汽車？

答：任何人、物和事件的突出特點都會提高人們對它知覺的也許性由于我們不也許接受自己

見到的所有內(nèi)容，而只能接受某些刺激。我們無法關(guān)注周邊發(fā)生的所有事件，我們只能獲得

選擇性知覺，所以，你更也許注意到與自己相同的汽車。

4）為什么一個人對外界事物的感知也許與客觀現(xiàn)實差距很大?

答:影響知覺的因素重要有三個方面：可以歸納為：知覺者，知覺目的或?qū)ο?，知覺情境。

當一個人看著一個目的并試圖解釋他或她認為，這種解釋是深受個人特點的明顯影響。影響

知覺的個人特性涉及他或她的態(tài)度、性格、動機、愛好、經(jīng)驗、和盼望。

被觀測到的目的特點會影響知覺。目的的背景影響知覺，并且，我們傾向于把聯(lián)系密切和類

似的東西在一起看待。

背景也很重要。同樣的事物在不同的背景中，知覺的理解也會發(fā)生變化。

5）解釋發(fā)明力的三要素模型。作為一個經(jīng)理如何在工作場合激發(fā)發(fā)明力，說出如

何影響發(fā)明力的兩個例子。

答:發(fā)明力三要素模型提出個人的發(fā)明性本質(zhì)上需要專業(yè)知識、發(fā)明性思維技能和內(nèi)在任務

動機，這三項中的任何一項水平越高，則個體的發(fā)明力也越高。

專業(yè)知識是基礎(chǔ),所有的發(fā)明性工作。潛在的發(fā)明力是增強當個人能力、知識、技能、和類

似的專業(yè)知識在他們努力的領(lǐng)域。

發(fā)明性的思維技能。這涉及與發(fā)明力有關(guān)的人格特性，運用類比的能力，以及從不同角度看

待熟悉事物的能力。內(nèi)在任務動機，也就是人們樂意從事某項工作的渴望，由于他覺得這是

有趣的，值得投入的，令人滿意的，和具有挑戰(zhàn)的。這種動機要素把發(fā)明性潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的

發(fā)明性想法。

工作環(huán)境中的一些激勵因素會培養(yǎng)人們的發(fā)明力，比如一個經(jīng)理鼓勵集思廣益，對人們的想

法進行公正且建設(shè)性的批評，對發(fā)明性的工作進行認可等。

第七章基本動機概念

1）區(qū)分激勵因素與保健因素。

答赫茲伯格把管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與別人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性這些

因素概括為保健因素。當他們足夠的，人們便沒有了不滿意感,但也不會因此而感到滿意。赫

茲伯格認為要想激勵員工積極從事工作，必須重視與工作自身有關(guān)的因素或與工作的直接結(jié)

果有關(guān)的因素，如晉升機會、個人成長機會、認可、職責和成就，這些因素對員工有內(nèi)在獎

賞性。

2）人們?yōu)槭裁磿怀錆M困難的目的所激勵？

答:第一，充滿挑戰(zhàn)的目的幫助我們集中注意力。

第二，困難的目的讓我們精力充沛，由于我們要更加努力的工作以實現(xiàn)目的。

第三，當目的充滿困難時，人們會連續(xù)努力地實現(xiàn)他們。

第四，困難的目的可以是我們發(fā)現(xiàn)更有效的策略來執(zhí)行工作和任務。

3）根據(jù)盼望理論分析，為什么許多工人對工作缺少積極性，而只求得過且過？

答:根據(jù)盼望理論的三個關(guān)系來分析。

第一，努力--績效的關(guān)系。對于員工來講，在工作中付出更多的努力并不必然獲得更高的

績效評估。

第二，績效一獎勵的關(guān)系。目前組織更多的時候是薪酬是根據(jù)資歷、合作性“討好”上司等

因素來擬定的，員工很也許認為績效一獎勵的關(guān)系非常弱。從而減少動機水平。

第三，獎勵一個人目的的關(guān)系。由于管理者自己可以支配的獎勵非常有限，難以對員工實行

個性化獎勵，或者忽視差別化獎勵的作用。

因而，員工的動機不會被激發(fā)。

4）自我決定理論對管理者有何啟發(fā)？

答：自我決定理論是指人們喜歡感覺到他們可以控制自己的行為，因而，任何事情，當它使

自己以前享受的任務變得更像一種義務而非自主選擇的活動時，都會破壞動機。

因此，對組織來講，除了外部獎勵，管理者還要提供內(nèi)部獎勵。管理者應當讓員工的工作充

滿樂趣、提供認可、支持員工的成長和發(fā)展。

5）管理者如何幫助培養(yǎng)員工的公平感？

答：一方面，管理者應當結(jié)識到，當不得不向員工傳達壞消息的時候，員工對程序的不公平

格外敏感，因此，管理者向員工公布分派決策是如何制定的，遵循一致且無偏見的程序，并

實行其類似的行為來提高程序公平感，都是格外重要的舉措。

另一方面，在解決員工所認為的不公平時，管理者需要專注于問題的根源。

第八章動機：從概念到應用

1）工作特性模型中有哪五個核心維度？寫出激勵潛能分數(shù)的計算公式。

答:工作特性模型的五個核心維度是：技能多樣性、任務完整性，任務重要性，工作自主性

和反饋。

激勵潛能分數(shù)=（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）右*工作自主性*反饋

2）如何運用工作的豐富化增長員工工作的意義？

答:增長工作重要性有兩種方法：一種是通過向員工講述顧客如何從公司的產(chǎn)品和服務中獲

益，從而將員工的經(jīng)歷與客戶享受到的成果聯(lián)系起來。

另一種方法是為員工提供互助項目。假如員工可以通過工作互相幫助，他們就會以更積極、

更有助于社會的態(tài)度來看待自己以及就職的組織，進而增近員工的情感承諾。

3）靈活福利為什么與盼望理論相一致？

答:靈活福利通過讓員工自己選擇報酬組合來最佳滿足員工當前的需求或狀況，從而為員工

提供個性化的報酬。與盼望理論一致,都是將組織的報酬和每一個員工的目的緊密聯(lián)系起來。

4）員工認可方案為什么被廣泛應用？

答：員工認可方案屬于內(nèi)部獎勵，員工認可方案的范圍很廣，可以是自發(fā)的，私人的感謝，

也可以是被廣泛宣傳的正式方案。在對1500名員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工認為工作場合中最

大的激勵是認可，并且員工認可方案尚有一個顯著的優(yōu)點是成本低，因而，被廣泛應用。

5）參與管理如何能起到激勵的效果？

答:參與管理起到激勵的效果的關(guān)鍵是：員工參與解決的問題要關(guān)乎他們的切身利益；這樣

才干激勵他們；員工必須具有相應的能力和知識做出與有效奉獻；參與各方要互相信任和充

滿信心。

第九章群體行為的基礎(chǔ)

1）什么是地位？闡述地位特性理論。說明地位與群體互動的關(guān)系？

答：地位是別人對于群體或群體成員的位置或?qū)哟芜M行的一種社會界定。

地位特性理論描述了決定地位的三個特性：駕馭別人的權(quán)力；對組織目的的奉獻能力；個

人特性。

在群體中，地位高的往往更加果斷。他們經(jīng)常發(fā)言，經(jīng)常批評別人，規(guī)定也更多，還會經(jīng)常

打斷別人。但是地位差距事實上妨礙了群體的發(fā)明力和觀點和意見的“百花齊放”，由于地

位低的人參與討論的積極性低，即使發(fā)言，意見也不會被充足運用。

2）是什么因素導致了社會惰化效應的產(chǎn)生？舉出三個有效防止社會惰化效應的

方法。

答：導致社會惰化效應的因素也許有兩個：一種是由于群體成員認為別的成員沒有盡到應盡

的責任，根據(jù)公平理論，群體成員也會減少自己的付出。另一種因素是責任分散，導致個體

試圖搭便車，而不花費太大的力氣。

防止社會惰化效應的方法有：1.設(shè)立群體目的，使群體具有為之努力的共同目的。2.增強群

體間的競爭，使各群體成員更關(guān)注自己的績效。3.開展同事評估，讓每個人對其他成員的業(yè)

績進行評價。4.挑選樂旨在群體工作的，擁有較高積極性的成員。5.群體獎勵考慮每個成員

的獨特奉獻。

3）解釋群體思維和群體轉(zhuǎn)移之間的區(qū)別，并討論如何弱化群體思維？

答:群體思維和群體偏移都是群體決策的副產(chǎn)品。

群體思維與群體的規(guī)范有關(guān)，是指群體中的從眾壓力使得群體難以批判性地評估那些不同尋

常的、由小數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點。嚴重影響群體的績效。

群體偏移是指群體討論備選方案和制定決策時往往會放大自己最初的觀點。在某些情況下，

謹慎態(tài)度占上風，形成保守的偏移，但是，更多時候，群體會向冒險轉(zhuǎn)移。

管理者可以采用下列措施弱化群體思維：一是可以控制群體的規(guī)模，規(guī)模越大越容易產(chǎn)生責

任分擔。二是鼓勵群體的領(lǐng)導者扮演公正的角色，避免表達自己的觀點。三是任命一名群體

成員扮演“吹毛求疵”者。第四是運用各種練習來刺激群體成員在既不會威脅到群體，也不

會強化群體身份保護的情況下積極討論各種大相徑庭的備選方案。

4）霍桑實驗包含哪幾個子實驗？該實驗得到的研究成果是什么？

答:霍桑實驗涉及：照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。

該研究得到的結(jié)論是：員工的行為與情緒相連；群體因素能顯著影響個人的行為；群體標準

在很大限度上決定個體工人的產(chǎn)出；與群體標準、群體情感和安全感相比，錢是決定產(chǎn)出的

次要因素。

5）描述津巴多的監(jiān)獄實驗。通過這個實驗我們學到了什么？

答:在斯坦福大學心理系地下室設(shè)立一個模擬監(jiān)獄，雇傭了24名普通的大學生參與實驗，實

驗者給大學生隨機分派角色，一部分人充當看守，一部分充當犯人，并制定了一些規(guī)則。結(jié)

果，犯人接受了看守的權(quán)威，而看守也適應了自己新的權(quán)威角色。

從這個實驗中，我們得到以下結(jié)論：就像我們中的大多數(shù)人同樣，參與這次實驗的學生通過

自己的個人經(jīng)歷，例如，在家庭、學校以及其他情境中，體會到有權(quán)者和無權(quán)者的關(guān)系，并

通過大眾傳媒的介紹了解犯人和看守角色的刻板印象，在此基礎(chǔ)上，學生們很容易并且迅速

地進入與他們內(nèi)在人格特點迥異的假設(shè)角色中，人格正常，未經(jīng)新角色訓練的人，也會表現(xiàn)

出與自己扮演的角色相一致的極端行為。

第十章理解工作團隊

1）有效的團隊需要哪些能力？分析團隊成員能力高低對團隊績效的影響。

答：有效的團隊需要三種能力：第一是需要技術(shù)專長的成員。第二是需要可以解決問題和制

定決策的成員，他們可以找出問題，提供解決問題的方案，并權(quán)衡各種備選方案，最后做出

有效選擇。第三，需要具有良好人際關(guān)系技能的成員。

團隊成員的能力，對團隊績效會有不同的影響：一方面，當任務需要大量的思考時，高能力

的團隊會表現(xiàn)更好。特別是當工作量被平均分派時。另一方面，當任務簡樸時，高能力團隊

的表現(xiàn)會低于低能力團隊。最后，團隊領(lǐng)導的能力也很重要。

2）討論工作群體和工作團隊之間的區(qū)別。

答:在工作群體中，成員進行互動重要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好地

完畢自己的職責。工作群體并不一定需要完畢規(guī)定成員共同努力的集體任務，也不一定有機

會這樣做。工作群體的績效水平重要是每個群體成員的個人奉獻之和。群體成員的的技能是

隨機的和不同的。

在工作團隊中，通過成員的共同努力可以產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團隊隊員努力的結(jié)果導致團

隊績效遠遠大于個體績效之和。團隊成員的技能是互補的。

3）描述和討論自我管理工作團隊。

答：通常由10—15人組成，隊員之間或者工作業(yè)績息息相關(guān)，或者是從事互相依賴的工作，

承擔了很多以前由主管承擔的責任。通常情況下，他們的職責涉及：計劃和安排工作日程；

各各成員分派工作任務，制定一線的工作決策，對出現(xiàn)的問題采用行動，與供應商和客戶打

交道。完全自我管理工作團隊甚至可以自主選擇他們自己的成員及讓成員互相進行績效評

估。因此主管的重要性就下降了。

4）團隊為什么如此盛行？

答:當組織為了更加有效果和有效率地開展競爭而進行結(jié)構(gòu)重組時，他們將團隊當作運用員

工才干的一種更好的方式。管理層發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)部門結(jié)構(gòu)或其他形式

的永久構(gòu)成更為靈活，反映也更迅速。團隊可以被快速地組合、配置、重新聚焦和解散。團

隊尚有一個作用是激勵，由于團隊可以促進員工參與一線的工作決策。因此，團隊可以增強

組織中的民主氣氛、提高員工積極性的一種有效手段。

5）虛擬團隊面臨一些特殊的挑戰(zhàn)是什么?虛擬團隊應當如何管理保證是有效的？

答：虛擬團隊往往由于團隊成員之間缺少緊密的社會關(guān)系和直接交流而受到不利影響。他們

不可以復制的正常面對面的互動討論。特別是當成員并不互相見面時，虛擬團隊往往是更多

的任務導向，成員之間的互相交流也更少具有社會情感信息的內(nèi)容。因此，對比面對面的團

隊互動過程，虛擬團隊成員的滿意度更低。

對于虛擬團隊有效管理，應當保證:（a）團隊成員之間建立信任（有研究表白，在團隊成員的電

子郵件中的一個煽動性的言論會嚴重破壞團隊的信任）;（b）密切監(jiān)測團隊進展（這樣，團

隊就不失去目的，團隊成員也不會“隱形”）;?在整個組織宣傳虛擬團隊的努力和成果（這

樣，團隊就不會在組織內(nèi)變得隱形）。

第十四章沖突和談判

1）為什么在組織中很少看到使用綜合談判的方法？怎么樣才可以幫助管理者更

多的使用綜合談判的方法？

答：綜合談判要想成功，必須具有一些條件，如，信息的公開和雙方的坦誠；雙方對對方需

求的敏感性；對對方的信任；雙方保持靈活的意愿。但是，由于組織中通常達不到這些條件,

所以，就無法采用綜合談判的方法。

獲得更多綜合談判的方法：一是努力爭取以團隊的形式談判，由于團隊有更多的方法。二是

把更多的事項擺上談判桌，由于談判事項越多，互相妥協(xié)的機會就越大。第三，要結(jié)識到折

中是實現(xiàn)雙贏談判的最大敵人，由于折中會減少談判的壓力。

2）解釋性別和人格如何影響談判，哪種性別和人格類型是最適合談判的。

答:人格和談判結(jié)果只有薄弱的相關(guān)，隨和和外向的談判者在分派談判中往往不太成功，由

于外向的人性格活潑和和諧，往往向別人提供過多的信息。而隨和的人更樂意與別人合作而

不是競爭。雖然這些特質(zhì)在綜合談判中提供些許幫助，但是，在雙方利益相對時就會成為一

種承擔。因此，最佳的談判者是不隨和的、內(nèi)向的，他們更看重結(jié)果而不是獲得良好的社會

關(guān)系。

證據(jù)不支持女性比男性更合作和快樂的談判這一印象。然而，人們發(fā)現(xiàn)男性會獲得比女性更

好的談判結(jié)果，盡管兩者之間的差異并不是很大。也許是由于男性和女性對各種結(jié)果的重視

限度不同，女性更注重關(guān)系，因此，女性適合參與綜合談判，由于它是面向建立長期關(guān)系。

3）有效的群體如何成功解決沖突問題？

答:可以成功解決沖突的群體會開誠不公地討論觀點分歧，并且事先做好準備，以便發(fā)生沖

突時對其進行有效的管理。始終采用回避的態(tài)度，不直接解決沖突，沖突就會產(chǎn)生最大的破

壞力。對所面臨的問題進行一次開誠布公的討論，這樣更容易形成一致意見，并且會使群體

更有也許達成一個雙方認可的解決方案。管理者在解決沖突時需要強調(diào)雙方的共同利益，從

而使存在觀點分歧的雙方不至于變得過于固執(zhí)和情緒化。以合作的方式解決沖突并強烈認同

整體目的的群體要比以競爭的方式解決的群體更加有效。

4））比較關(guān)于沖突的三個學派的觀點。討論你如何看待這些不同觀點的。

答:a）沖突的傳統(tǒng)觀點認為沖突都是不良的，必須避免沖突，沖突被視為悲觀因素。

b）沖突的互相作用觀點鼓勵沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的群體容易成為靜止和冷漠,

并且無法對變革和創(chuàng)新做出必要的快速的應對。這種觀點的重大奉獻是結(jié)識到某種最低限度

的沖突可以有助于一個群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。C）以解決

辦法為中心的沖突觀，學者已經(jīng)開始更關(guān)注對發(fā)生的完整情境進行管理，涉及沖突的行為階

段的之前和之后。越來越多的研究指出，人們可以通過聚焦于為解決沖突做準備，開發(fā)解決

戰(zhàn)略和促成開放式討論而使沖突的負面效應最小。

學生應當描述自己的觀點,闡明如何符合和不符合每個視圖。

5）在解決行為意向時，根據(jù)哪兩個維度擬定五種行為意向？描述這五種行為意

向。

答：在解決行為意向時，通過兩個維度，一是合作性，即一方樂意滿足對方愿望的限度；二

是主見性，即一方樂意滿足自己愿望的限度。

擬定了五種行為意向：競爭、協(xié)作、回避、遷就、折中

競爭是當一方在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對另一方的影響。

協(xié)作是當沖突雙方均希望充足滿足雙方的利益時，他們就會開展合作，并尋求共同受益的結(jié)

果。

回避是一個人意識到?jīng)_突的存在，但希望退出或克制該沖突。

遷就是假如一方想安撫對方，則也許樂意把對方的利益放在自己的利益之上。

折中是沖突雙方樂意共同面對沖突，并接受一種雙方都無法徹底滿足的解決方案。

第十六章組織文化

1）重要的社會化的措施有哪幾種？員工社會化的方式取決于哪些因素？

答：重要的社會化的措施有兩種：一種是依賴正規(guī)化、集體的、連續(xù)的、固定的、成套的社

會化程序，越是強調(diào)強制性，則新員工的差異就越也許被摒棄，取而代之的是標準化、可明

確預測的行為。另一種是依賴非正規(guī)的、個性化的、隨機的、可變的，越是強調(diào)個性，就越

有也許使新員工對自己的角色和工作方法產(chǎn)生獨特的結(jié)識。

員工社會化的方式取決于兩點：

1.在甑選過程中，新員工的價值觀與組織價值觀互相匹配的限度

2.高層管理所偏好的方法

2）組織文化的功能是什么？

答:文化組織中執(zhí)行許多功能。第一，起著界定邊界的作用，使得一個組織和另一個組織區(qū)

別開來；第二，表達了組織成員的一種身份感；第三，促使組織成員認同和致力于比個體自

身利益更高層次的事物；第四，強調(diào)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性；第五，文化作為意識形態(tài)和控制

機制，可以引導和塑造員工的態(tài)度和行為。

3）什么是新員工適應組織文化的三個階段？

答:新員工適應組織文化的過程稱為社會化，社會化可以被視為一個涉及三個階段的過程：

原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調(diào)整階段。

原有狀態(tài)階段：可以清楚地看到每一個體所帶來的那套價值觀、態(tài)度和盼望，涉及對這份工

作及組織所持有的態(tài)度和盼望。

碰撞階段：員工也許會碰到自己的盼望（對工作、同事、上司及整個組織的盼望）與現(xiàn)實不

符的情況。

最后，新成員必須解決在碰撞階段發(fā)現(xiàn)的問題，這也許意味著要經(jīng)歷變化，我們稱之為調(diào)整

階段。

4）討論強和弱的組織文化的區(qū)別以及強文化對員工行為的影響，并分析一個具有

強文化的公司可以進行收購或合并嗎？

答:假如員工對于組織的使命和價值觀具有相同的見解，那么這種組織文化就是強文化，假

如見解普遍不同，就是弱文化。

在強文化中，組織的核心價值觀得到強烈而廣泛的認同。接受核心價值觀的組織成員越多，

對核心價值觀的信念越堅定，組織文化就越強。強文化會對員工行為產(chǎn)生巨大影響，由于這

種高度的認同感會在組織內(nèi)部發(fā)明一種濃厚的行為控制氛圍。強文化應當可以減少員工的離

職率。

近年來，文化兼容性成了人們在兼并和收購時重要的考慮事項。在其他條件都相同的情況下，

收購是否真正有效似乎更取決于這兩個組織的文化匹配限度。失敗的重要因素是組織文化沖

突，因此，在考慮收購或合并時，管理者需要仔細評估每個組織的文化。

5）組織文化是如何發(fā)展的？

答:組織當前的慣例、傳統(tǒng)、做事的一般方式，在很大限度上取決于過去的實踐以及這些實

踐的成功限度。因此，組織文化的源頭是組織的創(chuàng)始人。組織創(chuàng)始人對組織的初期文化影響

巨大。

組織文化的形成有三種途徑：

第一，創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一