團(tuán)隊(duì)管理與溝通感想團(tuán)隊(duì)管理與溝通感想每個(gè)人表達(dá)的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，關(guān)于個(gè)人、企業(yè)和社會來說，評價(jià)有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該取決具體的溝通是否有利于問題的解決；是否對人的發(fā)展及企業(yè)和社會有貢獻(xiàn)。而溝通的目的和意義，關(guān)于企業(yè)和個(gè)人來說，他認(rèn)為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和社會中的事。而就IT項(xiàng)目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人基本上和電腦相處的時(shí)間比較多，而與人溝通技巧上相對缺乏。然而項(xiàng)目管理中溝通卻非常重要，既有項(xiàng)目成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有Team之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導(dǎo)致必需求的誤解，目標(biāo)的偏移，項(xiàng)目的delay或失敗，甚至更嚴(yán)重的導(dǎo)致人員的離職，因此在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理中值得我們引起足夠重視。溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個(gè)基本問題，也就是心態(tài)(mindset)。一個(gè)人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：l自私：關(guān)懷只在五倫以內(nèi)，沒有關(guān)懷幫助他人之心l自我：別人的問題與我無關(guān)，不要多管閑事l自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的溝通其實(shí)很簡單，其基本原理就是關(guān)懷(concern)。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的必需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設(shè)身處地的關(guān)懷別人。管理者可以經(jīng)常進(jìn)行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打，通過走動來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團(tuán)隊(duì)成員和資源，確保項(xiàng)目進(jìn)度。關(guān)懷還能實(shí)現(xiàn)溝通的另外一個(gè)重要目的，那就是表達(dá)情感，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融洽。在溝通中，還要有主動性(initiative)。如果只是一味等待，那就錯(cuò)過了最好的時(shí)間。溝通是互相的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團(tuán)隊(duì)成員提要求之前主動的關(guān)懷他的困難并進(jìn)行支援，團(tuán)隊(duì)成員可以主動的反饋當(dāng)前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運(yùn)用，要準(zhǔn)確，簡練，找準(zhǔn)詞語切入點(diǎn)。要善于運(yùn)用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢。如果是國外項(xiàng)目，還應(yīng)注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進(jìn)行闡述，這樣才能達(dá)到溝通的效果。上級對下級布置任務(wù)應(yīng)當(dāng)要將清楚，有的時(shí)候你以為你講清楚了，其實(shí)別人根本沒有聽明白；為了預(yù)防這種狀況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采納例如“走動管理〞的方法。而下級對上級布置的任務(wù)一定要事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任。這些都是交代和接受任務(wù)時(shí)候要注意的。溝通的個(gè)人障礙：l地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要知道這一點(diǎn)并進(jìn)行克服。l來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未通過證實(shí)的東西為降低溝通可信度，從而達(dá)不到溝通的效果，因此做領(lǐng)導(dǎo)的一定要言出必行。l個(gè)人偏見l過去的經(jīng)驗(yàn)。有的人特別是領(lǐng)導(dǎo)自恃經(jīng)驗(yàn)豐富，居高臨下和別人進(jìn)行溝通，有時(shí)候就往往影響溝通效果。其實(shí)即使你2004年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫?021年也不一定管用，更何況是1999年的呢？l情緒的干擾。領(lǐng)導(dǎo)者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴(yán)重影響溝通的效果，甚至做出令人后悔的舉動。這其中還有一些重要的溝通建議，個(gè)人覺得非常有用，摘錄一下：往下溝通建議：?要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足課程，最好有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，才能對手下講出問題的關(guān)鍵和瓶頸；否則會被手下認(rèn)為是外行。?提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域要給新手提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。?作為領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽，要能夠接納別人的看法，而不是經(jīng)驗(yàn)主義和個(gè)人主義。因?yàn)橐郧暗慕?jīng)驗(yàn)不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機(jī)會。?開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠(yuǎn)變成聊天會。與會人員要預(yù)先準(zhǔn)備，注意效率，控制時(shí)間，控制與會人員的數(shù)量；大領(lǐng)導(dǎo)盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領(lǐng)導(dǎo)一旦定調(diào)，后面就是一言堂。?注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關(guān)懷體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。往上溝通建議：?在和領(lǐng)導(dǎo)溝通前一定要預(yù)先有答案和解決方法，而且一定要有兩個(gè)以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領(lǐng)導(dǎo)出問答題，而是出選擇題。?對各個(gè)答案和對策一定要有優(yōu)劣對比和可能的后果風(fēng)險(xiǎn)評估。?和領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要在領(lǐng)導(dǎo)辦公室或會議室。只要有機(jī)會，任何時(shí)間地點(diǎn)都可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通。?和領(lǐng)導(dǎo)溝通盡量簡化語言和重點(diǎn)。如何做才能主動讓領(lǐng)導(dǎo)了解你？1.自動報(bào)告你的工作進(jìn)度和當(dāng)前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點(diǎn)非常重要。2.對上司的詢問，有問必答，具體，讓上司放心。3.充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，跟上上司的境界和步伐，學(xué)會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。4.不忙的時(shí)候主動幫助別人，而不是獨(dú)善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學(xué)到更多的東西，何樂不為呢？5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，讓上司圓滿。有時(shí)候上司也有難處，這種任務(wù)你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報(bào)。所以無論什么時(shí)候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的.任務(wù)，不要做扶不起的阿斗。6.對自己的業(yè)務(wù)和工作主動提出改善計(jì)劃。最后一段我想對任何人都非常有用，因?yàn)闊o論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領(lǐng)導(dǎo)管著你。有的人喜愛埋怨自己如何的人才被埋沒，其實(shí)很多時(shí)候還是應(yīng)該多從自身找原因。埋怨領(lǐng)導(dǎo)不了解你，領(lǐng)導(dǎo)憑什么要主動來了解你呢？不是領(lǐng)導(dǎo)不了解你的才能，而是你應(yīng)當(dāng)主動讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的才能，做的讓領(lǐng)導(dǎo)了解和喜愛，如果上面六點(diǎn)你真正做到了，你不讓上司喜愛都難。這就回到了溝通的關(guān)鍵：主動溝通，積極溝通。團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)總結(jié)(2):溝通有法2021-09-1117:54|#2樓團(tuán)隊(duì)在溝通中"誕生",在溝通中"成長",在溝通中"成熟".身為"掌門人"的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,要摸索出一套改善溝通的"獨(dú)門秘輯".團(tuán)隊(duì)沒有實(shí)現(xiàn)有效溝通,可能就無法進(jìn)行密切合作;團(tuán)隊(duì)沒有進(jìn)行密切合作,可能就無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo).有效的團(tuán)隊(duì)溝通是達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵,而選擇合適的溝通方式是有效溝通的必要前提.團(tuán)隊(duì)溝通是門高超的藝術(shù),溝而通,團(tuán)隊(duì)工作正式啟動,溝而不通,團(tuán)隊(duì)工作就此止步,低效的團(tuán)隊(duì)溝通會把工作任務(wù)層層"過濾"掉,最終由于溝通效率低下而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)各種危機(jī).使用效率低效的溝通方法就像在團(tuán)隊(duì)溝通中附上一張濾網(wǎng),它能不知不覺地將信息和任務(wù)安排過濾掉80%,最后只能實(shí)現(xiàn)20%的執(zhí)行效果,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一定要通過各種溝通方法,讓團(tuán)隊(duì)溝通暢通無限,信息傳達(dá)完整無缺編、任務(wù)執(zhí)行及時(shí)準(zhǔn)確。方法1:想盡辦法敲開溝通的“大門〞團(tuán)隊(duì)溝通最怕“猜迷語〞，不要用自己的想法代替別人的想法，不要想當(dāng)然認(rèn)為別人會理解你的想法。想知道什么原因就要直接問，想請教什么方法就該大膽說，想承當(dāng)什么任務(wù)就要大方提。這個(gè)時(shí)候無妨“厚著臉皮〞，沒有人會因此譏笑或鄙視你。方法2:從積極的角度給出中肯的反饋團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是溝通的參加者和協(xié)調(diào)者，因此要“廣開言路〞，讓團(tuán)隊(duì)成為“暢所欲言〞。要建立溝通的反饋機(jī)制，不管是誰的看法或問題，只要“擺“到〞臺面“上來，大家都要給予反饋。反饋不能敷衍了事，務(wù)必要提出有建設(shè)性的看法或看法。方法3:進(jìn)行“不傷和氣〞的爭論或許團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要是爭論就會面紅耳赤，要想“不傷和氣〞，實(shí)在是太難了。其實(shí)在爭論中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如果把好三關(guān)，就能避免“傷和氣〞的溝通。第1關(guān)：對事不對人，不進(jìn)行人身攻擊。第2關(guān)：在“氣頭上〞盡量互相回避，等到大家都心平氣和了再談。第3關(guān):事關(guān)團(tuán)隊(duì)利益的爭吵，盡可能由團(tuán)隊(duì)成員集體表決來定奪，不搞“小動作〞.方法4:用豐富的肢體語言“說話〞有人說肢體語言的表達(dá)效果毫不遜色于口頭語言，此話一點(diǎn)不假。團(tuán)隊(duì)成員在工作中會慢慢培養(yǎng)出各種默契，一個(gè)點(diǎn)頭，一個(gè)微笑，一個(gè)擁抱，一次握手......大家都能“心領(lǐng)神會〞,“此時(shí)無聲似有聲".方法5:做個(gè)忠實(shí)的“聽眾"。團(tuán)隊(duì)工作要做到整齊化一、協(xié)調(diào)一致，不能同時(shí)“各抒己見〞，有“演說家〞，肯定就要有“聽眾〞，接受完整信息，提煉重要信息，確認(rèn)反饋信息是有效傾聽的“三步曲〞，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員奏響有效傾聽的“三步曲〞.溝通的技巧可以很復(fù)雜，也可以很簡單，關(guān)鍵要看溝通的雙方會不會使用適當(dāng)技巧。技巧1:團(tuán)隊(duì)溝通要著眼于現(xiàn)在，更要著重于將來。技巧2:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不要把聊天、講故事看成是浪費(fèi)時(shí)間。技巧3:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成員分發(fā)真誠贊美的“開心果〞。技巧4:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不要老想著“攻心〞，要學(xué)會在溝通中“交心〞。技巧5:人前人后的言行最好保持一致，不然總有被人“看穿〞的一天。技巧6:團(tuán)隊(duì)溝通中不要拐彎抹角，說得“越白〞，大家理解起來就越容易。技巧7:溝通也講究“節(jié)奏〞和韻律，何時(shí)說，怎么說一定要“拿捏〞好。技巧8:團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)大家庭，在“磕磕碰碰〞的真誠溝通中能逐步增進(jìn)彼此的了解和信任。團(tuán)隊(duì)的溝通管理團(tuán)隊(duì)的溝通管理古語云"：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成。'團(tuán)隊(duì)是由一些擁有互補(bǔ)技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，互相承當(dāng)責(zé)任的人組成的群體。當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更必需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和有效的溝通。美國著名將來學(xué)家約翰賴斯比特說："將來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上'。這說明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)是供最高管理層應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的最有用和最有力的工具。一、溝通與團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系(一)從波特-勞勒模型對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)看溝通的作用。怎樣才能使團(tuán)隊(duì)獲得高績效呢?當(dāng)然是激勵(lì)。而激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權(quán)。波特-勞勒模型提供了組織中激勵(lì)的一般模式的分析框架：(1)努力的程度將會導(dǎo)致一個(gè)客觀的結(jié)果績效;項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章(3)績效完成后，員工的心理對報(bào)酬也會有一個(gè)預(yù)期，即為認(rèn)知報(bào)酬;(4)一旦這種預(yù)期報(bào)酬與實(shí)際報(bào)酬有偏差時(shí)，將會引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿意度;(5)滿意度直接強(qiáng)化或修正員工的下一輪努力水平。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵(lì)作用的應(yīng)該是員工對工作價(jià)值和報(bào)酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知?jiǎng)t依賴于管理溝通的合格實(shí)現(xiàn)。在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作制定、工作內(nèi)容多樣化、工作替換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工必需求。但應(yīng)注意這些備選方案必必需在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會顯示出其效益;報(bào)酬的制定也應(yīng)擯棄過去的"薪水和福利體制'，應(yīng)重新構(gòu)思，必必需讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊(duì)成員溝通后，了解員工的想法和必需求，依據(jù)員工的具體狀況，為團(tuán)隊(duì)成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報(bào)酬，無疑會提升團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝集力。必必需指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)為基礎(chǔ)來制定，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的整體績效目標(biāo);另一方面，對報(bào)酬公平性的認(rèn)知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認(rèn)為是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認(rèn)為對契約的違反，是管理者有意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導(dǎo)致迥然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。(二)從喬哈里窗對減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用。喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊(duì)成員如何溝通的視角，是一種動態(tài)的分析。溝通使互相之間的信息得到滲透，團(tuán)隊(duì)成員由于互相了解而互相信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀存在，也必必需通過溝通，借助于團(tuán)隊(duì)其他成員提供的信息，修正自己未知的'盲點(diǎn)。溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。熟悉和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀(jì)八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個(gè)"走動式管理(MBWA)'的術(shù)語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場的溝通與交流。管理者好好地利用這一機(jī)會，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的狀況，從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因?yàn)槿诤狭藞F(tuán)隊(duì)多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發(fā)員工對更高績效目標(biāo)的追求。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟自我盲點(diǎn)的減少使員工對自己的能力重新熟悉，這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的熟悉，強(qiáng)化了信心，在工作的過程中希望對自己真正關(guān)懷的團(tuán)隊(duì)績效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必定產(chǎn)生一種內(nèi)在的必需求分享權(quán)力，獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型說明，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，采納授權(quán)式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發(fā)揮。此時(shí)，與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對接的員工，必定會產(chǎn)生最正確的工作效果。二、溝通在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中的作用轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟我們知道團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)過5個(gè)階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行使命、中。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團(tuán)隊(duì)成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解;同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的差異，工作行為方式的個(gè)體間不一致，權(quán)利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團(tuán)隊(duì)中緊張為和諧，使團(tuán)隊(duì)順利進(jìn)入規(guī)范化?溝通必將起著舉足輕重的作用。在團(tuán)隊(duì)中，沖突不可避免，沖突又可分為建設(shè)性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應(yīng)是使沖突有意義：通過與爭吵者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據(jù)此采納相應(yīng)的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn)，同時(shí)強(qiáng)化了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通，使員工在互相熟悉、了解的過程中建立起友誼和互相信任、互相依賴，并一致認(rèn)為合作比競爭更加重要，對工作的責(zé)任感強(qiáng)化，這時(shí)更多不同的見解是基于共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo);對各種不同看法的發(fā)表，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造激勵(lì)性的溝通氛圍，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而促進(jìn)團(tuán)體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團(tuán)隊(duì)成員對整個(gè)任務(wù)有一個(gè)宏觀把握，通過一段時(shí)間的交流，也使管理者增加對團(tuán)隊(duì)成員的信任，促使其授權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情。履行使命階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學(xué)習(xí)已經(jīng)使績效目標(biāo)達(dá)成了高度的一致，團(tuán)隊(duì)成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有明晰的角色定位，并對這個(gè)定位有深入的理解。這個(gè)階段應(yīng)是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀成型階段?；ハ嘀g的共同學(xué)習(xí)、交流，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的"手談'。此時(shí)，溝通已上升了一個(gè)層次，是對團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的修正與固化，而這種固化的價(jià)值觀，即團(tuán)隊(duì)精神，反過來又會對團(tuán)隊(duì)成員有內(nèi)在的激勵(lì)，即員工會把實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)后獲得的成就感當(dāng)作一種自我實(shí)現(xiàn)。三、通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施團(tuán)隊(duì)運(yùn)行是否高效可由三個(gè)方面衡量：一是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品及營銷具有競爭力;二是團(tuán)隊(duì)成員熱情高漲，可以自由地去革新和施展自己的才能;三是團(tuán)隊(duì)成員樂于合作，并勇于參加團(tuán)隊(duì)各方面的變革。通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施包括：(一)雙向溝通,促使員工對團(tuán)隊(duì)確定的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識。團(tuán)隊(duì)管理者要對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述，告知成員"我們的業(yè)務(wù)(任務(wù))是什么?'和"我們要成為什么?'同時(shí)聽取成員對任務(wù)和目標(biāo)的看法、建議后，及時(shí)進(jìn)行研究，并將原陳述的任務(wù)和目標(biāo)做出修改和完善。修改和完善后，再次對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述。通過這樣的雙向溝通，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成共識，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效。(二)跨部門溝通,激勵(lì)部門間、團(tuán)隊(duì)間緊密合作。通過目標(biāo)激勵(lì)，將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的"不確定性'變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)及成員任務(wù)確實(shí)定性，把企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分給團(tuán)隊(duì)和成員，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)崗位成員都意識到，實(shí)現(xiàn)本部門和本崗位的目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是不可分割的，必必需努力做好本職工作，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)確定的共同目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這樣，就會激勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而密切合作。(三)多樣化溝通,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)員工的凝集力。團(tuán)隊(duì)的凝集力是企業(yè)的重要財(cái)富。凝集力強(qiáng)，說明團(tuán)隊(duì)對成員的吸引力強(qiáng)，讓成員感受到"團(tuán)隊(duì)是我的，我是團(tuán)隊(duì)的'。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝集力必需要多樣化的方式：首先，上下級之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)等距離溝通，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個(gè)人喜好，否則，溝通一定會產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時(shí)，其余的成員便產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。