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寶鋼股份財務管理項目

概念設計報告

-計劃和預算管理

2003年11月

寶鋼股份財務管理項目

目錄

1鋼股份計劃和預算管理設計報告概要................................3

1.1建議寶鋼股份的計劃和預算管理做如下改進：....................4

1.2本模塊設計的前提............................................4

1.3寶鋼股份計劃和預算的管理目標................................5

1.4寶鋼股份計劃和預算管理的總體流程............................5

1.4.1經(jīng)營規(guī)劃的滾動編制........................................6

1.4.2年度計劃和預算............................................6

1.4.3季度滾動預測..............................................7

2經(jīng)營規(guī)劃的滾動編制..............................................9

2.1經(jīng)營規(guī)劃管理組織和職能......................................9

2.2經(jīng)營規(guī)劃管理流程............................................9

2.3內(nèi)容、成果和方法...........................................11

2.4與其他流程的關系...........................................11

2.5寶鋼股份經(jīng)營規(guī)劃管理的主要變化.............................11

3計劃和預算.....................................................13

3.1計劃和預算管理的組織和職責.................................13

3.1.1業(yè)務方面:.............................................................................................13

3.1.2財務方面.................................................................................................15

3.1.3編制計劃和預算牽頭職能部門的討論方案.........................................15

3.2內(nèi)容、成果和方法...........................................16

3.2.1寶鋼股份計劃和預算工作成果.............................................................16

3.2.2寶鋼股份計劃和預算編制框架.............................................................16

3.2.3預算包含的內(nèi)容和責任部門.................................................................18

3.3流程.......................................................20

3.3.1編制計劃和預算牽頭部門是戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組..........................20

3.3.2編制計劃和預算牽頭部門是財務部核心財務分部（方案二）..........21

3.3.3計劃和預算管理方案比較.....................................................................22

3.4與其他流程的關系...........................................22

3.5寶鋼股份計劃和預算管理的主要變化...........................22

4季度滾動預測...................................................24

4.1季度滾動預測流程和職責說明.................................24

4.2內(nèi)容、成果和方法...........................................25

4.3與其他流程的關系...........................................26

4.4寶鋼股份季度滾動預測管理的主要變化.........................26

附錄：計劃和預算的最新發(fā)展........................................27

寶鋼股份財務管理項目

圖表目錄

圖1：集成的計劃和控制循環(huán)3

圖2：建議寶鋼股份在計劃和預算方面應做如下改進4

圖3：集成的計劃和預算總體流程6

圖4：集成的計劃和預算總體流程之間的數(shù)據(jù)傳遞8

圖5：寶鋼股份經(jīng)營規(guī)劃管理流程10

圖6：寶鋼股份計劃和預算管理組織結構13

圖7：寶鋼股份計劃和預算管理流程16

圖8：寶鋼股份計劃和預算管理流程（方案二）17

圖9：寶鋼股份計劃和預算編制框架18

圖10：寶鋼股份經(jīng)營性預算編制流程17

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寶鋼股份財務管理項目

1寶鋼股份計劃和預算管理設計報告概要

公司的計劃預算管理需要放在公司完整的計劃和控制循環(huán)中去考察。計劃和預

算是在對公司未來內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境進行預測的基礎上對公司的資金、物質(zhì)、人

力資源進行分配，最終目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司通過編制財務預

算監(jiān)督企業(yè)目標的實現(xiàn)程度、控制成本和費用、從而確保為股東創(chuàng)造價值。

集成的計劃和控制循環(huán)如下圖所示:

圖1:集成的計劃和控制循環(huán)

在本次計劃和預算管理概念設計，將以寶鋼股份的戰(zhàn)略為前提，本報告關注以

下兒個關鍵計劃流程：

?經(jīng)營規(guī)劃

?年度計劃和預算

?預測

考慮到寶鋼股份企業(yè)文化、考核機制、系統(tǒng)軟件環(huán)境方面的改進不是短時間內(nèi)

就能夠完成的，而這些方面的改進又是計劃和預算業(yè)務模式改進的前提和基

礎。我們是在寶鋼股份現(xiàn)有的計劃和預算業(yè)務模式下，考慮到其他管理改進的

配合的情況下，為寶鋼股份設計了近年比較切實可行的計劃和預算方案，而沒

有完全照搬最佳實踐。

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寶鋼股份財務管理項目

1.1建議寶鋼股份的計劃和預算管理做如下改進:

圖2：建議寶鋼股份在計劃和預算方面應做如下改進:

命令/控制輕度控制授權/監(jiān)督授權&用市場力量

監(jiān)督

計劃/預算的方?總部驅(qū)動?總部驅(qū)動基于銷售量的W事件驅(qū)動

?從下至上?從上而下計劃和預算集成?基于銷售量的

法,"被動的做”?計劃和預算集成

目標設定■財務為基礎財務為基砒?目標和業(yè)績關聯(lián),而非確■目標和外部因素和成長

?規(guī)定的?部分可協(xié)商?'運用彈性目標關聯(lián)

?以年度為基礎-以年度為基1?長期價值創(chuàng)造

■反應型的?季度■滾動的財務孩測?班于需品供給和金融環(huán)境的

預測，在年底進行集成的.滾動預測

?服從預算

系統(tǒng)布的集成)?孤立的集成的系統(tǒng)?“完全集成的系統(tǒng)”和外

?部分集成?1?業(yè)務模型"驅(qū)動界集成

?分級的報告■數(shù)據(jù)挖掘

文化

■短期關注投資回報標?關注達利戰(zhàn)略意圖關注達到戰(zhàn)略意圖

?業(yè)務顏"機會主義”

業(yè)績評價■機遇財務數(shù)據(jù)的?平衡計分卡分解到業(yè)務單?平百計分卡分解到個人

元?關注先進的指標,例如:客夕和

本報告計劃和預算管理相關的改進：

?目標設定方面：從以年度為基礎，財務導向型，向目標和業(yè)績相關聯(lián)，

評價中弱化考核和預算間的聯(lián)系。

?預測方面：從年內(nèi)的季度滾動財務預測，向連續(xù)滾動，側(cè)重于外部需

求、供給分析的季度預測過渡；

?方法方面：引入了經(jīng)營規(guī)劃滾動概念，強調(diào)經(jīng)營規(guī)劃的時效性，確保經(jīng)

營規(guī)劃提出的次年經(jīng)營目標就是計劃和預算管理流程編制的起點。

?文化方面：流程設計中體現(xiàn)了財務對業(yè)務的支持作用。

1.2本模塊設計的前提

寶鋼股份的業(yè)績指標和考核：寶鋼股份的業(yè)績指標和考核是集成的計劃和控制

循環(huán)中重要的一環(huán)。根據(jù)總體設計，寶鋼股份的業(yè)績指標是基于價值驅(qū)動因素

分析的結果，通過預算將價值進行分解，確定指標的目標值，方便進行業(yè)績衡

量。同時，推行彈性預算的概念。這部分內(nèi)容在本項目業(yè)績管理報告中有所敘

述，本報告按以上概念進行其他環(huán)節(jié)的設計。

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寶鋼股份財務管理項目

寶鋼股份的成本管理：寶鋼股份將具有并不斷維護較為精確的明細產(chǎn)品生產(chǎn)成

本標準，并且該標準在每個季末會及時更新。將逐步推進輔助生產(chǎn)和業(yè)務流程

的標準成本工作。在后者沒有啟動前，對相關成本費用的預算還只能夠采取依

據(jù)歷史數(shù)據(jù)和外界對標的方式確定。

寶鋼股份對控股公司的管控模式：

寶鋼股份是一家國內(nèi)上市公司，寶鋼集團公司的控股子公司，其主要業(yè)務為：

碳鋼產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。公司的戰(zhàn)略目標是：成為全球最具競爭力的鋼鐵企

業(yè)。為了實現(xiàn)這一目標，寶鋼股份在加強內(nèi)部管理的同時，將來還可能進行一

系列同類企業(yè)的兼并收購活動，擴大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模效益。我們在設計

時，考慮到了寶鋼股份可能會擁有大量分公司的可能性。

但是，我們認為寶鋼股份的業(yè)務相對單一，日常生產(chǎn)經(jīng)營管理在公司整體管理

中所占的比重較大。即使在將來收購了許多企業(yè)，寶鋼股份對分公司的經(jīng)營管

理仍然會采用運營導向型的集權管理模式。

組織職能：IBM是依據(jù)新設計的職能定位，對寶鋼股份計劃和預算管理進行高

層設計。

1.3寶鋼股份計劃和預算的管理目標

計劃和預算管理是企業(yè)管理的重要手段之一，其目標是：

?將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)務計劃；

?將公司的目標和方向傳達給各級管理人員和員工；

?通過部門間的協(xié)調(diào)，使公司的資源得到最有效的分配和使用，保證公司

總體目標的實現(xiàn)；

?提高公司對經(jīng)營環(huán)境變化的應變能力，最終提高公司在市場上的競爭

力；

?建立計劃和預算外事項的報告和反饋機制，并采取相應的舉措；

?這一流程使全企業(yè)的價值最大化，最終使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其遠景目標。

1.4寶鋼股份計劃和預算管理的總體流程

寶鋼股份計劃和預算管理的總體管理流程、各流程的時間安排和各分流程之間

的關系如下圖所示。

圖3：集成的計劃和預算總體流程

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寶鋼股份財務管理項目

1.4.1經(jīng)營規(guī)劃的滾動編制

經(jīng)營規(guī)劃的時間跨度為今后四年，每年滾動進行。由戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組牽

頭，各相關專業(yè)部門參與。從七月中旬開始，歷時2個月。

經(jīng)營規(guī)劃的滾動編制是通過外界環(huán)境預測、內(nèi)部管理分析，調(diào)整公司的經(jīng)營目

標，和公司各專業(yè)規(guī)劃，尋找更貼近現(xiàn)實環(huán)境的各類專業(yè)規(guī)劃，以支持公司戰(zhàn)

略目標實現(xiàn)的。經(jīng)營規(guī)劃的滾動要反應戰(zhàn)略和中長期工作重點的調(diào)整。

6月底的季度滾動預測結果、戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略組對外界環(huán)境的分析，可以作為

的經(jīng)營規(guī)劃的輸入。經(jīng)營規(guī)劃中設置的經(jīng)營目標就是下年度計劃和預算的總體

目標，各專業(yè)規(guī)劃中第一年的工作，也必須反映在下年度計劃和預算中。同時

經(jīng)營規(guī)劃的滾動結果，也是下期9月份季度滾動預測的參考。

與目前管理的主要差距：

?經(jīng)營規(guī)劃采用滾動的方法；

?建議經(jīng)營規(guī)劃要分年度。以確保經(jīng)營規(guī)劃和年度計劃間的連續(xù)性。

1.4.2年度計劃和預算

年度計劃和預算，每年進行一次。由戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組牽頭，由各相關專

業(yè)部門和財務部組成工作組，共同完成。從11月初開始，歷時2個月。（通過

滾動經(jīng)營規(guī)劃和季度滾動預測，年度計劃被分散到年度的各個時間段，到了11

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寶鋼股份財務管理項目

月份的工作量大大減少。等以后標準較完善了，該流程還可以逐漸縮短至1個

月）

年度計劃是對各專業(yè)規(guī)劃進行細化，通過部門間的協(xié)調(diào)，合理分配企業(yè)的資

源，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)；預算是年度計劃的財務表現(xiàn)，通過財務的模擬來協(xié)

助業(yè)務部門完成合理分配資源和計劃；通過預算還可以得到在某一組計劃下，

企業(yè)經(jīng)營的財務業(yè)績指標的目標值，便于考核。

9月底的季度滾動預測結果，季度維護的成本標準和9月中旬完成的經(jīng)營規(guī)劃

可以作為的計劃和預算管理的輸入。年度計劃和預算的結果，可以作為第四季

度的滾動預測。

與目前管理的主要差距：

?生產(chǎn)成本預算的簡化，在銷售計劃（含明細產(chǎn)品的分類預測）出來后，

根據(jù)明細產(chǎn)品的銷售量和明細產(chǎn)品的標準成本，很容易得到生產(chǎn)成本。

?計劃和預算管理流程的負責部門變了，主要考慮到規(guī)劃和計劃的結合，

還考慮到對計劃的平衡能力，財務部門沒有經(jīng)營規(guī)劃部門強。

1.4.3季度滾動預測

季度滾動預測的時間跨度為今后四個季度，每個季度滾動進行。由戰(zhàn)略規(guī)劃部

規(guī)劃計劃組牽頭，銷售部、采購部等對外界變化反應靈敏的部門參與，財務處

提供財務支持。每個季度第三個月的中旬開始，歷時15天。

預測是基于外部驅(qū)動因素需求、供給和金融市場的分析，得到公司今后四個季

度的生產(chǎn)經(jīng)營和關鍵業(yè)績預測。如果發(fā)現(xiàn)預測與經(jīng)營規(guī)劃、年度計劃和預算之

間有差距，進行分析（為什么和假設分析），尋找彌補差距的行動方案。

6月底的季度滾動預測結果可以作為的經(jīng)營規(guī)劃的輸入。同時經(jīng)營規(guī)劃的滾動

結果，也是下期9月份季度滾動預測的參考。年度計劃和預算可以替代第四季

度的滾動預測。

與目前管理的主要差距：

?預測跨年度滾動；

?將財務預測與業(yè)務部門的經(jīng)營預測過程結合起來，特別是公司業(yè)務部門

對市場需求和公司供給能力的預測應成為收入、成本預測的主要依據(jù)。

您BAOSTEELIBM.

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寶鋼股份財務管理項目

圖4：集成的計劃和預算總體流程之間的數(shù)據(jù)傳遞

各分流程之間的數(shù)據(jù)流，如下圖所示：

戰(zhàn)略規(guī)劃/計劃/JE”總體流程

計劃畏輯）季度覆瑚。測

而

?

計

劃

部

戰(zhàn)

嗎

姐

對每個計劃和預算子流程的設計將包含以下四個方面分別詳述:

?總體流程

?負責部門和職責

?內(nèi)容、成果和方法

?與其他流程的關系等

?與現(xiàn)狀的差異

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寶鋼股份財務管理項目

2經(jīng)營規(guī)劃的滾動編制

經(jīng)營規(guī)劃的時間跨度為今后四年，每年滾動進行。由戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組牽

頭，各相關專業(yè)部門參與。從七月中旬開始，歷時2個月。

經(jīng)營規(guī)劃的滾動編制是通過外界環(huán)境預測、內(nèi)部管理分析，調(diào)整公司的經(jīng)營目

標，和公司各專業(yè)規(guī)劃，尋找更貼近現(xiàn)實環(huán)境的各類專業(yè)規(guī)劃，以支持公司戰(zhàn)

略目標實現(xiàn)的。經(jīng)營規(guī)劃的滾動要反應戰(zhàn)略和中長期工作重點的調(diào)整。

2.1經(jīng)營規(guī)劃管理組織和職能

根據(jù)本項目建議的寶鋼股份公司財務管理組織結構，參考了最佳實踐，推薦的

寶鋼股份公司經(jīng)營規(guī)劃管理的組織結構：

公司規(guī)劃編制工作小組

由公司總經(jīng)理任組長，主管副總經(jīng)理任副組長，組員由公司副總經(jīng)理、助理及

各二級廠部處領導組成：

負責研究、協(xié)調(diào)規(guī)劃編制中的重大問題和重要事項，確保規(guī)劃編制工作的正常

開展

專家組

公司專家組：有經(jīng)營專家組和鋼鐵專家組。由公司主管副總經(jīng)理任組長，由公

司內(nèi)外有關方面的專家組成：

負責對規(guī)劃編制給予方法上的支持

研究公司經(jīng)營理念、戰(zhàn)略方針

對企業(yè)環(huán)境分析結論、規(guī)劃期經(jīng)營目標的制訂和規(guī)劃期重大項目和管理舉措等

問題進行綜合論證并提供咨詢

戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組

是公司經(jīng)營規(guī)劃編制的牽頭組織部門：

負責《公司經(jīng)營規(guī)劃》編制的準備工作和各專業(yè)規(guī)劃編制的總體協(xié)調(diào)事項

專業(yè)部門

各專業(yè)部門，包括：銷售、成本處、投資、設備部、制造部等需要做規(guī)劃的部

rjo

參照規(guī)劃編制大綱和公司戰(zhàn)略，編制各專業(yè)規(guī)劃

2.2經(jīng)營規(guī)劃管理流程

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寶鋼股份財務管理項目

圖5：經(jīng)營規(guī)劃管理流程

fSMKM

制

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計內(nèi)系$包軼I」偏期公及劃1

劃

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劃

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雀做紙開粉.入層30中中/英文/金/華0。?中/英標點：

步驟時間活動名稱責任部門活動說明

1每年7月外部環(huán)境分析戰(zhàn)略組內(nèi)容見方法論部分

2每年7月內(nèi)部經(jīng)營狀況分規(guī)劃計劃組該步驟需要各專業(yè)部門參

析與。內(nèi)容見方法論部分。

37月下旬公司規(guī)劃編制大規(guī)劃計劃組參考公司戰(zhàn)略

綱起草并下發(fā)

47月底專業(yè)規(guī)劃專業(yè)部門在規(guī)劃大綱的指導下，各

專業(yè)在規(guī)劃時，可能需要

核心財務提供分析支持。

58月中旬專家組建議專家組

68月中旬專業(yè)規(guī)劃匯總、規(guī)劃計劃組關注規(guī)劃須確保公司戰(zhàn)略

多方案的論證的實現(xiàn)

78月下旬財務模擬和測算業(yè)務支持在某套規(guī)劃方案下，測算

今后4年每年經(jīng)營目標和

一些關鍵業(yè)績指標；

看這些指標是否能夠保證

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

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寶鋼股份財務管理項目

89月初組織專業(yè)規(guī)劃修規(guī)劃計劃組

改，

編制公司經(jīng)營規(guī)

劃

99月中旬審核公司規(guī)劃公司規(guī)劃編以后四年的公司經(jīng)營規(guī)劃

制小組

2.3內(nèi)容、成果和方法

規(guī)劃強調(diào)的是支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以，規(guī)劃應該是從上至下的。

進行情景分析，要比單點出發(fā)進行規(guī)劃要好，它考慮了最好，最壞情況。在接

下來的時間內(nèi)外部情況發(fā)生變化時，有事先準備好的方案應對。

經(jīng)營規(guī)劃應對公司未來的多種戰(zhàn)略選擇進行分析和模擬，確定適合公司內(nèi)外條

件的最佳方案；在做分析時，財務支持是必不可少的。

成果：

公司在經(jīng)營規(guī)劃中要明確定義公司今后四年的經(jīng)營目標（包括定性和定量的目

標），和為實現(xiàn)這一經(jīng)營目標各專業(yè)在今后四年的規(guī)劃，包括：市場營銷、鋼鐵

發(fā)展、科技創(chuàng)新、生產(chǎn)運行、財務管理、采購供應、人力資源、企業(yè)文化方面

的規(guī)劃。

規(guī)劃目標要求分解到規(guī)劃期各年度。專業(yè)規(guī)劃包括：重大舉措和工作重點，也

需要詳細列明每年需要開展的工作。如果有跨年度的重大舉措，要有分年度描

述里程碑。

2.4與其他流程的關系

6月底的季度滾動預測結果、戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略組對外界環(huán)境的分析，可以作為

的經(jīng)營規(guī)劃的輸入。經(jīng)營規(guī)劃中設置的經(jīng)營目標就是下年度計劃和預算的總體

目標，各專業(yè)規(guī)劃中第一年的工作，也必須反映在下年度計劃和預算中。同時

經(jīng)營規(guī)劃的滾動結果，也是下期9月份季度滾動預測的參考。

2.5寶鋼股份經(jīng)營規(guī)劃管理的主要變化

?規(guī)劃年限變短，更加適應外部變化的環(huán)境;

@BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

?經(jīng)營規(guī)劃采用年度滾動的方法；從方法上，確保經(jīng)營規(guī)劃和年度計劃間

的連續(xù)性。

?建議經(jīng)營規(guī)劃的重大舉措要分年度。從方法上，確保經(jīng)營規(guī)劃和年度計

劃間的連續(xù)性。

@BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

3計劃和預算

年度計劃和預算，每年進行一次。由戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組牽頭，由各相關專

業(yè)部門和財務部組成工作組，共同完成。從11月初開始，歷時2個月。（通過

滾動經(jīng)營規(guī)劃和季度滾動預測，年度計劃被分散到年度的各個時間段，到了11

月份的工作量大大減少。等以后標準較完善了，該流程還可以逐漸縮短至1個

月）

計劃和預算流程必須關注：

?經(jīng)營目標

?經(jīng)營目標的驅(qū)動力，價值和風險

?達到目標的計劃

?考核相對先進的驅(qū)動力指標

3.1計劃和預算管理的組織和職責

寶鋼股份計劃/預算采用分層管理方式，自上而下分為管理決策層、管理職能部

門及管理責任部門四個層次。

圖6：寶鋼計劃和預算管理組織結構

3.1.1業(yè)務方面：

公司管理決策層

⑥BAOSTEELLHM

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寶鋼股份財務管理項目

由董事會成員及公司助理級以上領導組成,其主要職責為:

?對公司計劃預算管理制度的審定和簽發(fā)，對公司預算管理提出原則性和

指導性要求，組織制訂和審核公司年度預算。

?聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，作出預算管理改進和完

善的決定，審批年度重大計劃/預算調(diào)整或追加項目。

?審核重要的定額標準

?審定、簽發(fā)預算管理制度；

?領導預算工作小組的工作；

?提出經(jīng)營目標，審閱和批準計劃預算編制大綱，；

?審閱和批準計劃/預算草案，批準后提交董事會

計劃和預算管理委員會

是跨戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務部及其他業(yè)務部門的非常設機構。分別由各歸口管理部

門經(jīng)理和財務業(yè)務分部經(jīng)理和下屬分廠、分公司的總經(jīng)理組成。

組長由經(jīng)營副總擔任,副組長可以由:公司財務總監(jiān)擔任。

?在公司管理決策層，全面組織和協(xié)調(diào)業(yè)務計劃、預算制定工作；

?組織各部門制定各業(yè)務計劃和預算，審核下屬分公司、廠的業(yè)務計劃和

預算；

?負責計劃預算編制指導原則的審核；

?預算的上下互動和協(xié)調(diào)工作，并將最終草案向預算管理委員會匯報；

?預算執(zhí)行情況的總結和控制。

預算日常管理機構：

戰(zhàn)略規(guī)劃計劃部規(guī)劃計劃組,

是公司計劃預算管理的總歸口部門和責任單位，負責計劃和預算管理的日常事

務。其主要職責為：

?負責計劃預算編制指導原則的起草、預算表格的下發(fā)；

?協(xié)調(diào)暫時還沒有成本標準的費用類預算

?預算執(zhí)行情況跟蹤、分析。定期向公司提交預算執(zhí)行情況分析報告，對

差異進行分析，反映各部門意見和建議。

?負責審核預算指標調(diào)整或追加申請并提出處理意見。在年度計劃和預算

前提條件發(fā)生重大變化時，提出年度預算調(diào)整方案。

?確保計劃能夠滿足規(guī)劃中確定的經(jīng)營目標；

@BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

確保計劃是規(guī)劃的延續(xù)和細化；

歸口管理部門

是專業(yè)計劃編制/預算管理部門，負責對專項計劃預算的審核、編制和報批以及

執(zhí)行、控制，定期向預算辦公室提交預算執(zhí)行情況分析報告（重點是差異分

析），提出彌補差異的措施。

管理責任部門

由公司各業(yè)務單位和職能部門組成，主要職責是按照計劃預算，組織生產(chǎn)經(jīng)營

和管理，實現(xiàn)預算管理和公司其它基礎管理的有機結合。

分析預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并提出改進措施。

3.1.2財務方面

支持優(yōu)化業(yè)務計劃，對年度計劃進行財務模擬和測算，看是否能滿足經(jīng)營目

標。

核心財務分部：

資金組：年度資金計劃和預算（包括財務費用）、編制年度現(xiàn)金流預算；

稅價組：關聯(lián)交易價格、稅務預算

業(yè)務支持分部：

成本費用組：牽頭公司年度預算的編制工作

標準成本組：維護明細產(chǎn)品的標準成本，季度滾動的成本標準是成本預算的基

礎。

財務分析組：負責資產(chǎn)負債表預算的編制；

其他各業(yè)務支持組：

為業(yè)務部門的計劃提供財務支持；根據(jù)業(yè)務規(guī)劃編制業(yè)務預算；

3.1.3編制計劃和預算牽頭職能部門的討論方案

@BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

在寶鋼現(xiàn)有組織結構和職能下，戰(zhàn)略管理部負責牽頭編制公司的中長期經(jīng)營規(guī)

劃，而成本處預算組負責牽頭編制年度計劃和預算。

在本項目對公司計劃流程的設計中，未來的中長期經(jīng)營規(guī)劃將由1=1前的每三年

滾動一次轉(zhuǎn)變?yōu)橹鹉隄L動編制，其中對第一年規(guī)劃的細化就成為下一年度的年

度計劃。因此，在組織結構的設計中牽頭編制年度計劃和預算的職能由成本處

調(diào)整到新的戰(zhàn)略規(guī)劃部的規(guī)劃計劃組行使。

但寶鋼股份內(nèi)部，對本方案有異議，認為可以：基本維持公司這方面管理的現(xiàn)

狀，新組織結構中應該由財務部核心財務分部承擔年度計劃和預算編制/監(jiān)督/考

核的職責。

我們所建議方案與公司現(xiàn)狀的利弊，詳細描述見《寶鋼股份財務組織結構設計

報告》。

本報告分述不同的流程。見本報告3.3節(jié)。

3.2內(nèi)容、成果和方法

年度計劃是對各專業(yè)規(guī)劃的細化，通過部門間的協(xié)調(diào)，合理分配企業(yè)的資源,

保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)；

預算是年度計劃的財務表現(xiàn)，通過財務的模擬來協(xié)助業(yè)務部門完成合理分配資

源和計劃；通過預算還可以得到在某一組計劃下，企業(yè)經(jīng)營的財務業(yè)績指標的

目標值，便于業(yè)績衡量。

3.2.1寶鋼股份計劃和預算工作成果

年度預算分到月。包括經(jīng)營預算、資本性支出預算，最后產(chǎn)生損益預算、資產(chǎn)

負債表預算和現(xiàn)金流預算。

3.2.2寶鋼股份計劃和預算編制框架

寶鋼股份計劃和預算編制是在公司下一年經(jīng)營目標指導下進行的，根據(jù)滾動經(jīng)

營規(guī)劃中次年的銷售、經(jīng)營、投資規(guī)劃，制定詳細的計劃，分別得到：銷售收

入預算、成本預算、資本性支出預算。最后，由財務人員，得到經(jīng)營性（損

益）預算、資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算。

圖9：寶鋼股份計劃和預算編制框架

您BAOSTEELIBM.

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寶鋼股份財務管理項目

經(jīng)營計劃預算

產(chǎn)品銷

售計劃

預算

資產(chǎn)負債

表

預算

現(xiàn)金流量

表

圖8：寶鋼股份經(jīng)營性預算編制流程

經(jīng)營預

算

公

司

領費用類預算

導指導目標

-

略

計

劃

部

組

規(guī)季度滾動例測公可價值H標

劃中的銷傳次動市場占有率等

計預測戰(zhàn)略日笆

劃

各

部

門

梢售計劃（含

費

市場括自預4明細產(chǎn)品站構?各工序產(chǎn)量現(xiàn)模用

一信國一?產(chǎn)能平衡

測預

停

《

他

信息喻入作為給

業(yè)

務原料平衡計劃

部廢鋼使用計劃

門采購計劃等

兒他計劃

財

務

業(yè)明細產(chǎn)品成

務本便尊

支

持

其中有改變的是經(jīng)營性預算中：明細產(chǎn)品成本預算編制的方法有所改變。原來

是由成本組將銷售計劃按照去年的產(chǎn)品結構分解，進行產(chǎn)能平衡，然后計算工

序成本和明細產(chǎn)品成本。

本設計，基于未來銷售部給出的銷售計劃細化到明細產(chǎn)品結構，財務依據(jù)成本

標準，來計算產(chǎn)品成本預算。增強了預算的合理性。

您BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

3.2.3預算包含的內(nèi)容和責任部門

序號主要工作主要內(nèi)容、要求責任部門

總預算

—'年度預算綜述牽頭部門

匯總?cè)龔垐蟊?，并編?/p>

二牽頭部門

總預算說明

業(yè)務支持分部財

三財務指標預算

務分析組

資本預算

一固定資產(chǎn)投資預算投資處

二更新改造預算/投資處

三資本支出預算/投資處

四生產(chǎn)性移動機械設備/投資處

五零固預算/投資處

核心財務分部資

六對外長期投資預算/

產(chǎn)經(jīng)營組

核心財務分部資

七固定資產(chǎn)折舊預算/

產(chǎn)經(jīng)營組

現(xiàn)金流量預算（直接法、間接法、分部門、分項目編制）

業(yè)務支持分部財

—'現(xiàn)金流量預算說明/

務分析組

二現(xiàn)金流量預算一總流量業(yè)務支持分部財

預算務分析組

三現(xiàn)金流量預算一部門現(xiàn)/業(yè)務支持分部財

金流量預算務分析組

業(yè)務支持分部財

四現(xiàn)金流量分月分解預算/

務分析組

/

損益預算

根據(jù)組織生產(chǎn)計劃、市場

狀況編制銷售商品量、價

商品坯材及廢次材銷售銷售部和鋼管分

—格預算、包括國內(nèi)銷售、

收入預算公司

出口產(chǎn)品銷售、以產(chǎn)頂進

以及其他銷售。

非商品坯材（除廢次能源外銷、運輸業(yè)務、氧

二才）化鐵皮、水渣、材料銷售業(yè)務部門

收入、成本預算及其他等

您BAOSTEELIBM.

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寶鋼股份財務管理項目

業(yè)務支持分部成

三營業(yè)成本預算

本費用組

根據(jù)組織生產(chǎn)計劃、商品

資源計劃等前提條件，編

制制造成本預算（包括生

產(chǎn)費用要素預算、工序成

本預算、銷售資源單位成

業(yè)務支持分部成

1制造成本預算本預算）、產(chǎn)成品收支存

本費用組

預算、編制主要費用預算

（折舊費用、維修費用、

生產(chǎn)外協(xié)費用等），編制

主要原材料、燃料及輔料

收發(fā)存預算等。

業(yè)務支持分部成

2明細產(chǎn)品成本預算只需編制年度

本費用組

業(yè)務支持分部成

3營業(yè)成本預算/

本費用組

四期間費用預算/

業(yè)務支持分部成

1管理費用預算管理費用

本費用組

業(yè)務支持分部成

2銷售費用預算銷售費用

本費用組

核心財務分部資

3財務費用預算財務費用

金組

分別編制收入、成本明細

預算，并將需調(diào)整到主營

業(yè)務支持分部成

五其他業(yè)務利潤預算業(yè)務中的項目標明（與核

本費用組

算口徑一致），由成本處

進行統(tǒng)一調(diào)整。

業(yè)務支持分部成

六營業(yè)外收支預算

本費用組

業(yè)務支持分部成

七投資收益預算短、長期投資收益

本費用組

核心財務分部稅

八稅金預算/

價組

業(yè)務支持分部成

九福利費預算/

本費用組

關聯(lián)交易量、價格、避免核心財務分部稅

十關聯(lián)交易預算

漏項、錯項。價組

@BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

3.3流程

3.3.1編制計劃和預算牽頭部門是戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組

如果寶鋼股份預算和計劃都由戰(zhàn)略規(guī)劃部下屬的規(guī)劃計劃組完成，總體流程設

計如下：

圖7：寶鋼股份計劃和預算管理流程（方案一）

計劃預早的編制流程

.iXAftffKf—

財勢支憐

E^l一,

-7

注：考慮到部分計劃是預算工作的前提，所以計劃和預算在時間上還是有先后

的。

計劃/預算編制步驟和時間安排：

階段開始時間步驟職責部門

準備11月1日1、準備年度計劃預算編制戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組

大綱

11月2、召開計劃/預算編制布計劃和預算管理委員會

置會

編制11月2、計劃/預算的編制、上各編制責任部門

報

平衡11月下旬3、歸口管理部門審查歸口管理部門

⑥BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

審核11月底4、初步平衡協(xié)調(diào)各專業(yè)計戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組

劃和預算

12月5、提出修改意見計劃和預算管理委員會/公司

管理決策層

12月6、調(diào)整計劃、修改預算草各相關部門

案

12月7、審核戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組/管理

委員會/公司管理決策層

下發(fā)12月7、召開公司計劃/預算大戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組

會

12月308、下發(fā)方案打印、下發(fā)文檔

執(zhí)行月/季/年度9、預算執(zhí)行和分析各部門/預算工作小組/預算

管理委員會

調(diào)整一般安排在10、預算調(diào)整預算工作小組/預算管理委員

年中會

3.3.2編制計劃和預算牽頭部門是財務部核心財務分部（方案二）

如果寶鋼股份預算和計劃由財務部核心財務分部完成，總體流程設計如下:

圖8：寶鋼股份計劃和預算管理流程（方案二）

計劃預算的編制流程（方案二，財務部門組織公司計劃和卿管理）

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⑥BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

3.3.3計劃和預算管理方案比較

有上圖可見，從流程角度來說，流程步驟本身沒有變化。但由于責任部門的變

化，造成流程界面的不同：

正如本文3.2節(jié)開頭部分描述：

“年度計劃是對各專業(yè)規(guī)劃的細化，通過部門間的協(xié)調(diào)，合理分配企業(yè)的資

源，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)；預算是年度計劃的財務表現(xiàn)，通過財務的模擬來協(xié)

助業(yè)務部門完成合理分配資源和計劃”。

財務預算是針對某個特定的計劃的財務體現(xiàn)，如果財務預算的結果不能滿足公

司經(jīng)營目標，就需要由規(guī)劃計劃組重新協(xié)調(diào)平衡計劃。財務部在對調(diào)整后的計

劃做預算，直到計劃能夠確保完成公司經(jīng)營目標（也存在根據(jù)外部環(huán)境的變化

調(diào)整經(jīng)營目標的可能）。

這需要計劃和預算管理的牽頭部門，具備計劃平衡的能力，同時對財務預算編

制有一定了解；財務部門必須保證財務預算是某個計劃的財務體現(xiàn)。

方案一，雖然牽頭部門是戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組，但財務預算還是由財務部各

分部分別完成。對計劃/預算的界而是部門間的界面，如果管理不好容易脫節(jié)。

方案二，財務部需具備計劃平衡的能力，計劃和規(guī)劃間的界面是部門間界面，

如果管理不好容易脫節(jié)。

3.4與其他流程的關系

9月底的季度滾動預測結果，季度維護的成本標準和9月中旬完成的經(jīng)營規(guī)劃

可以作為的計劃和預算管理的輸入。年度計劃和預算的結果，可以作為第四季

度的滾動預測。

3.5寶鋼股份計劃和預算管理的主要變化

明細產(chǎn)品成本預算的方法有所改變，原來是由成本組將銷售計劃按照去年的產(chǎn)

品結構分解，進行產(chǎn)能平衡，然后按照核算的方式，計算每道工序的成本。

本設計，銷售部已經(jīng)將銷售計劃細化到明細產(chǎn)品結構，財務依據(jù)成本標準，很

容易得到產(chǎn)品成本預算。節(jié)約了工作量。

@BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

計劃和預算管理流程的負責部門變了，主要考慮到規(guī)劃和計劃的結合，還考慮

到對計劃的平衡能力，財務部門沒有經(jīng)營規(guī)劃部門強。

@BAOSTEEL

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寶鋼股份財務管理項目

4季度滾動預測

作為公司完整計劃、預算、業(yè)績管理流程的一個關鍵環(huán)節(jié)，季度滾動預測已在

越來越多的公司得到實施。

寶鋼股份季度滾動預測由戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃計劃組牽頭，銷售部、采購部等對外

界變化反應靈敏的部門參與，財務處提供財務支持。每個季度第三個月的中旬

開始，歷時15天。預測的內(nèi)容是公司今后四個季度的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績。滾動預測

使管理者不斷地更新對未來公司運營的認識和估計，在此基礎上針對公司內(nèi)外

部條件的變化制定業(yè)務策略。

4.1季度滾動預測流程和職責說明

季度滇動預測

戰(zhàn)

略

現(xiàn)

計

劃

劃

S部

規(guī)

劃

財

務

益

支

杵

分

［置3—**era?

ai散裝用春痂入230英中/英文”至/半角?.中/英標克：

開始工作內(nèi)容

步驟職責部門

時間

根據(jù)已簽訂的銷售合同、客戶反饋、

1、銷售預測和年度銷售計劃完成情況、上次銷售預

銷售部

計劃測和完成的差異分析，得到未來四個

15H季度的銷售計劃和收入預測。注1

15日2、準備季度計戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)根據(jù)年度計劃/預算完成情況分析

您BAOSTEELIBM.

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寶鋼股份財務管理項目

劃預測的要求劃計劃組上次預測的分析