班線長精益基礎培訓xxx精益生產(chǎn)起源與發(fā)展浪費識別與消除標準化作業(yè)線平衡改善低成本自動化LCIA快速轉(zhuǎn)產(chǎn)防錯防呆價值流分析POU精益生產(chǎn)起源與發(fā)展1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展從大批量到精益：新生產(chǎn)方式的演變41.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展51.手工作業(yè)方式：-作業(yè)者通過學徒式的方式學習，具備設計、機械操作、組裝方面出色的技能；-利用一般的工作機械生產(chǎn)部品；-年產(chǎn)量1000輛以下，同樣的設計在50輛以下，不存在完全一樣的汽車；-與產(chǎn)量無關的高成本；-難以維持一貫性和可靠性，確保品質(zhì)困難。2.大批量生產(chǎn)方式：-充分考慮非熟練工需要做的工作和需要制作的部品并進行標準化的設計-相比一般的工作機械，利用專用化的工作機械；-部品的互換性、簡單性、裝配的容易性，一般人也可以整備的汽車；-移動式流水線組裝，大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)成本持續(xù)下降；-出現(xiàn)了專門的工程師集團（工業(yè)工程師、設備工程師…）；61.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展2-1.大批量生產(chǎn)方式（福特生產(chǎn)方式）的誕生：-1903年成立，1906年推出ModelN（$600）；-1908年推出當時性價比出色的ModelT（$825-850）→需求爆發(fā)性地增加；-1909年宣布只生產(chǎn)ModelT；-1910年在底特律HighlandPark建立大規(guī)模生產(chǎn)的汽車工廠→對工程的機械化、標準化起到了重要的作用；-1913年導入流水生產(chǎn)方式（Assemblyline，GravitySlide，ConveyorSystem）從芝加哥肉類加工行業(yè)的拆卸線（Disassemblyline）和鑄造業(yè)的連續(xù)工程中得到啟發(fā)；1913年4月，從汽車

發(fā)電機組裝工程開始應用；

1913年8月~1914年4月在汽車最終車體組裝工程中導入

（組裝時間：12.5小時→1小時

33分鐘）-ModelT價格從1916年的$360下降到1927年$270；-“Everypieceofworkintheshopmoves”（HenryFord,1924）1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展72-2.大批量生產(chǎn)方式成功的要因：區(qū)分手工生產(chǎn)方式（1913年秋）大批量生產(chǎn)方式（1914年春）提效（時間縮短）發(fā)動機594分鐘

226分鐘

62%磁性發(fā)電機

20分鐘

5分鐘

75%車軸

150分鐘

26.5分鐘

83%最終組裝

750分鐘

93分鐘

88%-利用特殊目的的工作機械（專用機械）和可互換的部品；-通過導入泰勒的時間-動作研究和流水生產(chǎn)方式，大幅提高生產(chǎn)性；-追求“低價大眾化汽車產(chǎn)品”的福特式的哲學和供不應求大量生產(chǎn)的擴散，其他汽車企業(yè)也紛紛導入，1920年代成為汽車行業(yè)普遍的生產(chǎn)方式；-

但與美國相比，汽車需求量少的英國到1934年也未導入組裝流水線。1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展82-3.大批量（福特）生產(chǎn)方式的局限性：-只堅持生產(chǎn)1個型號，福特辜負了消費者多樣的需求；福特從1908年到1927年生產(chǎn)了1500萬臺以上黑色T型汽車；-相對比的通用汽車（GM）的柔性大批量生產(chǎn)體制；針對不同購買對象進行價格差異化及型號檔次差別化

（Chevrolet，Cadillac…），1920年代中期超越了福特；-在組裝線進行簡單的反復作業(yè)，對勞動產(chǎn)生厭倦的現(xiàn)象，缺勤率、離職率激增（1913年離職率80%），對此福特在1914年1月5日發(fā)表了‘5-dollar8-hourday’宣言

（1914年離職率降到15%）；-通過福特社會學（FordSociologicalDepartment）推行穩(wěn)定主義的勞動政策，

但對于大量生產(chǎn)方式非人性化的爭議一直沒有間斷。1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展9豐田生產(chǎn)方式（精益生產(chǎn)方式）的誕生*因道奇路線（DodgeLine）及內(nèi)部長期的罷工，經(jīng)營層辭職及裁員30%

-出現(xiàn)虧損的企業(yè)無法談論員工的福利

-預測生產(chǎn)和放任的人員運營只能導致企業(yè)的危機-因在制品和成品庫存導致資金周轉(zhuǎn)困難（企業(yè)生存危機）

-感覺到了為了實現(xiàn)JIT的生產(chǎn)和物流革新的必要性1.3年內(nèi)趕上美國（1:8的生產(chǎn)性）

2.一定要實現(xiàn)沒有負債的經(jīng)營（3年以內(nèi)）

3.減少庫存，縮短LeadTime1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展10111.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展我預計，不出五年，日本的產(chǎn)品就能進入世界市場，那個時候，日本的生活水平與日俱進，日本將與全世界最繁榮的國家并駕齊驅(qū)。-戴明博士，1950年1950年6月，戴明受日本科學與工程聯(lián)盟（JUSE）的邀請，再次前往日本，幫助日本企業(yè)改善管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量。1950年7月13日，在日工盟主席石川一郎的安排下，見到了21位日本行業(yè)巨頭，這21位巨頭管理著日本近80%的財富，其中就包括豐田公司董事長。1950年～1956年，戴明多次前往日本進行講學、輔導、咨詢。1950年，日本設立了“戴明獎”，每年獎勵在質(zhì)量管理突出的日本企業(yè)。1954年，日本的產(chǎn)品開始大舉進攻國際市場。1961年，豐田公司開創(chuàng)了一套完整的TQC。1975年，日本豐田橫掃美國汽車市場，成功擊敗所有的美國對手，摘取了世界汽車生產(chǎn)質(zhì)量第一、數(shù)量第一的雙重桂冠。1980年6月24日，以戴明為題材的1小時記錄片“日本行，為什么我們不行”，在晚黃金時段全美播出。紀錄片：/article/2357106.html-隨著產(chǎn)品供大于求時代的到來，以顧客為中心的市場營銷活動和產(chǎn)品的多樣性越來越顯得重要，生產(chǎn)的效率性和靈活性（柔性）成為了重點；以消除生產(chǎn)工序中的浪費、準時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和TQC為代表的日本式

生產(chǎn)方式主導了制造業(yè)模式的轉(zhuǎn)變；-1985年，美國麻省理工學院啟動了國際汽車研究項目（IMVP），主要針對日本式的生產(chǎn)方式進行了徹底研究，

1990年在研究報告中將豐田生產(chǎn)方式命名為精益生產(chǎn)方式（LeanManufacturingParadigm）；

《MachinethatChangedtheWorld–改變世界的機器》，1990,Wormack&Jones）

Lean:Eliminateallwastefuleffortthatdonotcontributetoachievingthedesiredoutcome區(qū)分GM

弗雷明漢工廠豐田高岡工廠GM-NUMMI

弗里蒙特工廠每輛組裝時間31小時16小時19小時每100輛組裝缺陷數(shù)135個45個45個每輛組裝作業(yè)面積8.1ft24.8ft27.0ft2平均部品庫存量2周2小時2天GM、豐田、GM-NUMMI（美國式Lean生產(chǎn)）工廠比較–1987年

1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展12LeanProduction—Lean:adj.肉少的;瘦且健康的;脂肪少的;無脂肪的;難以賺錢的;生產(chǎn)不出的;貧乏的；“精益”一詞取自于“精”字中的完美、周密、高品質(zhì)和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含義。-LAI（LeanAircraftInitiative）：1993年美國空軍和MIT合作成立的團隊，開發(fā)出LEM（LeanEnterpriseModel）；-AgileManufacturingInitiative：設立在利哈伊大學（LehighUniversity）內(nèi)的政府和企業(yè)合辦的團隊，專門研究敏捷制造方法；-NextGenerationManufacturing（NGM）：1997年由500多名專家提報的下一代生產(chǎn)戰(zhàn)略；-精益生產(chǎn)方式的核心是從生產(chǎn)工序上的時間、成本及物流等方面達到極限效率。隨著應用IT（電腦）手段的柔性生產(chǎn)的發(fā)展，又出現(xiàn)了依靠“通用機械”和“多技能工”的自我完成型的單元生產(chǎn)（Cell）方式等新的生產(chǎn)方式

并不斷進化著。1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展1314價值：來自于戰(zhàn)略或年度KPI的分解，建議每次只聚焦2-3個明確目標價值流：一個連接價值到落地、可以看全目標價值鏈、團隊可以溝通達成共識的工具流動：暢流改善與暢流設計拉動：客戶導向，清晰流程及連接斷點、設計并管理庫存盡善盡美：鞏固改善成果，連接上下管理體系，快速反應改善圍繞價值流、拉動、暢流循環(huán)開展！從戰(zhàn)略部署識別出核心VSM（價值流），并以改善周的形式持續(xù)對該價值流進行暢流與拉動的改善。精益5大基本原則從全價值鏈角度全面導入精益管理15豐田佐吉(1867年~1930年)自働化思想出現(xiàn)異常就能夠自行停下來的機械，可以徹底查明問題發(fā)生的原因1924年-G型自動織布機豐田喜一朗(1894年~1952年)JUSTINTIME”在需要的時候，按照需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品！”1936年-ＡＡ型轎車（量產(chǎn)型）■實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的代表性的人物1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展16豐田英二(1913年~2013年)自働化

+JustinTime=TPS徹底貫徹自働化和JustinTime，提高人的附加價值生產(chǎn)性，能夠與美國抗衡大野耐一(1912年~1990年)構(gòu)筑ToyotaProductionSystem徹底地消除浪費，構(gòu)筑3定5S、7大浪費思想1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展17下一代工業(yè)革命的核心是ICT技術–利用物聯(lián)網(wǎng)（IoT-InternetOfThings）、大數(shù)據(jù)（BigData）、云計算（CloudComputing）等技術，以大量生產(chǎn)時代類似或以更高的效率（Q/C/D）來給每一個顧客提供特定化的產(chǎn)品（要從訂單到采購、生產(chǎn)、服務具備相應的體系）。下一代工業(yè)革命（Industry4.0）是？1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展18在制造業(yè)中通過與ICT技術的融合，構(gòu)筑完全自動生產(chǎn)的體系，并且所有工程能夠處于最佳狀態(tài)的工廠。智能工廠（SmartFactory）的概念1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展19

工業(yè)4.0中的自動化、智慧/智能化很大程度上有賴于管理和作業(yè)的規(guī)范化和標準化。有家公司計劃投入一大筆資金進行自動化改造，期望實現(xiàn)產(chǎn)品裝配生產(chǎn)線的自動化，以節(jié)省或替代大量的人力。自動化專家通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設計及工藝規(guī)范上存在諸多問題，以至于絕大多數(shù)裝配作業(yè)本身不能標準化，作業(yè)位置很難固定，作業(yè)結(jié)果不能明確定義，總之需要操作工人在作業(yè)中憑經(jīng)驗敲敲打打，隨機調(diào)整。結(jié)論是，生產(chǎn)線缺乏標準作業(yè)和作業(yè)標準，無法實現(xiàn)自動化。因此，要走向工業(yè)4.0，首先需要借助精益，對研發(fā)、工藝、生產(chǎn)和檢查等所有環(huán)節(jié)進行優(yōu)化改良，使得產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)合理、工藝規(guī)范、動作固定、結(jié)果一致，全面提升作業(yè)標準化能力水平。1.生產(chǎn)方式的變化和發(fā)展20精益生產(chǎn)概況排名上年排名公司名稱(中英文)營業(yè)收入(百萬美元)利潤(百萬美元)國家11沃爾瑪（WALMART)514,4056,670美國23中國石油化工集團公司（SINOPECGROUP)414,649.95,845中國35荷蘭皇家殼牌石油公司（ROYALDUTCHSHELL)396,55623,352荷蘭44中國石油天然氣集團公司（CHINANATIONALPETROLEUM)392,976.62,270.5中國52國家電網(wǎng)公司（STATEGRID)387,0568,174.8中國6--沙特阿美公司（SAUDIARAMCO)355,905110,974.5沙特阿拉伯78英國石油公司（BP)303,7389,383英國89埃克森美孚（EXXONMOBIL)290,21220,840美國97大眾公司（VOLKSWAGEN)278,341.514,322.5德國106豐田汽車公司（TOYOTAMOTOR)272,61216,982日本1.為什么是豐田？財富500強榜單：2019年22排名公司名稱營業(yè)收入利潤國家1沃爾瑪（WALMART)523,96414,881美國2中國石油化工集團公司（SINOPECGROUP)407,008.86,793.2中國3國家電網(wǎng)公司（STATEGRID)383,9067,970中國4中國石油天然氣集團公司（CHINANATIONALPETROLEUM)379,130.24,443.2中國5荷蘭皇家殼牌石油公司（ROYALDUTCHSHELL)352,10615,842荷蘭6沙特阿美公司（SAUDIARAMCO)329,784.488,210.9沙特阿拉伯7大眾公司（VOLKSWAGEN)282,760.215,542德國8英國石油公司（BP)282,6164,026英國9亞馬遜（AMAZON.COM)280,52211,588美國10豐田汽車公司（TOYOTAMOTOR)275,288.319,096.2日本財富500強榜單：2020年1.為什么是豐田？2324財富500強榜單：2021年1.為什么是豐田？排名公司名稱(中文)營業(yè)收入(百萬美元)利潤(百萬美元)國家1沃爾瑪（WALMART)559,15113,510美國2國家電網(wǎng)有限公司（STATEGRID)386,617.75,580.4中國3亞馬遜（AMAZON.COM)386,06421,331美國4中國石油天然氣集團有限公司（CHINANATIONALPETROLEUM)283,957.64,575.2中國5中國石油化工集團有限公司（SINOPECGROUP)283,727.66,205.2中國6蘋果公司（APPLE)274,51557,411美國7CVSHealth公司（CVSHEALTH)268,7067,179美國8聯(lián)合健康集團（UNITEDHEALTHGROUP)257,14115,403美國9豐田汽車公司（TOYOTAMOTOR)256,721.721,180.1日本10大眾公司（VOLKSWAGEN)253,96510,103.5德國初級：是一種庫存很少的生產(chǎn)方式。豐田（精益）生產(chǎn)方式是？中級：是能夠把問題及時暴露出來并進行改善，以此能夠提高生產(chǎn)效率和提升品質(zhì)

的一種改善的機制。高級：通過“把問題及時暴露出來和解決”的不斷反復的過程，不知不覺中讓每個

員工對“沒有問題”感到不安，能夠讓每個員工不斷認真地去找問題和解決

問題的一種企業(yè)革新的方式。2.對精益生產(chǎn)的理解25

■Lean/TPS（ToyotaProductionSystem）：

1）與大量生產(chǎn)的福特生產(chǎn)方式相對應的“多品種少量或變種變量”生產(chǎn)方式；

2）通過『徹底消除浪費』來確保利潤的新生產(chǎn)方式，是一種『造物』的思想；

3）是由「JustInTime」和「自働化」思想為兩大支柱構(gòu)成，通過「JustInTime」來縮短LeadTime和實現(xiàn)

無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)（NonStockProductionSystem）；通過「自働化」實現(xiàn)100%良品和少人化生產(chǎn)；4）是能夠提高“資金周轉(zhuǎn)率（投入資源對比銷售額）”的生產(chǎn)方式；5）泰勒制（Taylorism）或福特方式追求的是提高能率。能率是指“投入資源對比生產(chǎn)量”，就是生產(chǎn)效率。

注重的是生產(chǎn)了多少，而不是能不能賣出去；6）與此相比，豐田生產(chǎn)方式追求的是“如何在最短時間內(nèi)生產(chǎn)出能賣出去的產(chǎn)品”，可以說是繼泰勒制、福特

方式之后出現(xiàn)的“新生產(chǎn)方式”。2.對精益生產(chǎn)的理解262.對精益生產(chǎn)的理解27防呆：1級：標語、目視化提醒2級：聲音提醒3級：異常停止4級：自動修正/糾偏企業(yè)終究的目的是創(chuàng)造利潤，因此換句話來說降低制造成本是關鍵。這需要通過精益生產(chǎn)的實踐活動來培養(yǎng)員工，并依靠“成長起來的員工”來創(chuàng)造利潤。

因此，TPS是追求“通過造物的訓練來造人”的哲學和思想。2.對精益生產(chǎn)的理解暢流2829保持福特汽車價格低廉的一個重要的成就即是不斷地縮短生產(chǎn)周期時間。商品在制造流程中的時間越長，最終的生產(chǎn)成本也就越高。-亨利.福特,1926精益是基于()的競爭所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間。-大野耐一，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人時間2.對精益生產(chǎn)的理解*

“我們把最高的價值放在行動和實踐上。這個世界上有很多無法理解的，因此我們要求去嘗試。我們知道

自身掌握的知識有限，所以不怕面對失敗，通過失敗，我們可以學到未曾做過的一些東西，繼而再去嘗試。

通過持續(xù)的改善，通過以實踐為基礎的改善，才能夠把知識和改善的能力提高到更高的水平上?！?*“改善是要在經(jīng)營的所有層面上推進，是一個永遠不能停下來的課題。最重要的是建立‘永不滿足于現(xiàn)狀，

不斷進行改善’的企業(yè)文化以及培養(yǎng)‘改善人財’。豐田自成立以來一直秉承著‘把更好地產(chǎn)品，以更低

的價格，提供給更多的顧客’的經(jīng)營理念做事業(yè)，其間經(jīng)歷過無數(shù)次的失敗和種種考驗，但同時也積累了

很多經(jīng)驗，在這樣的經(jīng)驗中切身體會到了‘改善’的重要性。這就是豐田成長的動力?！?2002張富士夫

豐田汽車社長/**2004.1.20Economist采訪張富士夫豐田汽車社長

豐田競爭力的本質(zhì)2.對精益生產(chǎn)的理解30伴隨經(jīng)營環(huán)境變化的增加利潤的3種方法2.對精益生產(chǎn)的理解31提高銷售價格

需求

>供給降低成本

需求

<供給◆成本節(jié)減的效果銷售價格制造成本利潤備注1,00095050利潤率

5%1,000855145通過降低制造成本10%可確保大約3倍的利潤節(jié)減10%2.9倍2.對精益生產(chǎn)的理解32（1）限量生產(chǎn)的概念

精益生產(chǎn)方式（或豐田生產(chǎn)方式）也并不是一開始就完全形成體系來開展的，它也是「隨著環(huán)境的變化，在不斷摸索和實踐的過程中根據(jù)企業(yè)實際需要完善起來的」，它是完全依賴于創(chuàng)始人主導的事業(yè)開展的方向構(gòu)筑起來的。

起初作為日本一個地方的小企業(yè)，豐田既沒有雄厚的資本實力，沒有能力引進歐美的技術和管理體系。在那樣的環(huán)境下，從最基礎的問題開始，從營業(yè)、技術到生產(chǎn)領域的所有問題都要靠自己解決。但在這樣的發(fā)展過程中，有了非常明確的概念，特別是以生產(chǎn)來說，它是從豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎提出的JustInTime（準時化生產(chǎn)）這個概念上發(fā)展起來的。豐田生產(chǎn)方式中，為了堅持“限量生產(chǎn)”的戰(zhàn)略，所有活動的焦點都對準于成本節(jié)減來開展。為了以成本來克服比歐美企業(yè)嚴重落后的設備規(guī)模或技術，必須要在制造技術上走和他們不同的道路（差別化，生產(chǎn)性并不是由機械來左右的）?！鰹榱私档统杀镜南蘖可a(chǎn)的概念2.對精益生產(chǎn)的理解33那么下面簡單了解一下限量生產(chǎn)：

將原來由10個人完成100個的生產(chǎn)水平提高到125個，那么可以說提高了25%的能率。但原來靠10個人完成的量如果能靠7.5人（實際上是8人）完成，也可以說提高了25%的能率。即，按照生產(chǎn)性的公式Output/Input，既可以通過提高產(chǎn)出（Output）來提高生產(chǎn)性，也可以減少投入（Input）來取得同樣的效果。因此，怎樣熟練地去運用這兩方面的戰(zhàn)略就是限量生產(chǎn)的意義。豐田雖然確定了限量生產(chǎn)的概念和達成這個目標的成本公式，但這僅僅是“怎樣做才能生存？”（Whattodo）的范疇而已，但更為重要的是，為了達成這個目標應怎樣做（Howtodo）的實現(xiàn)的方式。豐田內(nèi)部檢討的結(jié)果是提高生產(chǎn)性，才是降低成本的最有效的方法，而且在有限的需求下，為了確保比競爭對手更多的需求量，滿足顧客需求的生產(chǎn)的速度（從顧客下訂單到交貨的時間）也是很好的方法。

這兩個方向，逐漸形成了現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的兩大基干。2.對精益生產(chǎn)的理解342.對精益生產(chǎn)的理解35精益生產(chǎn)

是通過徹底消除浪費來實現(xiàn)經(jīng)營利潤最大化的思想和方法論。“成本不是定下來的，而是做出來的”2.對精益生產(chǎn)的理解36（1）追求真正的

‘活兒’，徹底消除浪費！『活兒』是？?

有顧客的,

顧客認可價值的！大野耐一的定義顧客不認可價值的都要去改善，這就是“活兒的思想”。是不是在認真地干活？是不是在干活？3.精益生產(chǎn)的核心思想37改善的3原則（2）把‘魂’投入到改善當中！3.精益生產(chǎn)的核心思想38※改善和改良

改良：認可目前狀態(tài)的前提下進一步做好。

改善：1.從否定現(xiàn)象/現(xiàn)狀開始，進行逆向思考；2.改變自己的行動（率先垂范）；3.通過管理者的努力，讓創(chuàng)造附加值的作業(yè)者更容易、

更方便地完成作業(yè)。3.精益生產(chǎn)的核心思想39杰佛遜紀念堂腐蝕的墻壁位于美國華盛頓的杰佛遜紀念堂大理石墻壁腐蝕損毀嚴重，嚴重影響著紀念堂的形象。一方面到紀念堂參觀的人則非常不滿，認為是管理不到位導致的，另一方面負責清潔維護的人也怨聲載道，因為清潔需要花費太多時間。而且用于清潔的勞務費和材料費也大幅增加。這個紀念堂是1943年建成的，因此全部更換大理石墻壁看似理所當然，但需要投入很多費用。紀念堂的負責人陷入到了深深的苦惱中，開始著手調(diào)查紀念堂墻壁腐蝕損毀嚴重的真正原因。如果沒有邏輯性地探索問題，只能提示表面的/模棱兩可的解決對策。要反復Why?，直到找出根本原因為止；要探索SoHow?，直到導出具體的解決對策。5Why案例3.精益生產(chǎn)的核心思想40A1：墻壁污染嚴重，清掃次數(shù)過多，用烈性的清潔劑。A2：鴿子群經(jīng)常飛過來，分泌物過多A3：為了捕食紀念堂里的蜘蛛。A4：為了捕食燈蛾，所以有很多蜘蛛。A5：傍晚時分，紀念堂的燈光吸引了燈蛾。解決對策：使用更加柔和的洗滌劑、使用刺激性小的化學藥品、

替換為不需要經(jīng)常清掃的石材、敬請游客們諒解。解決對策：安裝能夠驅(qū)趕鴿子群的裝置解決對策：捕殺蜘蛛。解決對策：用殺蟲劑，同時捕殺燈蛾和蜘蛛。解決對策：？為什么墻壁腐蝕嚴重？W1為什么需要經(jīng)常清掃？W2為什么鴿子群經(jīng)常飛過來？W3為什么有那么多蜘蛛？W4為什么有那么多燈蛾？W5只有正確地把握問題的根本原因才能夠從根本上解決問題。3.精益生產(chǎn)的核心思想41有個人咳嗽厲害，去醫(yī)院找醫(yī)生。醫(yī)生問道：“哪兒不舒服？”患者答道：“咳嗽厲害”?！敖o你開一些止咳藥，吃幾天看看怎么樣再來吧”?；颊呋厝ズ蟪粤藥滋焖帲杏X好些了，覺得治好了。但停藥后有開始咳嗽了，他又去找了另外一個醫(yī)生。醫(yī)生問道：“哪兒不舒服？”患者答道：“咳嗽厲害”“咳嗽的時候其他地方有沒有不舒服？”“感覺胸悶”。醫(yī)生拿起聽診器檢查后說道：“好像肺不大好，去檢查一下肺，然后給你開處方”。患者接受檢查后按照醫(yī)生的建議住院治療，過幾天癥狀開始明顯好轉(zhuǎn)，就出院了。但過了一個月又開始咳嗽，沒辦法，他又去找了第三個醫(yī)生。醫(yī)生問道：“哪兒不舒服？”患者答道：“咳嗽厲害”“咳嗽的時候其他地方有沒有不舒服？”“感覺胸悶”。醫(yī)生拿起聽診器檢查后說道：“好像肺不大好，先去檢查一下肺吧”。檢查完后醫(yī)生說道：“確實是肺部不好，什么職業(yè)？”“在一家家具廠干活兒”。“干活兒時帶不帶防塵口罩？”“戴起來不方便，而且作為現(xiàn)場管理者要經(jīng)常說話，所以不經(jīng)常戴?！薄艾F(xiàn)在治療的話肺部能好轉(zhuǎn)，但如果還是繼續(xù)那樣干活兒，肺部會越來越變差。換個工作或找找能夠戴著防塵口罩交流的方法吧?！比齻€醫(yī)生中，哪個醫(yī)生是好醫(yī)生？3.精益生產(chǎn)的核心思想42為什么設備停下來了？W1為什么負荷過大？W2A1：因負荷過大，保險絲斷了。A2：軸承部位的潤滑油干了，潤滑不足。為什么潤滑油干了？W3A3：潤滑泵出了故障。潤滑泵為什么出故障了？W4A4：潤滑泵的泵軸上有灰塵，所以沒有啟動。泵軸上為什么會有灰塵？W5A5：沒有去除灰塵用的過濾網(wǎng)。結(jié)論：?????設備停止運行3.精益生產(chǎn)的核心思想43Rule工具責任人制訂標準、基準、法率等系統(tǒng)（System）運營所需的各種規(guī)定。這是系統(tǒng)的出發(fā)點。只有有了正確的Rule，系統(tǒng)才能夠正常運行。一定要明確告示（公布），要讓人人知道，人人去做（遵守）。Rule的視覺化（可視化）！標志物、看板、Andon（報警裝置）等就是系統(tǒng)的工具。對于系統(tǒng)（System）來說，責任人是系統(tǒng)能夠正常運行的最為重要的因素，是系統(tǒng)的結(jié)束（終點）。也是系統(tǒng)沒有正常運轉(zhuǎn)時要擔責的人。標準化（System）是?3.精益生產(chǎn)的核心思想44

“挑戰(zhàn)第一名”即使失敗也不放棄的精神今天的事，今天！現(xiàn)在的事，現(xiàn)在！先做后想！做！做！做！（3）先做（FirstDoIt）！3.精益生產(chǎn)的核心思想45基礎水準生存水準

持續(xù)生存可能培養(yǎng)人財

人財?shù)乃仞B(yǎng)“上6年的1年級是幾年級呢?”

*培養(yǎng)對業(yè)務的專業(yè)知識

*與職責相應的知識*改善的技能*教別人的技能

–組織化學習

*培養(yǎng)和管理人的技能

（拿出相互的成果

、評價、培養(yǎng)）*讀懂變化和引領變化的

行動力

（4）以‘尊重人’和‘培養(yǎng)人財’來分出勝負！3.精益生產(chǎn)的核心思想46作業(yè)者的多技能管理

3.精益生產(chǎn)的核心思想47

在現(xiàn)場能夠一眼看出標準和現(xiàn)在狀況的過程

制定標準并能夠明確地看出來

傳達信息，以此能夠及時實施！xxSTATUSATAGLANCE（一目了然的狀態(tài)）

無論什么狀態(tài)，不能超過1秒鐘

!（5）紅燈停！3.精益生產(chǎn)的核心思想48491.‘安燈（あんどん）’的由來⊙安燈是（行燈，方形紙罩座燈）的日語發(fā)音。

以前日本人白天去海里打魚，晚上回到漁港，這時需要一些人進行卸貨作業(yè)。但每次捕撈的魚的數(shù)量不一樣，有時滿船，有時空船回來?？沾貋頃r

問題倒不大，問題是滿船回港的的時候需要很多人幫著一起卸貨，此時他們想出來的辦法就是“滿船時提前在船上亮燈，以此提前告訴村民們”。即，

通過亮燈來表示需要很多人手幫忙。

這種方式逐漸演變成了豐田汽車的一種現(xiàn)場溝通的工具，即作業(yè)者需要幫忙的時候拉下安燈，讓燈亮起來，使

現(xiàn)場管理者能夠及時到位和對應。這就是安燈的由來。

2.‘安燈（あんどん）’的意思⊙安燈（Andon）：

1）詞典的意思：將物品等整理好，或能夠容易地安置/放置等；

2）在豐田生產(chǎn)方式中安燈的意思：

相關生產(chǎn)線的管理者為了一一確認現(xiàn)場很多的設備、生產(chǎn)人員、部品（材料）等目前是否按照生產(chǎn)運營計劃正常進行（開動）而需要很多精力，而安燈裝置就是為了讓現(xiàn)場管理者能夠一眼看到現(xiàn)場的狀況并馬上采取行動的裝置。即，能夠及時告訴目前生產(chǎn)線的狀態(tài)是正常還是異常的工具（裝置）-（傳遞方法：信號標識、電光/燈光標識）

。

①不是簡單標識數(shù)量的電子看板，要成為操作員工和現(xiàn)場管理者之間溝通信息傳遞的手段（停止原因、工序號等）；

②要成為相互之間的一種約定（提前設定基準），如正常運行是綠燈，呼叫是黃燈（報警），停止是紅燈（同時在停止原因上亮燈）；③除了異常原因之外，也可以用在作業(yè)指示（確認品質(zhì)、更換、部品搬運等）和進度標識等方面。3.精益生產(chǎn)的核心思想豐田生產(chǎn)方式–安燈（Andon）方式503.精益生產(chǎn)的核心思想豐田生產(chǎn)方式–安燈（Andon）方式1）現(xiàn)場管理者需要及時掌握所負責管理的設備、操作員工等目前是否正常運營；2）一名現(xiàn)場管理者管理很多設備或操作員工難度很大，或需要花很多精力去管理；3）為了提高生產(chǎn)管理效率，應該讓現(xiàn)場管理者能夠一眼看到異常的狀況并及時把異常恢復到正常狀態(tài)→這需要能夠及時告知的工具，這個工具就叫做‘安燈’。1）從前工序（第一道工序）開始工序賦予編號（通常以1名操作員工為一道工序，但人數(shù)較多時可以將4名(最多)操作員工為一道工序）；2）為了使安燈的工序編號和生產(chǎn)線的工序編號對應起來，在生產(chǎn)線上設置明顯的工序編號的標識；3）在安燈的工序編號上一般使用兩種顏色的燈（呼叫–黃色、停止–紅色）；4）為了使及時把握其他生產(chǎn)線停止的狀況，標記一些必要的項目，而且安燈亮燈的方法按照以下的方式來會比較好。①正產(chǎn)運行當中亮著生產(chǎn)線名–綠燈；②當操作員工按下呼叫按鈕后，相關工序的呼叫–黃燈點亮；③當導致生產(chǎn)線停線，則相關工序編號上的黃燈熄滅，紅燈點亮，同時停止/停線原因項目上的燈也點亮，生產(chǎn)線名–綠燈熄滅。

→工廠可根據(jù)生產(chǎn)線的實際狀況和現(xiàn)場管理者想及時得到什么信息來設計和設置安燈。3.‘安燈（あんどん）’的必要性4.設置‘安燈（あんどん）’時的注意事項515.‘安燈（あんどん）’的類型3.精益生產(chǎn)的核心思想豐田生產(chǎn)方式–安燈（Andon）方式生產(chǎn)

確保

“強有力的成本競爭力和最短的生產(chǎn)LeadTime”；

營業(yè)

把“挖掘顧客需求，把相關信息反饋（Feed–Back）給開發(fā)”做為核心；開發(fā)

針對營業(yè)的需求，以最短的“開發(fā)

LeadTime“

在市場上分出勝負；強有力的生產(chǎn)SYSTEM精益（TPS）研發(fā)

營業(yè)（顧客）構(gòu)筑總合利潤系統(tǒng)（TotalProfitSystem）產(chǎn)品開發(fā)的LeadTime

熱門的產(chǎn)品達成NO.1的Q、C、D挖掘顧客需求為中心，而不是以銷售為中心精益生產(chǎn)的適用范圍3.精益生產(chǎn)的核心思想52精益（TPS）的出發(fā)點1.全員自發(fā)地參與改善活動2.為了生存的極端的效率化

-活兒

=維持現(xiàn)狀

+改善

-徹底消除“我干的活兒當中的浪費要素”3.資源的Flexibility化4.縮短LeadTime5.現(xiàn)場中心的3現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象）6.徹底的可視化管理7.行動的變化帶來意識的革新（實踐為中心）3.精益生產(chǎn)的核心思想53浪費識別與消除制造現(xiàn)場的作業(yè)：“增加附加值的作業(yè)”+“增加成本的作業(yè)”浪費：脫離‘增加附加值’這一目的的一切行為和現(xiàn)象。

（動作、作業(yè)方法、生產(chǎn)方式、管理方式等）

浪費是？1拋棄“我們的現(xiàn)場沒有問題”的觀念，從浪費的角度去思考“這正是問題！”一定程度的設備故障是不要緊的一定程度的制程不良（原材料/操作）是不可避免的一定程度的轉(zhuǎn)產(chǎn)換模時間是理所當然的一定程度的庫存（原輔材料/在制品/成品）是必要的一定的加班是正常的旨在發(fā)現(xiàn)浪費的心態(tài)1.消除浪費加工：變形

/變質(zhì)

/分離

/結(jié)合檢查：與標準的比較搬運：位置的變化停滯：不發(fā)生其他現(xiàn)象，只經(jīng)過時間（等待）在制造工序的作業(yè)內(nèi)容中除“加工”之外，其余的全部是浪費。加工：增加附加值的作業(yè)，不是浪費。

-但是，應該帶著“現(xiàn)在的加工方法確實對提高附加值有效嗎？”的疑問進行改善。

檢查：是保證作業(yè)結(jié)果的行為，是增加成本的浪費作業(yè)。-不要在生產(chǎn)出不良之后進行檢查，應該從根源上不要生產(chǎn)不良，把檢查本身去掉。搬運：伴隨加工的，在整個生產(chǎn)過程中所占工時最多的部分，是增加成本的浪費作業(yè)。-通過布局、搬運手段等的改善盡可能減少搬運。停滯：對生產(chǎn)活動的不穩(wěn)定（不良、設備故障、轉(zhuǎn)產(chǎn)時間過長、工序不平衡等）起到緩沖的作用，

只會延長生產(chǎn)周期（LeadTime），導致成本增加，也是浪費作業(yè)。

-進行小批量生產(chǎn)、1個流生產(chǎn)或根據(jù)停滯的原因區(qū)分進行改善和消除。

1.消除浪費浪費（Loss）=

生產(chǎn)的諸多活動

–創(chuàng)造附加值的活動浪費是由于生產(chǎn)活動中的諸要素（4MI）之間的不諧和而發(fā)生的。PDCA生產(chǎn)LineInputMaterialProductManMachineMethodInformation活動過程中4MI相互之間發(fā)生不諧和發(fā)生浪費Output1.消除浪費○單純的“動（動）”。○這才是真正的“活兒”(働)。

動和働

對“活兒”（附加值作業(yè)）錯誤的認識-乍一看好像在干活兒，但“活兒”和單純的“動”是不一樣的。

-對于制造現(xiàn)場有益的是創(chuàng)造附加值的真正的“活兒”。-所謂附加值指的是通過加工或組裝提高產(chǎn)品的價值，其余的都是非附加值，即浪費。1.消除浪費表面能率

真正的能率和表面能率人員

生產(chǎn)量能率=

在生產(chǎn)中，最關鍵的是

要生產(chǎn)出可以賣出去的

產(chǎn)品。

在按照賣出去的量來生產(chǎn)的基本原則下，

再考慮人員/設備投入的

最小化。需求量為100個的情況下改善過量生產(chǎn)必要量是100個/天→對于Input（人力或材料）而言的Output（產(chǎn)品或部品）的比率。10人100個/天10人125個/天真正的能率10人100個/天8人100個/天→→1.消除浪費整體能率個別能率個別工序、生產(chǎn)線或機械設備等的個別能率提高，如果不能形成工序平衡，那么會發(fā)生等待的浪費。應該整體的角度，同時提高生產(chǎn)線或工序的能率，而且必須要以整體能率的提升來體現(xiàn)出來。

個別能率和整體能率1.消除浪費

對可動率的錯誤思維（稼動率和可動率的差異）在一定時間（8小時）內(nèi)，后工序要求的數(shù)量與生產(chǎn)線、設備、機械的加工能力的比率。（需求與定時能力的比率）

稼動率由客戶決定在想要生產(chǎn)的時候，隨時能夠啟動的生產(chǎn)線或設備的狀態(tài)的比率。(可靠性的比率)可動率是工廠自身的能力，應追求100%

可動率開（稼）動率1.消除浪費過量生產(chǎn)的浪費?看板方式，一個流重要：TactTime思考方式等待的浪費?工序流水化，一個流重要：自働化的思考方式搬運的浪費?小火車、CallTaxi方式、SET搬運重要：如何進行分類加工其本身的浪費?技術開發(fā)?消除不必要的加工部分庫存的浪費?看板方式，徹底的均衡化（平準化）重要：遵守工序內(nèi)庫存的上限，逐步降低上限動作的浪費?標準作業(yè)設定和改善重要：使Layout變更容易（減少無法移動的固定方式）不良的浪費?利用自働化來根除重要：不良→自動停止【制造現(xiàn)場7大浪費】最不好的浪費1.消除浪費

因『不一致』『不均衡』『不合理』的原因而發(fā)生大量的浪費4M不一致不均衡不合理標準(基準)與實際不同○違規(guī)作業(yè)○隨意作業(yè)○Spec和作業(yè)條件不同○Rule未遵守-5S(3定)等

…產(chǎn)品生產(chǎn)的不均衡○作業(yè)不公平

-LineUnbalance○過多的在制品/庫存○非效率化的作業(yè)人員不合理的方法○內(nèi)在要因

產(chǎn)品反復抓取

作業(yè)不便

作業(yè)困難○外在要因

物料過量供應

物料拿取不方便

物料位置不合理1.消除浪費是指脫離了JustInTime生產(chǎn)（準時化生產(chǎn)）的原則，比實際需要的時候提前

生產(chǎn)或生產(chǎn)數(shù)量超過了看板上顯示的必要的量而產(chǎn)生的庫存。

由于這種過量

生產(chǎn)的浪費掩蓋了等待、動作的浪費以及引起加工、搬運等的浪費，又引起搬運工具、

托盤增加等的2次性浪費，因此它是7大浪費中最嚴重（不好）的浪費。

精益生產(chǎn)中的7大浪費及其現(xiàn)象①過量生產(chǎn)的浪費發(fā)生原因：“先行生產(chǎn)，量上的過量生產(chǎn)”?為了事先對應機械故障、不良和缺勤等?為了對應后工程（特別是顧客）的散布?追求表面的能率/對于停線錯誤的理解/過多的人員?生產(chǎn)系統(tǒng)問題（多品種少量生產(chǎn)時發(fā)生過多的轉(zhuǎn)產(chǎn)換模時間）

問題現(xiàn)象：?成品、半成品庫存增加（產(chǎn)品混入，保管中發(fā)生劣化）?現(xiàn)場的空間減少/提前使用資材★隱藏問題點和改善的需求

=導致其他浪費發(fā)生對策：?均衡化/小批量生產(chǎn)?徹底進行工程合理化/穩(wěn)定化?利用看版的工程間的同期化，后工程接收和后補充生產(chǎn)方式

?有效的生產(chǎn)管理準確地說，「過量生產(chǎn)是管理者默認的浪費」。1.消除浪費利息（機會成本）的增加產(chǎn)品成本的增加等待時間的現(xiàn)時化消除過量生產(chǎn)的浪費通過工序重編靈活安排人員消除3次、4次浪費制造成本的節(jié)減多余的勞務費多余的折舊費多余的利息費1次性浪費（過量生產(chǎn)能力要素的存在）①過多的人力②過多的設備③過多的庫存按照賣出去的速度生產(chǎn)勞務費的節(jié)減制造間接費的節(jié)減設備折舊費和間接勞務費等的增加2次性浪費（最不好的浪費）過量生產(chǎn)的浪費3次性浪費過多庫存的浪費

4次性浪費①多余的倉庫②多余的搬運工③多余的搬運設備④多余的庫存管理員/品質(zhì)檢驗人員⑤多余電腦使用反面例正面例◆過量生產(chǎn)的弊端1.消除浪費由于搬運本身不能提高附加價值，所以搬運從本質(zhì)上就是浪費。這里所說的搬運的浪費是

指為了準時化生產(chǎn)而所需的最小限度搬運之外其他臨時放置、挪來挪去、搬運等的浪費。發(fā)生原因：

“認為搬運是生產(chǎn)活動當中必要，理所當然的活動”

?作業(yè)者安排，設備布局等的不足?對于物流的分析不足（過度的工程分割/過剩的分工/孤島作業(yè)/散裝貨，LOT生產(chǎn)等）?生產(chǎn)計劃的頻繁變更，等待檢查等問題現(xiàn)象：

?必要以上的搬運距離，重復搬運，臨時堆放等→發(fā)生搬運過程中的不良?搬運時間過多

/部品容器及搬運工具的增加?因?qū)τ诎徇\時間管理不足而發(fā)生等待對策：?作業(yè)者安排及布局改善

?搬運作業(yè)分析（流動、臺車、方法、搬運量等）

?物流改善

?搬運工具改善?1個流生產(chǎn)/1人負責多臺②搬運的浪費1.消除浪費搬運的特征搬運的原則『物品和信息同時搬運』–少量多次搬運●及時準確地將后工程的生產(chǎn)信息傳遞到前工程并反映到生產(chǎn)當中，發(fā)生問題時可

迅速采取措施?！褚宰钌倭康膸齑孢M行最大（最有效）的生產(chǎn)。『不定時、定量搬運』–JIT原則●后工程使用了1個托盤或1個（定量）后在那個時點上（不定期）到前工程或

暫存區(qū)拿物料?！憾〞r、不定量搬運』–目前最好的方法●前工程在遠處（或外協(xié)）時不可能馬上拿過來使用，因此規(guī)定時間（定時）并

按照看板上的數(shù)量（不定量）拿過來。1.消除浪費搬運的形態(tài)為了少量和有效率的搬運●混載搬運：將幾種部品或幾個公司的部品裝到一輛車上搬運?！馭et搬運（小火車搬運）：到前工程將SubAssy部品等收集并搬運過來?！褫嗈D(zhuǎn)式：1人負責2臺搬運工具，送貨回來后接著用另一臺去送貨?！窈艚惺剑–allTax）搬運：在生產(chǎn)線旁只能放一個托盤物料，在用完前利用Lamp等呼叫?！耥樞虬徇\：進來的時候組裝的順序已經(jīng)決定或在主生產(chǎn)線上因順序指示而先等待，之后在

必要的時候接收。1.消除浪費[庫存很不好的理由]

需要保管庫存的倉庫和容器，需要為了入庫、出庫的搬運工具和人員

需要為了管理庫存的各種器械和臺賬以及與相關人員關聯(lián)的費用

成為長期庫存時，需要品質(zhì)保證費用和處理損失費用

難以回收資金的部分，又要額外負擔利息，一般需要產(chǎn)品單價15～20%左右的維持管理費用（高價的

產(chǎn)品和體積大的產(chǎn)品甚至達到30～35%）是指因生產(chǎn)或搬運系統(tǒng)的問題而發(fā)生的庫存（原輔材料、在制品、成品等）。③庫存的浪費1.庫存維持費用：資本費用，維持費用（倉儲空間、保管費用、保險、再作業(yè)、破損、污染等）2.部品貶值費用：像CPU或存儲器等的價格持續(xù)下降，但如果有過多的庫存，每次價格下降，則會

發(fā)生貶值費用。3.價格維持費用：如果降低產(chǎn)品價格，生產(chǎn)者要對銷售渠道的庫存進行價格賠償。4.產(chǎn)品返送費用：對于銷售渠道中賣不出去的產(chǎn)品收回的時候。5.產(chǎn)品停產(chǎn)費用：核銷賬目費用，預想停產(chǎn)產(chǎn)品的降價、促銷費用等。[庫存和費用]1.消除浪費System的浪費

需要消除從營業(yè)、生產(chǎn)管理等全公司范圍內(nèi)的“System的浪費”-通過“造物”方法的改善減少庫存

-減少10的庫存，可減少4的經(jīng)費-徹底的5S，整流化庫存掩蓋所有的問題！（庫存=問題）發(fā)生原因：?無法對應多品種少量生產(chǎn)?頻繁的計劃變更?過多的不良發(fā)生?頻繁的設備故障?交期延遲?工程之間能力差異?安全事故?其它浪費問題現(xiàn)象：完成品和在制品庫存過多

?看不出問題/提供管理不到位的依據(jù)

?現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率惡化?庫存維持費用增加（資本費用，劣化及廢棄管理費用等）

對策：與防止過量生產(chǎn)的對策相同

1.消除浪費設備故障缺料計劃變更不良轉(zhuǎn)產(chǎn)換模信息錯誤庫存(在制品)的水位缺勤庫存是萬惡之源，可以說是體現(xiàn)企業(yè)技術和管理水平的晴雨表。

庫存與產(chǎn)品附加值的產(chǎn)生沒有任何關系。

◆庫存掩蓋了很多問題1.消除浪費能看得見的：過多的切削、去除毛刺等看不見的：NC，加工中心位置程序設定不準確而發(fā)生的無意義的加工（AIRCUT等）[因技術（設計、加工）未成熟而發(fā)生的加工本身的浪費]是指對工序的進行或者對加工物品的精度等沒有任何貢獻的不必要的加工。尋找物品制造過程當中「不符合目的的加工方法」，「順序的浪費」。發(fā)生原因：?設計或工藝上的錯誤（不必要的切削，2次加工等）

?氣割/瞬間停止?過多的切削

/去除BURR

等問題現(xiàn)象：?加工費增加，發(fā)生二次加工作業(yè)?導致整個作業(yè)時間過長對策：?減少氣割數(shù)量/瞬間停止對策?設計、工藝等的改善：推進VA/VE等

④加工其本身的浪費1.消除浪費在按照標準作業(yè)的作業(yè)順序進行作業(yè)的過程中，想進行下一道步驟卻無法進行的狀態(tài)叫做

等待。這種浪費多發(fā)生在作業(yè)量較少的時候。

「隱藏等待」是生產(chǎn)線管理者怠慢的現(xiàn)象！不要責怪作業(yè)者！思考將“各種浪費表現(xiàn)為等待浪費并消除其原因”的消除浪費方案。發(fā)生原因：?作業(yè)者及工程之間作業(yè)量的不一致（生產(chǎn)線不平衡）

?1人負責1臺（機械監(jiān)視作業(yè)的等待）

?不良，工程上的問題（故障）→轉(zhuǎn)產(chǎn)換模、缺料、不良、故障等

☆生產(chǎn)現(xiàn)場的6大TROUBLE：缺料、轉(zhuǎn)產(chǎn)換模、故障、不良、切削工具更換、負荷的不平衡問題現(xiàn)象：“等待”

?作業(yè)能率的低下

–等待加工物，閑散的作業(yè)，等待的作業(yè)較多?發(fā)生過多的準備時間對策：?多工程擔當/幫手作業(yè)?生產(chǎn)線及作業(yè)重編

/異常發(fā)生時機械停止運行⑤等待的浪費1.消除浪費是指生產(chǎn)活動中不產(chǎn)生附加值的人員動作的浪費，實際上是不易看出的浪費。附隨動作浪費動作浪費動作產(chǎn)生附加值的動作，或能賺錢的動作。為做出附加值動作而必要的最小限度的動作，或者是以經(jīng)費來支出的動作。與作業(yè)的目的無關的動作，或者是只導致成本上升的動作。附加值動作附隨動作⑥動作的浪費1.消除浪費發(fā)生原因：

?作業(yè)者安排及布局等不合理：不必要的移動?因設計及工藝的不足而過多依賴于人的勞動力的生產(chǎn)方式?部品、工具等放置、保管的方法不合理問題現(xiàn)象：?無附加值的動作過多：沒必要地走來走去，拿來拿去

?疲勞系數(shù)容易增加/勞動生產(chǎn)性低下對策：

?根據(jù)動作經(jīng)濟原則的動作研究?部品放置在近的地方

/徹底做好3定/治具、工具的組合及利用1.消除浪費基本結(jié)構(gòu)找扳手拿扳手上螺絲放扳手1.附隨：伸手去拿部品A。2.浪費：夠不著，因此上半身要傾斜。3.附隨：拿住1個部品A。4.浪費：邊把上半身轉(zhuǎn)過來，5.附隨：邊把部品A拿到跟前。6.附隨：把部品A和部品B結(jié)合的位置對好。7.附隨：把左手伸到放螺絲的盒子里面。8.附隨：右手伸出去抓電動螺絲刀。9.浪費：左手拿一把螺絲。10.附隨：右手拿住電動螺絲刀。11.浪費：左手拿住一個螺絲。12.浪費：右手把電動螺絲刀拿到跟前。13.浪費：左手把螺絲放在電動螺絲刀的尖上。14.附隨：右手把螺絲刀的刀尖和螺絲配好。15.附隨：把電動螺絲刀放到部品A、B結(jié)合的位置上。16.附加值：上螺絲(第一個)。例：用1個螺絲把部品A和部品B結(jié)合起來。

附加值動作：1個

附隨動作：9個

浪費動作：6個浪費動作附隨動作附加值動作附隨動作換手拿扳手浪費動作☆作業(yè)動作的浪費分析（例）1.消除浪費參考：作業(yè)動作負荷率分類比較區(qū)分分類負荷說明移動中的立式作業(yè)1.00作業(yè)范圍擴大30%，雙手符合鐘擺原理，負荷均勻地分布到全身。坐式作業(yè)1.40負荷集中于腰部，多承受40%的負荷。坐著用一只手抓取部件1.80彎腰用一只手取零件時，腰部多承受80%的負荷。坐著用雙手抓取部件2.75彎腰用兩只手拿容器時，多承受175%的多余負荷。小零件1.消除浪費區(qū)分分類負荷說明以鞠躬的高度取零部件1.50拉伸膝蓋取零部件，腰部要承受50%的負荷。從地面拉伸膝蓋2.20拉伸膝蓋取5kg的零部件，承受120%的多余的負荷。屈膝取零部件1.70屈膝取零部件時，即使物品較重，也只承受70%的負荷。拉伸膝蓋小零件拉伸膝蓋5kg出處

:日本

NHK/日本科學技術聯(lián)盟1.消除浪費是指生產(chǎn)了需要廢棄的不良品或生產(chǎn)了不進行再加工就不能成為合格品的物品。

把維修工序、調(diào)整工序當做正常的工序來做，這說明對不良的浪費還沒有很深的認識，

這樣很難去改善。具體而言，是修理的浪費，再作業(yè)的浪費和看不出不良原因的浪費找出不良發(fā)生的規(guī)律發(fā)生原因：?工程能力的不穩(wěn)定?作業(yè)標準步驟的不完善，未遵守?使用機械的不適合?4M的差異問題現(xiàn)象：?發(fā)生選別、再作業(yè)、廢棄等失敗費用?工時的不均衡（工時是動作的影子，工時的偏差是不良的影子）

?因不良導致生產(chǎn)出現(xiàn)問題

※看不出不良原因的浪費對策：?發(fā)現(xiàn)不良發(fā)生的規(guī)律（消除不良發(fā)生的要因）

?提高工程能力/提升作業(yè)標準遵守程度

?自主檢查/Fool-Proof/3現(xiàn)主義

⑦不良、修理的浪費1.消除浪費1.靜靜地觀察現(xiàn)場2.發(fā)現(xiàn)浪費3.去實施覺得能更好的方案4.對結(jié)果進行反思5.去尋找下一個改善點

（更好的方案、其他地方）好（定點拍照、否定現(xiàn)狀）（就像能找到寶物一樣的預感）（尋找寶物）不好（一次，又一次）嗯???現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)浪費實踐反思改進

浪費改善的順序1.消除浪費①SPH管理板 ②投入的Control③過量生產(chǎn) ④工序內(nèi)的標準在制產(chǎn)品數(shù)⑤不良品的處置⑥FoolProof[順序1]把握現(xiàn)象的浪費情況。首先觀察現(xiàn)場觀察人員的移動觀察物品的流動能用眼睛看出異常是不是TactTime生產(chǎn)按物品的流動順序觀察現(xiàn)場。①浪費的作業(yè)②盡管需要，但不能產(chǎn)生附加值的作業(yè)（準浪費）③附加值作業(yè)，按以上的三個種類進行分類

①在制品的量及發(fā)生的原因②之字形搬運③是案Lot流動，還是1個流①工序Trouble實際情況②和標準作業(yè)的比較③先入先出

④瞬間停止1.消除浪費ＷhoＷhatＷhereHowＷhen針對浪費的原因進行分析，是由誰（Who）、什么（What）、在哪里（Where）、怎樣（How）、何時（When）引起的。[４Ｗ１Ｈ][順序2]思考浪費的原因誰----------------作業(yè)人員做什么--------------BITE研磨在哪里-------------15m遠處怎樣---------------

用磨床到什么時候----------

歷時20分鐘◆找出真正的原因

–5Why方法1.消除浪費分類分析現(xiàn)狀提出問題改進建議考查點第一次提問第二次提問第三次提問目的（What）地點（Where）時間（When）人員（Who）方法（How）做什么何處做何時做何人做如何做為何需要做為何需此處做為何需此時做為何需此人做為何需如此做有無其它方法代替有無其它更合適的地點有無其它更合適的時間有無其它更合適的人員有無其它更合適的方法提問技術（4W1H）1.消除浪費目的唯一，方法多樣??！[順序3]構(gòu)思能夠消除浪費的最有效的方法。Eliminate–請思考“排除”通過“能否排除那個活兒、那個作業(yè)？”的疑問，消除或排除不必要的。對于所有的改善，首先需要去思考這樣的“排除”。ECombine–請思考“結(jié)合”和“分離”對于那些無法排除的作業(yè)思考一下采取什么樣的方法會更好。不要被偏見所束縛，盡量用簡單的方法重新進行編制/編成。CRearrange–請思考“交替”和“代替”這里所說的“交替”或“代替”是去思考‘什么時候做更好’、‘按什么順序做更好’、‘怎樣能夠讓作業(yè)變得更容易些’等。RSimplify–請思考“簡化”去思考能否對作業(yè)進行簡化、容易化、縮短距離或減輕重量等的改善。S1.消除浪費符號名稱內(nèi)容E取消Eliminate首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。C合并Combine合并就是將兩個或兩個以上的工序合并成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現(xiàn)象，能取得較大的效果。R重排Rearrange重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。S簡化Simplify經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。分析時的ECRS四大原則1.消除浪費[順序4]立即實踐！立即實踐活動的思考3現(xiàn)主義：去現(xiàn)場、看現(xiàn)物、把握現(xiàn)象（現(xiàn)實）3即主義：即時、即位（發(fā)生的場所）、

即應3徹主義：徹頭、徹尾、徹底的執(zhí)念1.消除浪費消除小的浪費，從制作小工具開始??！固定式MagicInk蓋子手動標簽分離機連結(jié)插口組合[順序5]邊嘗試，邊制作小工具。1.消除浪費[順序5]確定能固化下來的方法，F(xiàn)ollowUp！不合理之處，作業(yè)者最清楚。作為標準作業(yè)固化下來管理監(jiān)督者親自做做讓作業(yè)者試試改良不合理之處標準作業(yè)的制定、標準作業(yè)組合表制作在這里也要DoItYourself!固化，是指作業(yè)者心甘情愿地接受和使用。1.消除浪費精益生產(chǎn)核心的理念——徹底消除浪費精益生產(chǎn)核心的理念——徹底消除浪費流程優(yōu)化前的環(huán)節(jié)流程優(yōu)化后的環(huán)節(jié)工作時間增值精益之前等待時間不增值12341234流程時間55精益之后相同的工作，但是完成時間大不一樣

好的流程：穩(wěn)定的系統(tǒng)；較短的周期；連續(xù)流動；易暴露問題；低成本運行

消除不增值環(huán)節(jié)+優(yōu)化增值的環(huán)節(jié)+增值環(huán)節(jié)的整合精益的核心：■內(nèi)容整理—不為產(chǎn)品增加價值的任何事情—不利于生產(chǎn)、不符合客戶要求的任何事情—顧客不愿付錢由你去做的任何事情—盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了

“絕對最少”的界限，也是浪費■內(nèi)容整理標準作業(yè)導論標準：現(xiàn)狀做事的最佳方式。老的繞線工退休之后，好的工作經(jīng)驗隨之消失；人員的離職導致一些技術的喪失；需要找物品或文件時，卻無人知道在哪里；作業(yè)方式是否正確無人清楚，甚至包括作業(yè)者和管理者；產(chǎn)品品質(zhì)無法保證；改善的成果不能得到維持；導論

關于標準缺乏”標準化”是多數(shù)企業(yè)的問題標準化可以：提供維持和改善的基礎；標準化是提高品質(zhì)的重要方法；作為訓練的基礎；保留技巧和專業(yè)技術的最佳方法；防止錯誤再發(fā)生及變異的最小化；作為診斷及評價的基礎“標準化”是改善的基礎導論

關于標準標準作業(yè)概要標準作業(yè)是以較少的工數(shù)（時間），生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品的一種工作手法。是將作業(yè)人員、作業(yè)順序、工序設備的布置、物流過程等生產(chǎn)要素作最適當?shù)慕M合，以達到生產(chǎn)目標而設立的作業(yè)方法。它是以人的動作為中心，按照沒有浪費的操作順序進行生產(chǎn)的方法。它是管理生產(chǎn)現(xiàn)場的依據(jù)，也是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的基礎。它由生產(chǎn)節(jié)拍（TAKTTIME）、作業(yè)順序、標準手持三要素組成。標準作業(yè)概念以人的動作為中心并且應是反復作業(yè)在機械設備和生產(chǎn)線的運行中，不能有太多的故障質(zhì)量穩(wěn)定，盡量減少問題的發(fā)生作業(yè)人員是多能工

標準作業(yè)是管理生產(chǎn)現(xiàn)場的依據(jù)，也是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的基礎。遵守標準作業(yè)可以保證產(chǎn)品品質(zhì)、也決定生產(chǎn)數(shù)量、制造成本?！笠澳鸵粯藴首鳂I(yè)的前提條件標準作業(yè)概要標準作業(yè)和作業(yè)標準的區(qū)分標準作業(yè)是以人的動作為中心，強調(diào)的是人的動作三要素組成：T.T、作業(yè)順序、標準手持三種工具：工序能力表、標準作業(yè)組合票、標準作業(yè)票

作業(yè)標準是指導作業(yè)者進行標準作業(yè)的基礎作業(yè)標準是對作業(yè)者的作業(yè)要求，強調(diào)的是作業(yè)的過程和結(jié)果，作業(yè)標準是每個作業(yè)者進行作業(yè)的基本行動準則代表性的作業(yè)標準書有：作業(yè)指導書、作業(yè)要領書、換產(chǎn)要領書、搬運作業(yè)指導書、檢查作業(yè)指導書等標準作業(yè)開始結(jié)束工序1工序2工序3工序4工序5各道工序的作業(yè)標準標準作業(yè)概要

節(jié)拍時間作業(yè)順序標準手持只有具備了這三個要素，標準作業(yè)才能成立！成品原料①②③④⑤⑥節(jié)拍時間標準手持作業(yè)順序標準作業(yè)的三要素標準作業(yè)概要所謂Ｔ.Ｔ（Takttime），是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個或一件產(chǎn)品的目標時間值節(jié)拍是由市場銷售情況決定的，是客戶需求的速度，與生產(chǎn)線的實際加工時間、設備能力、作業(yè)人數(shù)等無關計算公式如下：

T.T=1日的需要生產(chǎn)量1日的生產(chǎn)時間（定時）切莫按設備和人的能力進行生產(chǎn)!例如：每天平均作業(yè)時間8小時/480分，其中休息20分，實際作業(yè)時間460分每天所需數(shù)量:460件/天生產(chǎn)節(jié)拍(T.T)=460分460件=1分鐘/件要素之一：生產(chǎn)節(jié)拍（T.T）標準作業(yè)概要C.T（CycleTime）也稱循環(huán)時間，指作業(yè)者一個人進行標準作業(yè)時，毫不困難的、最快的一個循環(huán)的實際作業(yè)時間（包括步行時間，但不包括空手等待時間）C.T是指按照操作順序進行一個循環(huán)作業(yè)的最短時間。但必須是可以連續(xù)作業(yè)的最短時間每數(shù)次循環(huán)發(fā)生一次的監(jiān)測、換刀、處理空箱等作業(yè)的時間，不納入CT計算如果生產(chǎn)線里存在同時生產(chǎn)2件或同一工序里使用兩臺設備時，按每生產(chǎn)2件作為一個循環(huán)，然后注明一個循環(huán)生產(chǎn)2件相關概念：C.T（循環(huán)時間）標準作業(yè)概要C.T是一個循環(huán)實際作業(yè)時間；T.T是根據(jù)一日的需求量計算出來的單件時間

C.T與生產(chǎn)線的實際生產(chǎn)周期、設備生產(chǎn)能力有關；T.T與實際生產(chǎn)周期、設備生產(chǎn)能力、作業(yè)者人數(shù)無關

C.T小于T.T時，作業(yè)者有空手等待的現(xiàn)象；C.T大于T.T時，就會發(fā)生作業(yè)延遲。C.T與T.T的關系

最佳的理想狀態(tài)為C.T等于T.T，這是我們追求的目標。標準作業(yè)概要指作業(yè)者能夠效率最高地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的生產(chǎn)操作順序

2314材料成品作業(yè)順序：從材料到成品的變化過程工件的傳送機械上料、下料操作者的動作順序

作業(yè)順序并非物流順序，必須符合生產(chǎn)線運行的規(guī)律，避免因操作者不遵守作業(yè)順序而造成事故，如：誤把未加工完畢的工件傳入后工序而導致機械損壞或停線等。

作業(yè)順序有好壞之分，好的作業(yè)順序是沒有多余的無用動作的作業(yè)順序，也是效率最高的作業(yè)順序要素之二：作業(yè)順序標準作業(yè)概要1413121110712348569材料成品（1）以U字型，依逆時針方向按工藝流程排列生產(chǎn)。（2）入口和出口由同一作業(yè)者負責，能夠以節(jié)拍時間按標準數(shù)量進行生產(chǎn)及