企業(yè)戰(zhàn)略管理01

企業(yè)戰(zhàn)略02

戰(zhàn)略管理03

戰(zhàn)略管理實施戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術：正確地做事）。第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲?，為什么需要戰(zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？第三節(jié)

公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術強調“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略即“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強調“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。01

企業(yè)戰(zhàn)略02戰(zhàn)略管理03戰(zhàn)略管理過程四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實施→戰(zhàn)略評價/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略管理第二節(jié)

戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。一、適應環(huán)境原則企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和修正。三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析【問題】為什么要對環(huán)境進行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應環(huán)境，順應環(huán)境變化。識時務者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。戰(zhàn)略分析：是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.1環(huán)境分析）3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）3.1.1.1宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質、機遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經濟環(huán)境（Economical）經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎設施、環(huán)境保護等。技術環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發(fā)應用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術人才的素質水平和待遇成本。3.2內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3.2.2資源與能力概述資源能力顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術、商譽、企業(yè)文化）。潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結果也可積累資源。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.2內部環(huán)境分析）第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.2內部環(huán)境分析）3.2內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3.2.3核心競爭力概述核心競爭能力的評估02一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。市場層面技術層面管理層面市場環(huán)境適應、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產品美譽度等技術研發(fā)、應用、整合、延展等戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務等企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內的一種基本技能。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.4業(yè)務投資組合分析）3.4業(yè)務投資組合分析根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”或其他工具分析了內部的資源與能力，再結合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對于業(yè)務投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當企業(yè)的各分部或分公司在不同的產業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎上，還必須為每一個經營單位、產品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。03

戰(zhàn)略管理實施01

企業(yè)戰(zhàn)略02戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務戰(zhàn)略選擇。成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。以公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面分別舉例，企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。第一節(jié)

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結果與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當戰(zhàn)略實施結果與預定確定的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結果是由于內外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正或控制。員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導向的績效管理機制。第三節(jié)

戰(zhàn)略評價和控制3.02.01.0績效考核績效管理戰(zhàn)略管理第三節(jié)

戰(zhàn)略評價和控制平衡計分卡BalancedScoreCard作為超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，近20年來已發(fā)展為通用戰(zhàn)略管理工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理發(fā)揮非常重要的作用。但對戰(zhàn)略目標因果關系鏈（指標分解工具：戰(zhàn)略地圖）、指標量化標準、實施成本（時間、溝通、管理）均提出一定專業(yè)、技術要求?！纠浩胶庥嫹挚ǖ囊谺alancedScoreCard】戰(zhàn)略目標財務維度參考權重22%客戶維度參考權重22%內部流程維度參考權重34%學習與發(fā)展參考權重22%?投資回報率?資產回報率?資本報酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項目盈利性?市場占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價格指數(shù)?顧客排名調查?客戶創(chuàng)利能力?生產率?質量提高能力?流程改善能力?市場響應速度?供應鏈存貨周轉率?安全事件指數(shù)?員工滿意度?技術創(chuàng)新能力?雇員建議數(shù)?雇員人均收益?員工年培訓天數(shù)?新產品收入所占比例休息片刻，下一個主題：《項目管理》