導讀：當前數(shù)字化的浪潮已經席卷了整個行業(yè)，數(shù)字化轉型已經不再只是科技公司的事情，幾乎各行各業(yè)都涉及到了數(shù)字化的轉型或升級問題。驅動企業(yè)數(shù)字化轉型的不僅是企業(yè)的降本增效、業(yè)務增長、商業(yè)創(chuàng)新、獲取競爭優(yōu)勢等企業(yè)內驅力，更多的是數(shù)字化是一種歷史必然的趨勢，就如同從農業(yè)時代過渡到工業(yè)時代，從工業(yè)時代走向信息化時代，而從信息化邁向數(shù)字化的時代，也已然到來，我們不可以視而不見！話雖如此，但對于大多數(shù)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，數(shù)字化轉型說起來簡單，但做起來談何容易！從思想認知到企業(yè)文化，從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行，從業(yè)務轉型到技術升級，每走一步都要遇到無數(shù)的困難和挑戰(zhàn)，這些困難和挑戰(zhàn)就像是橫在企業(yè)轉型路上的“攔路虎”，需要企業(yè)去面對和征服。01.

思想認知，難如果要給數(shù)字化轉型路上的“攔路虎”們排個名次的話，能夠坐上頭把交椅的無疑是“思想認知”。尤其是在傳統(tǒng)企業(yè)，已經形成一套完善的企業(yè)運行機制，人們已經習慣固有的模式，與改變可能帶來的風險相比大多數(shù)人還是喜歡安于現(xiàn)狀。常見的數(shù)字化認知誤區(qū)，例如：認為數(shù)字化轉型沒必要或當前離我們還遠；認為數(shù)字化轉型是技術的事；認為數(shù)字化轉型是凡事都要數(shù)字化……還有很多，不一一列舉。

很多企業(yè)，老板有較高數(shù)字化認知，但各層級領導和基層員工不一定有，即使或多少有一部分人意識到了數(shù)字化的重要性和必要性，但認知方向、認知水平一定不一致。要拉平企業(yè)全員的認知水平，難！02.放手過往，難放手過往即不被過往的成功或失敗所累，面對選擇懂的取舍。其實，這一點也屬于認知的問題，是大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉型難以邁過的坎。往往越是成功的企業(yè)這個問題顯得越明顯，并不是說成功沖昏了人的頭腦，而是缺乏改變成功模式的勇氣。微軟高管在談微軟的數(shù)字化轉型時坦言：微軟由于太害怕顛覆過去的成功商業(yè)模式，差點就失去了云時代的機會，以至于我們看到微軟在2010~2014年之間，股票一直萎靡不振（股價在一定程度上反映了人們對企業(yè)發(fā)展的預期）。從2014年起，新上任的CEO納德拉上臺，開始領導微軟進行大刀闊斧的變革：微軟云Azure上市，ofice從賣軟件到在線訂閱模式等一些列的轉型，讓微軟重回巔峰！03.

戰(zhàn)略定位，難戰(zhàn)略定位是回答企業(yè)做什么而不做什么的問題。面對數(shù)字化轉型，很多企業(yè)實際上是并不清楚自己要做什么，往哪走。有人可能會問：企業(yè)怎么會不知道做什么呢？不斷夯實自己的核心競爭力就行了，對自己不擅長的可以和其他企業(yè)合作。數(shù)字化轉型下，不是一家企業(yè)在轉型，所有企業(yè)都在轉型，企業(yè)的內外部環(huán)境多變、不確定因素諸多，企業(yè)間的競爭不在單是傳統(tǒng)上的同業(yè)競爭，而時刻要面對來自其他行業(yè)的跨界打擊。要在哪些方面防守，從哪個地方進攻，這個問題并不好回答。04.

組織調整，難傳統(tǒng)企業(yè)組織機構多數(shù)是“金字塔”式的科層級結構，組織架構“僵硬”、“臃腫”而決策效率低下，難以應對當前數(shù)字化下，多變的市場環(huán)境和用戶需求。因此，企業(yè)數(shù)字化轉型的組織架構必須要調整。然而，組織的調整、崗位的重設，意味著利益的重新分配，一定會動一部分人的“奶酪”，變革過程注定不會一帆風順。05.

績效變革，難建立與企業(yè)數(shù)字化目標相匹配績效機制（KPIs），是推動企業(yè)數(shù)字化轉型必要手段。然而，傳統(tǒng)企業(yè)績效考核多以“人治”方式為主，重業(yè)務經營的“KPI”而輕“人”的資源，目的是對員工的“管控”而非真正的“激勵”。這種管控的機制已經在企業(yè)運行多年，體系已經固化，而變革必然涉及到利益的分割，文化的制約，同時也牽扯到薪酬體系和分配機制重新設計等技術問題，這些問題的處理不是那么容易的，稍有不慎就績效變革成為了東拆西補、新瓶舊水的花架子。最后，半途而廢，不了了之。06.

構建生態(tài)，難數(shù)字化時代，企業(yè)間的競爭已經不在單單是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而更多是生態(tài)與生態(tài)的競爭。企業(yè)需要打破自身邊界，與相關的產業(yè)鏈上下游企業(yè)進行連接，相互融合，取長補短，才有可能獲得更多的競爭優(yōu)勢。在沒有更高的預期收益時，很少有企業(yè)愿意開放自身邊界，將一部分利益讓利給他人。因此，構建一個生態(tài)并不容易，需要的不僅是企業(yè)家的魅力和魄力，還有企業(yè)長期積累的信譽，以及具有競爭優(yōu)勢的產品和服務。07.

部門協(xié)同，難在企業(yè)中，每個部門都有它的部門職能，每個人也都有自己崗位職責。有了部門職能、崗位職責，實際上就是有了權利和職責的邊界，以及有了不同的“KPI”。處理不好這些權責的邊界，沒有一致的KPI目標，部門協(xié)同困難，公司的潛能不能最大化，數(shù)字化變革的速度也會受限。有人會說，搞定了“一把手”就能搞定部門協(xié)同的問題。錯！沒有一致目標、缺乏有效溝通、部門KPI沒有關聯(lián)，即使是“一把手”工程，想讓部門真正的協(xié)同起來也很難！08.

"一把手"工程，難企業(yè)數(shù)字化轉型需要“一把手”工程，轉型不是對企業(yè)這艘大船的“修修補補”，而是要對其在數(shù)字化商業(yè)的浪潮中重新定位并獲得持續(xù)的競爭力。但是實施了“一把手”工程也未必就是必勝的法寶。數(shù)字化轉型“一把手”工程成功的前提是：所謂的“一把手”得真正懂數(shù)字化，還要能真正的“真抓實干”。怕就怕：領導真懂、但撒手不管，領導半懂、瞎亂指揮，還有更要命的領導不懂裝懂……，這些問題，都是導致“一把手工程”失敗的常見問題！另外，數(shù)字化轉型是企業(yè)的整體轉型，而不是僅僅靠“一把手”，凡事都得靠“一把手”親自抓，工作效能就會大打折扣。09.

信息共享，難數(shù)據(jù)是企業(yè)數(shù)字化轉型的關鍵要素，沒有全領域、全過程、全方位的信息集成，就無法發(fā)揮出數(shù)據(jù)的最大效能。傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在煙囪式系統(tǒng)建設，缺乏統(tǒng)一標準，信息孤島嚴重等問題，在一定程度上導致了企業(yè)級的信息共享困難。但導致傳統(tǒng)企業(yè)信息共享難的不僅是“缺乏標準、信息孤島”這些技術問題，更重要的是很多數(shù)據(jù)在相關部門的“私有化”。由于績效考核機制、部門利益保護等問題，業(yè)務部門之間形成一道無形的“部門墻”，阻礙著企業(yè)級的信息共享。IT系統(tǒng)層面的“孤島”易打破，部門之間的“隔熱墻”難推到！10.

路徑規(guī)劃，難企業(yè)數(shù)字化轉型，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織機構、管理制度、企業(yè)文化、業(yè)務流程、IT技術和工具等方方面面的變革或升級，首先需要做好全面的規(guī)劃，然后再分步實施，一步步地推進。企業(yè)往往戰(zhàn)略定位挺明確的，但一到執(zhí)行的時候就會遇到：想法太多，事事都重要，“眉毛胡子一把抓”，抓不住重點，找不到切入點等困境。數(shù)字化轉型路線圖的設計需要與戰(zhàn)略保持一致的同時，還需要考慮信息技術更新和市場需求變化的速度，以及數(shù)字化任務對業(yè)務的重要程度和實施難度、以及人才缺口情況等問題。

11.

技術升級，難企業(yè)數(shù)字化轉型是用數(shù)字化技術重塑企業(yè)的商業(yè)模式，數(shù)字化商業(yè)是目標，數(shù)字化技術是手段。對傳統(tǒng)企業(yè)來講，缺乏數(shù)字化人才，關鍵數(shù)字化技術能力不足，數(shù)字化轉型的基礎還十分薄弱。例如：在制造行業(yè)，工業(yè)軟件、底層操作系統(tǒng)、嵌入式芯片、開發(fā)工具等關鍵技術領域基本被國外壟斷，高端制造的關鍵技術常常被國外“卡脖子”。因此，對一些高端制造行業(yè)來講，數(shù)字化技術的升級不僅是上不上云，用不用大數(shù)據(jù)、人工智能的問題，也不是IT成本或資產投入多少的問題，還要考慮如何解決技術上被人“卡脖子”的問題。12.

人才齊備，難企業(yè)數(shù)字化競爭很大程度是人才的競爭。企業(yè)數(shù)字化轉型離不開能夠基于企業(yè)現(xiàn)狀，站得更高看得更遠，把握行業(yè)未來，洞察市場變化，抓住本質問題，勾勒數(shù)字藍圖、監(jiān)控落地執(zhí)行的數(shù)字化管理人才。企業(yè)數(shù)字化轉型也離不開能夠將企業(yè)業(yè)務場景遷移至數(shù)字世界的數(shù)字化專業(yè)人才，他們是數(shù)字化產品和應用的締造者和開發(fā)者，為企業(yè)構建數(shù)字化的基礎架構和應用環(huán)境。企業(yè)數(shù)字化轉型更離不開能夠將數(shù)字化世界的各種應用、數(shù)據(jù)用起來的數(shù)字化應用人才，他們既要是企業(yè)的業(yè)務骨干，也要是使用數(shù)字化工具的“行家里手”。對傳統(tǒng)企業(yè)來講，挑戰(zhàn)不僅是要配齊數(shù)字化人才，還得有相應的機制，讓數(shù)字化人才能夠有發(fā)揮的舞臺和空間。13.

業(yè)務創(chuàng)新，難數(shù)字化轉型根本目的是創(chuàng)新業(yè)務模式。創(chuàng)新本身是一個不斷試錯的過程，成功絕對不是由事前的規(guī)劃決定的，但對傳統(tǒng)企業(yè)而言，尤其是一些大公司，受機制、價值觀、環(huán)