項(xiàng)目成本管理：制度、原則與辦法項(xiàng)目成本管理水平不但直接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，并且最后影響到公司經(jīng)濟(jì)效益最大化目的實(shí)現(xiàn)。因而加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化基本保障，是施工公司財(cái)務(wù)管理重要構(gòu)成某些。咱們中鐵十六局針對(duì)前幾年存在組織層次多，管理粗放，成本觀念淡薄，費(fèi)用開(kāi)支無(wú)約束等問(wèn)題，將項(xiàng)目部作為成本控制中心，以貫徹貫徹責(zé)任成本管理為切入點(diǎn)，在不斷摸索、努力實(shí)踐基本上，緊緊盯住影響成本控制三個(gè)環(huán)節(jié)（責(zé)任成本預(yù)算、實(shí)際成本控制和預(yù)算與實(shí)際成本對(duì)比分析），狠抓成本費(fèi)用構(gòu)成四項(xiàng)重點(diǎn)（勞、材、機(jī)、費(fèi)），建立了五項(xiàng)制度，堅(jiān)持了四項(xiàng)原則，采用了三條辦法。幾年來(lái)實(shí)踐表白，這些制度和辦法對(duì)提高公司效益發(fā)揮了積極作用。1998年以來(lái)，我局在每年解決消化歷史遺留問(wèn)題數(shù)千萬(wàn)元基本上，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)逐年攀升，由1998年729萬(wàn)元增長(zhǎng)到1316萬(wàn)元。一、五項(xiàng)制度（一）管理目的責(zé)任合同制。為滿足業(yè)主對(duì)公司合同規(guī)定，兌現(xiàn)投標(biāo)承諾，我局在每項(xiàng)工程中標(biāo)上場(chǎng)前，都要由局（處）黨政主管與項(xiàng)目經(jīng)理及黨工委書(shū)記訂立《項(xiàng)目管理目的責(zé)任書(shū)》，把項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、上交款、經(jīng)費(fèi)開(kāi)支等指標(biāo)以合同形式寫(xiě)進(jìn)責(zé)任書(shū)內(nèi)，并將項(xiàng)目總體目的分解為年度指標(biāo)，在每年工作會(huì)議上與項(xiàng)目經(jīng)理、黨工委書(shū)記訂立《年度項(xiàng)目管理目的責(zé)任書(shū)》。項(xiàng)目經(jīng)理、黨工委書(shū)記按上交款指標(biāo)一定比例，繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金；項(xiàng)目經(jīng)理每年向局（處）工作會(huì)議述職，報(bào)告年度《項(xiàng)目管理目的責(zé)任書(shū)》執(zhí)行狀況。局（處）根據(jù)《項(xiàng)目管理考核評(píng)比辦法》，設(shè)定年度先進(jìn)、達(dá)標(biāo)和不合格項(xiàng)目部三個(gè)級(jí)次，對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益和文明施工等五個(gè)方面進(jìn)行考核，按照得分狀況實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣兌現(xiàn)階段目的。項(xiàng)目竣工時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目上場(chǎng)時(shí)公司主管與項(xiàng)目經(jīng)理、黨工委書(shū)記訂立《責(zé)任書(shū)》，進(jìn)行全面系統(tǒng)考核與審計(jì)，貫徹《責(zé)任書(shū)》條款，兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，對(duì)完畢目的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人雙倍返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金；對(duì)完不成指標(biāo)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，除沒(méi)收風(fēng)險(xiǎn)抵押金外，還規(guī)定在三年內(nèi)不得擔(dān)任項(xiàng)目重要領(lǐng)導(dǎo)人。實(shí)行管理目的責(zé)任合同制，規(guī)范了項(xiàng)目管理行為，加強(qiáng)了項(xiàng)目過(guò)程控制，提高了項(xiàng)目管理水平，激發(fā)了項(xiàng)目管理人員爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)優(yōu)積極性。（二）項(xiàng)目資源配備評(píng)審制。為理解決項(xiàng)目資源優(yōu)化配備問(wèn)題，每項(xiàng)工程中標(biāo)后，局里根據(jù)合同條款、施工條件等，按照“五個(gè)到位”即“管理人員責(zé)任到位、生產(chǎn)要素配備到位、工程任務(wù)分割到位、項(xiàng)目管理目的到位、資金保障到位”和“四個(gè)適應(yīng)”即“管理水平與工程需要相適應(yīng)、技術(shù)力量與工程需要相適應(yīng)、機(jī)械設(shè)備與工程需要相適應(yīng)、資金保障與工程需要相適應(yīng)”，對(duì)參加施工單位各項(xiàng)資源配備方案進(jìn)行評(píng)審。對(duì)不符合“五個(gè)到位”、“四個(gè)適應(yīng)”資源配備方案及時(shí)予以優(yōu)化調(diào)節(jié)，保證工程一開(kāi)始就做到機(jī)構(gòu)設(shè)立精干，組織方案最佳，資源配備最優(yōu)，管理辦法到位，把過(guò)去工程組織簡(jiǎn)樸安排人、財(cái)、物，變?yōu)榭茖W(xué)合理量化考核指標(biāo)體系。（三）成本管理定期分析報(bào)告制。項(xiàng)目部定期和不定期地召開(kāi)成本分析會(huì)議，把成本分析貫穿于施工過(guò)程，實(shí)行定期專門(mén)分析與尋常分析相結(jié)合。定期與項(xiàng)目部責(zé)任成本目的進(jìn)行比較、分析、考核，總結(jié)成本節(jié)超因素，及時(shí)調(diào)節(jié)偏差，防止成本失控，以保證責(zé)任成本總目的實(shí)現(xiàn)。在此基本上，運(yùn)用本量利、盈虧臨界點(diǎn)和回歸分析等當(dāng)代分析辦法，運(yùn)用微機(jī)輔助管理手段，使成本分析資料不斷完善，分析水平逐漸提高，在成本控制中起到超前性、指引性作用。同步，項(xiàng)目部每季度向公司主管部門(mén)報(bào)送計(jì)價(jià)撥款和成本費(fèi)用報(bào)表，保證主管部門(mén)及時(shí)理解項(xiàng)目部財(cái)務(wù)收支、資金供應(yīng)、成本費(fèi)用支出等狀況。項(xiàng)目部定期或不定期地對(duì)本項(xiàng)目及下屬施工單位計(jì)價(jià)、撥款、資金收支、成本核算、費(fèi)用控制等進(jìn)行監(jiān)督檢查。實(shí)行成本管理定期分析報(bào)告制，避免了成本開(kāi)支中盲目性和隨意性，有助于及時(shí)掌握成本節(jié)超因素，推動(dòng)項(xiàng)目部成本管理向縱深邁進(jìn)。（四）工資分派模仿股份制。為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部人員積極性，咱們將項(xiàng)目管理好壞與項(xiàng)目部整體利益、各類人員責(zé)任大小與個(gè)人收入切實(shí)掛起鉤來(lái)，努力形成對(duì)項(xiàng)目管理強(qiáng)有力勉勵(lì)、約束機(jī)制和項(xiàng)目部人員利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)目的責(zé)任體系。從開(kāi)始，對(duì)新上工程項(xiàng)目部人員工資收入分派實(shí)行了“模仿股份分派”試點(diǎn)．按項(xiàng)目部職工所在崗位、應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和對(duì)項(xiàng)目貢獻(xiàn)等，設(shè)立崗位股、風(fēng)險(xiǎn)股和貢獻(xiàn)股。實(shí)行模仿股份后，項(xiàng)目部全體職工取消檔案工資，按月發(fā)放基本工資，年終將各種獎(jiǎng)金（扣除罰款）和局核定工資總額扣除項(xiàng)目部按月發(fā)放基本工資后節(jié)余，匯局資金結(jié)算中心專戶儲(chǔ)存。項(xiàng)目竣工決算后，局考核組依照項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益核定返還，按項(xiàng)目部人員所持股份進(jìn)行一次性兌現(xiàn)分派。這一辦法將職工利益牢牢地與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況捆綁在一起，極大地調(diào)動(dòng)了職工開(kāi)展成本核算積極性。（五）計(jì)價(jià)撥款集體研究決策制。每月進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)，由項(xiàng)目部主管牽頭，組織施工、計(jì)財(cái)、質(zhì)檢、物資等部門(mén)人員，核算完畢實(shí)物工程量，根據(jù)擬定目的責(zé)任成本和工序承包單價(jià)計(jì)算工程價(jià)款。堅(jiān)持驗(yàn)工看現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)價(jià)無(wú)驗(yàn)工，撥款憑計(jì)價(jià)，留足質(zhì)保金，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，出了問(wèn)題追究責(zé)任原則。項(xiàng)目部籌劃和財(cái)務(wù)部門(mén)必要按月核對(duì)上月完畢工程量清單，然后與局預(yù)算分割數(shù)相比較，核對(duì)撥款超欠狀況，分別訂立意見(jiàn)后報(bào)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)審批撥款。同步為了便于隨時(shí)掌握施工進(jìn)度和工程價(jià)款使用狀況，規(guī)定項(xiàng)目部就籌劃和撥款執(zhí)行狀況按月向局主管部門(mén)報(bào)送計(jì)價(jià)和撥款報(bào)表，由局關(guān)于部門(mén)不定期進(jìn)行檢查計(jì)價(jià)與撥款執(zhí)行狀況，對(duì)違背操作規(guī)定導(dǎo)致?lián)p失，一經(jīng)查出就予以相應(yīng)處分。通過(guò)實(shí)行計(jì)價(jià)撥款集體研究決策制，較好地解決了計(jì)價(jià)撥款個(gè)人說(shuō)了算和工程款超拔問(wèn)題。二、四項(xiàng)原則（一）“先算后干”、“先控制后開(kāi)支”原則。近年來(lái)，為使公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)始終保持良性循環(huán)，保證責(zé)任成本科學(xué)、合理，我局堅(jiān)持把“先算后干”、“先控制后開(kāi)支”作為加強(qiáng)成本費(fèi)用控制基本原則，并予以認(rèn)真貫徹貫徹。重要做法是：工程中標(biāo)后，先組織工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)、材料設(shè)備管理人員對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行認(rèn)真核算評(píng)估，待工程價(jià)款分割后再組織施工；各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支前，先進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析比較。一是廣泛進(jìn)一步地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，在摸清工程項(xiàng)目各類要素狀況基本上，對(duì)項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)格與現(xiàn)場(chǎng)成本調(diào)查估算分析對(duì)比，對(duì)工程項(xiàng)目成本、費(fèi)用、賺錢(qián)能力等作出評(píng)價(jià)；二是對(duì)影響成本各項(xiàng)因素認(rèn)真分析，結(jié)合自身施工能力和管理水平，進(jìn)行成本對(duì)比，重點(diǎn)是采用正算法編制作業(yè)層分類和分項(xiàng)工程責(zé)任成本預(yù)算，擬定工序承包單價(jià)；三是對(duì)項(xiàng)目工程價(jià)款進(jìn)行分塊切割，分割項(xiàng)目各類指標(biāo)，核定局（處）應(yīng)提取資金、項(xiàng)目部可支配費(fèi)用、作業(yè)層包干成本。（二）作業(yè)層經(jīng)濟(jì)核算實(shí)行工序單價(jià)承包原則。作業(yè)層依照施工現(xiàn)場(chǎng)和實(shí)行性施工組織設(shè)計(jì)方案以及其他成本核算有關(guān)因素，在項(xiàng)目工程價(jià)款分割核定分類及分項(xiàng)工程目的責(zé)任成本范疇內(nèi)，按照成本費(fèi)用最小、生產(chǎn)要素配備最優(yōu)、經(jīng)濟(jì)效益最佳投入產(chǎn)出思想，科學(xué)、合理地測(cè)算每道工序、每個(gè)單位工程應(yīng)消耗勞、材、機(jī)單價(jià)，以工班（班組）為基本核算單元，實(shí)行工序單價(jià)承包，把項(xiàng)目成本控制貫徹到作業(yè)層。我局三處施工水柏鐵路是低價(jià)中標(biāo)地方鐵路項(xiàng)目，工程降價(jià)幅度達(dá)30％以上。針對(duì)這種狀況，三處項(xiàng)目部把“先算后干”、“先控制后開(kāi)支”、“工序單價(jià)承包”等管理辦法貫徹到現(xiàn)場(chǎng)，提出了“效益在我心中，成本在我手中”標(biāo)語(yǔ)，發(fā)動(dòng)參建職工精打細(xì)算，節(jié)支降耗。她們以中標(biāo)價(jià)為根據(jù)，扣除關(guān)于費(fèi)用后用倒算法算出單位預(yù)算價(jià)格，再結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格水平，采用正算法推算出分類、分項(xiàng)工程模仿實(shí)際成本，然后再將“正算”成本與“倒算”單價(jià)進(jìn)行對(duì)比，測(cè)算擬定單項(xiàng)工程成本預(yù)算定額。由于工作做得細(xì)，定額科學(xué)性、合理性得到充分保證，從而保證了目的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。該項(xiàng)目工程由當(dāng)時(shí)“預(yù)虧”工程變?yōu)閷?shí)現(xiàn)可觀利潤(rùn)效益工程。（三）勞務(wù)和材料、設(shè)備采購(gòu)實(shí)行招標(biāo)定購(gòu)原則。一是對(duì)工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊(duì)伍任務(wù)需要前提下，成立外部施工力量招標(biāo)選定領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)所需外部施工力量，嚴(yán)格按照局制定《關(guān)于使用外部施工隊(duì)伍實(shí)行招標(biāo)暫行規(guī)定》，公開(kāi)競(jìng)標(biāo)，擇優(yōu)選用，并按照“工序單價(jià)承包”原則，統(tǒng)一擬訂合同條件，訂立合同。二是對(duì)工程所需材料、設(shè)備，按照局統(tǒng)一制定《物資采購(gòu)招標(biāo)管理暫行規(guī)定》和《設(shè)備采購(gòu)與租賃招標(biāo)辦法》，依照主材、地材采購(gòu)數(shù)量和設(shè)備購(gòu)買型號(hào)等狀況，由局（處）或局（處）委托項(xiàng)目部構(gòu)成招標(biāo)評(píng)審小組，對(duì)邀請(qǐng)招標(biāo)初審合格分供方提供標(biāo)書(shū)文獻(xiàn)，涉及報(bào)價(jià)、技術(shù)和商務(wù)承諾等進(jìn)行客觀、公正、公開(kāi)評(píng)審，擇優(yōu)訂立供需合同。我局黎南鐵路、西南鐵路、渝懷鐵路、漳詔公路等項(xiàng)工程中標(biāo)后，就及時(shí)組織施工隊(duì)伍公開(kāi)招選，還及時(shí)對(duì)所在地物資市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，比質(zhì)比價(jià)，對(duì)水泥、砂石料、燃料等大用量物資由項(xiàng)目部集中與供貨方訂立購(gòu)銷合同，大型機(jī)械設(shè)備實(shí)行集中招標(biāo)采購(gòu)，由專業(yè)人員對(duì)價(jià)格、性能進(jìn)行綜合比較，做到貨比三家，擇優(yōu)購(gòu)買，在保證施工質(zhì)量前提下，減少了成本費(fèi)用開(kāi)支。（四）項(xiàng)目費(fèi)用開(kāi)支堅(jiān)持雙控原則。針對(duì)以往項(xiàng)目費(fèi)用開(kāi)支存在薄弱環(huán)節(jié)，咱們對(duì)項(xiàng)目部管理費(fèi)開(kāi)支采用了雙控原則，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。一是在工程價(jià)款分割時(shí)，按照工程中標(biāo)總價(jià)區(qū)別項(xiàng)目類別，按工程項(xiàng)目類別擬定配備人員和資產(chǎn)限額，再依照工程所處地區(qū)物價(jià)、人員工資水平等因素，核定項(xiàng)目總工期內(nèi)預(yù)留經(jīng)貿(mào)總數(shù)。二是局每年核定當(dāng)年項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)開(kāi)支籌劃指標(biāo)，實(shí)行雙層控制，即不但當(dāng)年要控制在核定年度指標(biāo)范疇內(nèi)，并且總工期內(nèi)不得突破分割預(yù)留總數(shù)。三是制定項(xiàng)目部經(jīng)費(fèi)支出管理辦法，嚴(yán)格控制開(kāi)支原則和開(kāi)支范疇，并將各項(xiàng)控制指標(biāo)層層分解，實(shí)行包保責(zé)任制，保證開(kāi)支不超標(biāo)。四是局對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)費(fèi)開(kāi)支狀況實(shí)行跟蹤管理，每半年檢查項(xiàng)目部工程量完畢進(jìn)度、人員在崗等狀況，對(duì)接近收尾、剩余工程量較少和工期延后項(xiàng)目部，及時(shí)核減人員、車輛，相應(yīng)調(diào)節(jié)控制指標(biāo)，年終將經(jīng)費(fèi)控制狀況納入《項(xiàng)目管理目的責(zé)任書(shū)》進(jìn)行考核。對(duì)于考核年度內(nèi)經(jīng)費(fèi)有節(jié)余，按當(dāng)年應(yīng)提經(jīng)費(fèi)節(jié)余獎(jiǎng)50％提取當(dāng)年獎(jiǎng)勵(lì)，剩余50％預(yù)留至竣工決算時(shí)兌現(xiàn)；對(duì)年度內(nèi)經(jīng)費(fèi)超支，按年度應(yīng)罰款數(shù)50％懲罰，剩余50％留至竣工決算后統(tǒng)一考核兌現(xiàn)。由于所制定指標(biāo)充分考慮到各項(xiàng)目部實(shí)際狀況，獎(jiǎng)罰嚴(yán)格，使得管理費(fèi)用在保證項(xiàng)目部正常運(yùn)轉(zhuǎn)前提下，逐年有所下降。三、三條辦法（一）優(yōu)化項(xiàng)目組織模式，減少管理層次。為節(jié)約成本費(fèi)用支出，我局加大了對(duì)項(xiàng)目部設(shè)立改革力度，積極履行項(xiàng)目組織工區(qū)制和托管制，建立了“兩層”（管理層和作業(yè)層）分離成本控制責(zé)任體系。在管理層與作業(yè)層分離基本上，實(shí)行項(xiàng)目管工區(qū)、工區(qū)管作業(yè)面和局處聯(lián)合構(gòu)成項(xiàng)目部直接管施工隊(duì)，并大力履行托管模式。局在內(nèi)昆、黎南鐵路、漳詔公路和廣州地鐵工程實(shí)行工區(qū)制，局項(xiàng)目部直管到各個(gè)施工作業(yè)層。對(duì)某些局?jǐn)埞こ掏顿Y在5000萬(wàn)元如下項(xiàng)目如荷日復(fù)線、蕪湖大橋、寶蘭復(fù)線、青銀公路等工程，委托工程處進(jìn)行管理，局定期監(jiān)管，從而變化了過(guò)去機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)立，人員多、效率低等諸多弊病，減少了項(xiàng)目管理費(fèi)用總開(kāi)支，提高了處、段獨(dú)立干、管、算能力。同步項(xiàng)目部結(jié)合自身特點(diǎn)，將工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等指標(biāo)實(shí)行不同承包分派制度，極大地調(diào)動(dòng)了員工生產(chǎn)積極性，保證了局處兩級(jí)上交款，項(xiàng)目部也獲得了較為可觀經(jīng)濟(jì)效益。多數(shù)托管項(xiàng)目在施工進(jìn)度。質(zhì)量、安全面全面創(chuàng)優(yōu)，受到業(yè)主嘉獎(jiǎng)，增強(qiáng)了公司信譽(yù)。（二）用當(dāng)代科學(xué)手段，增進(jìn)成本管理水平提高。隨著當(dāng)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，借助科技力量來(lái)減少成本增長(zhǎng)收益已成為當(dāng)代公司管理一種有效手段。為此，咱們加大了對(duì)科技投入力度，并積極把開(kāi)發(fā)出“高、難、精、尖、新”技術(shù)運(yùn)用于工程施工，使之盡早發(fā)揮效益。我局在廣州地鐵江南新村引進(jìn)國(guó)際項(xiàng)目管理P3軟件，并結(jié)合自身特點(diǎn)組織實(shí)行，自動(dòng)生成各道工序所需勞動(dòng)力、物資材料數(shù)量和供應(yīng)時(shí)間、資金運(yùn)作構(gòu)成、經(jīng)營(yíng)盈虧等數(shù)據(jù)資料，使工程撥款、管理費(fèi)開(kāi)支、材料數(shù)量和價(jià)格完全透明化。在此基本上結(jié)合過(guò)程跟蹤和階段評(píng)價(jià)，使項(xiàng)目成本始終處在受控狀態(tài)，防止了成本支出無(wú)籌劃，以及管理辦法不到位而導(dǎo)致跑、冒、滴、漏等揮霍，為項(xiàng)目管理開(kāi)辟了新路。（三）對(duì)竣工項(xiàng)目及時(shí)辦理清算、決算，堵死成本流失漏洞。針對(duì)過(guò)去項(xiàng)目竣工后未能及時(shí)辦理竣工決算，項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)和賬戶不能及時(shí)撤銷，人員和設(shè)備不能及時(shí)撤離，導(dǎo)致項(xiàng)目后期費(fèi)用開(kāi)支大，資金、設(shè)備使用率低，對(duì)整個(gè)竣工項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益狀況不能及時(shí)作出評(píng)價(jià)等問(wèn)題，實(shí)行每竣工一項(xiàng)工程，及時(shí)組織清算，做到竣工一項(xiàng)清算一項(xiàng)。工程竣工時(shí)，項(xiàng)目部依照建設(shè)單位規(guī)定編制竣工決算和財(cái)產(chǎn)移送表，向局編報(bào)內(nèi)部竣工決算報(bào)告，經(jīng)局內(nèi)部竣工決算審查小組審定核準(zhǔn)，由局對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，核算項(xiàng)目發(fā)生