2011/02/22第二篇決策

第6章環(huán)境研究第7章決策理論

7.1決策的類型與特點

7.1.1決策的概念

7.1.2決策的類型

7.1.3決策的特點第8章計劃的編制與執(zhí)行2011/02/22第二篇決策Cocacola公司的決策

可口可樂公司有兩次錯誤的決策，但都及時地進(jìn)行了修正：一次是1981年，公司經(jīng)研究要采取多元化經(jīng)營策略，購進(jìn)哥倫比亞音像公司。然而，這當(dāng)初看似頗有道理的舉措在隨后的幾年內(nèi)并沒有給公司帶來利潤。總裁果斷地將音像公司賣給了索尼，而將資金重新投入到風(fēng)險小、利潤高的飲料生產(chǎn)中。

第二次是在1985年，公司宣布改變自1886年誕生以來從未改變過的配方，生產(chǎn)全新口味的可口可樂。新產(chǎn)品經(jīng)過復(fù)雜的開發(fā)試制，在試銷中獲得了很大成功。公司對新產(chǎn)品充滿希望，而隨后大規(guī)模生產(chǎn)的銷售情況卻給了公司當(dāng)頭一棒。原來，消費者只是出于對可口可樂的忠誠而試喝新口味的飲料，而當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)可口可樂真正變成另外一種口味后，廣大消費者無法接受?？煽诳蓸凡粌H僅是一種飲料，已經(jīng)成為美國式生活的一部分。公司只好恢復(fù)了原配方。2011/02/22第二篇決策

7.1.1決策的概念

返回“從兩個或以上的備選方案中選擇一個的過程”“組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方面、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”“決策的本質(zhì)在于算計不同方案的損益進(jìn)行權(quán)衡”決策概念的理解：1、決策是為了解決某個問題、達(dá)到某個目標(biāo)而采取的行動2、決策者與外部環(huán)境、內(nèi)部條件進(jìn)行某種交互作用的過程。

2011/02/22第二篇決策

7.1.2決策的類型

按決策影響的時間長短，分為長期決策和短期決策；

長期決策：組織發(fā)展方向上長遠(yuǎn)性、全局性的決策；短期決策：實現(xiàn)長期目標(biāo)而采取的短期策略的決策。按決策的重要性，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；戰(zhàn)略決策：主要是組織目標(biāo)和方針的確定，具有長期性和方向性；戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和資源利用；業(yè)務(wù)決策：主要是日常的執(zhí)行性決策，如工作分配和監(jiān)督等。按決策問題的重復(fù)程度，分為程序化決策和非程序化決策；

程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)，日常的管理問題決策；非程序化決策：無先例可循、需要創(chuàng)新性解決模式的新問題決策。2011/02/22第二篇決策

7.1.2決策的類型(續(xù))

返回按決策結(jié)果的可靠性程度，分為確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策；

確定型決策：在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策；風(fēng)險型決策：知道決策備選方案，以及每種方案發(fā)生的概率；非確定型決策：備選方案數(shù)量和發(fā)生概率都不清楚。按決策者人數(shù)的多少，分為群體決策和個人決策；群體決策：決策者多于一人，在成員之間要達(dá)成一致的決議；個人決策：全部決策權(quán)由一人擁有，負(fù)責(zé)做出最終的決策。按照決策的目標(biāo)多少，分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策；

單目標(biāo)決策：決策的評價指標(biāo)唯一，較為簡單的決策問題；多目標(biāo)決策：具有多個評價指標(biāo)需要滿足，可能存在矛盾。2011/02/22第二篇決策

7.1.3決策的特點

1、目標(biāo)性：目標(biāo)為組織決策提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；2、可行性：不僅考慮采取行動的必要性，而且注意實施條件的限制；3、選擇性：不僅具備選擇的可能，而且具備選擇的依據(jù)；4、滿意性（滿意原則）：用“滿意”代替“最優(yōu)”；5、過程性：組織中的決策是一系列決策的綜合；每項決策都是完整的過程；6、動態(tài)性：決策是在動態(tài)過程中，尋求與環(huán)境的平衡。2011/02/22第二篇決策

為什么用滿意原則，而非最優(yōu)原則？

最優(yōu)決策往往只是理論上的幻想，因為它要求：①決策者必須準(zhǔn)確了解與組織活動有關(guān)的全部信息；②決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。

在實際中，最優(yōu)原則的這些條件常常受到限制，主要表現(xiàn)在：2011/02/22第二篇決策

為什么用滿意原則，而非最優(yōu)原則？(續(xù))

在實際中，最優(yōu)原則的條件常常受到限制，主要表現(xiàn)在：（1）組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案（3）任何方案都需要在未來實施。而人們對來來的認(rèn)識能力和影響能力是有限的，目前預(yù)側(cè)的未來狀況與未來的實際狀況可能有著非常重要的差別。上述情況說明人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇2011/02/22第二篇決策

第6章環(huán)境研究第7章決策理論

7.1決策的類型與特點

7.2決策的過程與影響因素

7.1.1企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容

7.1.2企業(yè)經(jīng)營決策的過程

7.1.3決策的影響因素第8章計劃的編制與執(zhí)行2011/02/22第二篇決策

7.2.1企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容

組織宗旨：經(jīng)營理念、使命或經(jīng)營范圍組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略方案：經(jīng)營方向及為實現(xiàn)宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要組織的具體目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)方案：對組織目標(biāo)更精確甚至量化的描述戰(zhàn)術(shù)方案則是局部、短期的安排返回2011/02/22第二篇決策

7.2.2企業(yè)決策過程

返回識別目標(biāo)診斷問題備選方案備選方案備選方案評估方案評估方案評估方案效果評估方案執(zhí)行2011/02/22第二篇決策

診斷問題

診斷問題就是深入企業(yè)的具體經(jīng)營活動中，運用科學(xué)方法，找出企業(yè)經(jīng)營活動存在的主要問題，為企業(yè)的進(jìn)一步?jīng)Q策打下基礎(chǔ)。

（1）確認(rèn)問題

確認(rèn)企業(yè)有沒有問題以及問題在哪里，一般認(rèn)為，結(jié)果與計劃或標(biāo)準(zhǔn)之間、現(xiàn)狀同期望之間存在差距就是有問題。（2）界定問題

準(zhǔn)確地了解差距的真相、范圍及發(fā)生的時間和地點（3）原因分析

透過現(xiàn)象看本質(zhì)返回2011/02/22第二篇決策

確定目標(biāo)

目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想獲得的結(jié)果。包括想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。

通常，貨幣單位—衡量利潤和成本目標(biāo)每人時的產(chǎn)出數(shù)量—衡量生產(chǎn)率目標(biāo)次品率或廢品率—衡量質(zhì)量目標(biāo)返回2011/02/22第二篇決策

擬定備選方案

決策過程的第二個階段就是設(shè)計出多個可行方案，在不同選擇中進(jìn)行決策。

擬定備選方案的方法：頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)法德爾菲技術(shù)返回2011/02/22第二篇決策

頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)

頭腦風(fēng)暴法是由一群見識廣博的人組成一個小組，每個人對討論的問題提出自己的觀點和解決方法。

團(tuán)隊形式成員盡可能多列舉解決方案（完全自由）成員不對其他成員的方案進(jìn)行評價返回案例討論2011/02/22美而雅公司下設(shè)若干分廠，建廠初年產(chǎn)1種產(chǎn)品96萬只，現(xiàn)年產(chǎn)6種產(chǎn)品720萬只。該公司生產(chǎn)用料不下千種，經(jīng)ABC分類知，其中玻殼和成品的搬運量占總搬運量的一多半。目前總裝一廠的玻殼由自己的玻璃廠供應(yīng)，總裝二、三廠的全部靠外購。該公司外購玻殼主要（90%以上）靠火車運入。玻殼從火車站運至玻殼庫的流程為：玻殼通過鐵路運至公司內(nèi)火車站，由叉車卸至南站臺；待卡車來后，由叉車裝上卡車；卡車饒過528房南邊的公路，穿過砂庫西邊的鐵路，經(jīng)過526工段北邊的公路運至玻殼庫門口；最后，再由叉車卸入庫房。該項物流存在如下問題：①搬運路線長，曲折迂回；②裝卸次數(shù)多，從供應(yīng)廠家到本廠玻殼庫共有8次叉車裝卸，而其中在本廠就有3次；③經(jīng)過廠內(nèi)鐵路一次，過鐵路時振動劇烈，對玻殼十分不利。由于玻殼易損壞，多次叉車裝卸和振動必然導(dǎo)致破損率增加。根據(jù)調(diào)查，平均玻殼破損率已達(dá)到3%，最高時竟為5%之多。當(dāng)前成品外銷主要（90%以上）是靠汽車運出，而火車運輸很少。在成品儲存方面，除使用公司內(nèi)的庫房外，還在廠外租借庫房。僅從銷售物流自身考慮其物流基本合理。

請給出改進(jìn)方案。規(guī)則：想法越多越好；想法越新奇越好；盡量組合和修正先前的想法；盡可能不直接對別人的想法進(jìn)行批評（群體間相對封閉，各群體內(nèi)采用頭腦風(fēng)暴法）。2011/02/222011/02/22第二篇決策

名義小組法(NominalGroupTechnique)

首先召集一些有知識的人把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，有小組成員對提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案為所需要的方案。

返回2011/02/22第二篇決策

評估備選方案

在決策過程中，管理者通常采用“滿意化”原則做出最終選擇。

采用滿意化原則需要滿足兩個基本條件：（1）有一套可以表示最低滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)；（2）要選擇的那種方案符合滿意化標(biāo)準(zhǔn)，或超過滿意化標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)組織中，人們通常需要確定一段時期應(yīng)該達(dá)到的收益目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，以作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而這些經(jīng)營目標(biāo)就經(jīng)常被看作決策的“滿意化標(biāo)準(zhǔn)”。返回2011/02/22第二篇決策

方案實施

在方案選定之后，管理者就要制訂實施方案的具體措施和步驟。

實施過程中要注意的工作：（1）制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實施；（2）確保與實施有關(guān)的所有人員充分接受和徹底了解；（3）應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實到每個單位和個人；（4）建立報告制度，及時了解實施進(jìn)展情況，及時進(jìn)行調(diào)整。返回2011/02/22第二篇決策

7.2.3決策的影響因素

在決策過程中，組織的決策會受到以下因素的影響：環(huán)境過去的決策決策者對風(fēng)險的態(tài)度組織文化時間2011/02/22第二篇決策

環(huán)境的影響

環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。比如，就企業(yè)而言，市場穩(wěn)定，今天的決策主要是昨天決策的延續(xù)，而市場急劇變化，則需對經(jīng)營方向和內(nèi)容經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。返回2011/02/22第二篇決策

過去決策的影響

過去的決策對目前決策的制約程度要受到它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。如果過去的決策是由現(xiàn)在的決策者制定的，決策者不愿對組織活動進(jìn)行重大調(diào)整；反之，則會易于接受重大改變。返回2011/02/22第二篇決策

風(fēng)險態(tài)度的影響

愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動，經(jīng)常進(jìn)行新的探索；而不愿承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)，其活動則要受到過去決策的嚴(yán)重限制。風(fēng)險偏好測量的實驗返回2011/02/22第二篇決策

組織文化的影響

在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。在具有開拓、創(chuàng)新氣氛的組織中，成員渴望、歡迎和支持變化；而在偏向保守、懷舊、維持的組織中對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕和抵御的心理與行為，可能給任何新決策的實施帶來災(zāi)難性的影響。在后一種情況下，為了有效實施新的決策，必須首先通過大量工作改變組織成員的態(tài)度，建立一種有利于變化的組織文化。返回2011/02/22第二篇決策

決策時間的影響

美國學(xué)者威廉·金和大衛(wèi)·克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類。知識敏感決策。行動效果主要取決于其質(zhì)量，而非速度。制定這類決策時，要求人們充分利用知識，做出盡可能正確的選擇。組織關(guān)于活動方向與內(nèi)容的決策，即第一節(jié)中的所謂戰(zhàn)略決策，基本屬于此類。2011/02/22第二篇決策

第6章環(huán)境研究第7章決策理論

7.1決策的類型與特點

7.2決策的過程與影響因素

7.3決策的方法

7.3.1有關(guān)方向性的決策方法

7.3.2有關(guān)方案性的決策方法第8章計劃的編制與執(zhí)行2011/02/22第二篇決策

7.3.1有關(guān)方向性的決策方法

管理者需要對企業(yè)或企業(yè)某一部門的活動方向進(jìn)行選擇，可采用的方法主要有：SWOT分析法經(jīng)營單位組合分析法政策指導(dǎo)矩陣返回2011/02/22第二篇決策

SWOT分析法

SWOT又稱為態(tài)勢分析法，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Qpportunity）、威脅（Threat）。即將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、外部機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，是最常用的方法之一。SWOT分析法步驟SWOT矩陣圖例

2011/02/22第二篇決策

SWOT分析步驟

(1)分析環(huán)境因素

分析出公司所處外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場的、競爭的等不同范疇；

內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的經(jīng)營的、財務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不久要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。2011/02/22第二篇決策

SWOT分析步驟(續(xù))

構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。制定行動計劃

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。返回2011/02/22

SWOT矩陣

企業(yè)面臨外部機(jī)會，但自身內(nèi)部缺乏條件，應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略，改變企業(yè)內(nèi)部不利條件企業(yè)擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的機(jī)會，企業(yè)應(yīng)采取增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)、提高產(chǎn)品占有率的增長性戰(zhàn)略企業(yè)面臨外部威脅，自身條件也存在問題，應(yīng)采取防御性戰(zhàn)略，避開威脅，消除劣勢企業(yè)盡管具有較大內(nèi)部優(yōu)勢，但必然面臨嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn)，此時，應(yīng)利用企業(yè)自身優(yōu)勢，開展多元化經(jīng)營，避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機(jī)會返回2011/02/22第二篇決策

競爭優(yōu)勢因素

●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位

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競爭劣勢因素

●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失

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潛在機(jī)會因素

●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會

返回2011/02/22第二篇決策

潛在威脅因素

●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊

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經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣法）

背景：

公司有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的“產(chǎn)品—市場”片。公司應(yīng)該為每個經(jīng)營單位分別確定經(jīng)營方向。前提：以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長和利潤”這一基本假設(shè)為前提。

主張：在確定各個經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)考慮到該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。根據(jù)這兩種標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型。并選擇相應(yīng)的經(jīng)營方向和活動方案。分析步驟經(jīng)營單位組合矩陣2011/02/22第二篇決策

分析步驟

返回（1）把公司分成不同的經(jīng)營單位；（2）計算每一單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率；（3）根據(jù)在企業(yè)中占有資產(chǎn)的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；（4）繪制公司的整體經(jīng)營組合圖；（5）根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。2011/02/22第二篇決策

波士頓矩陣

返回低高業(yè)務(wù)增長性相對競爭地位高低明星金牛幼童瘦狗轉(zhuǎn)變放棄放棄/清算2011/02/22第二篇決策

業(yè)務(wù)增長率

返回業(yè)務(wù)增長率對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的：（1）它有利于市場占有率的擴(kuò)大，在穩(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來自競爭對手市場份額的縮??；（2）它決定著投資機(jī)會的大小，因為業(yè)務(wù)增長迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并為取得投資報酬提供了有利機(jī)會。2011/02/22第二篇決策

相對競爭位置

返回

相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度，因為較高的市場占有率可以帶來較高的銷售量和銷售利潤，從而能使企業(yè)得到較多的現(xiàn)金流量。2011/02/22第二篇決策“金?！苯?jīng)營單位

返回“金?！苯?jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。較高的市場占有率能夠帶來高額利潤和高額現(xiàn)金。而較低的業(yè)務(wù)增長率只需少量投資。因此，“金?！眴挝痪涂梢蕴峁┐罅楷F(xiàn)金去滿足整個公司的經(jīng)營基礎(chǔ)。2011/02/22第二篇決策

“明星”經(jīng)營單位

返回“明星”經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率部較高，因而所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。這種經(jīng)營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會。因此應(yīng)該增加必要的投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以維持其有利的市場地位。2011/02/22第二篇決策

“幼童”經(jīng)營單位

返回“幼童”經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)增長率較高，而目前的市場占有率很低，這可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。由于高增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現(xiàn)金。因此，企業(yè)應(yīng)作出的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴(kuò)大銷售量，從而轉(zhuǎn)成“明星”。如果決策者認(rèn)為某些剛開發(fā)的領(lǐng)域不可能轉(zhuǎn)變成“明星”，則應(yīng)及時采取放棄策略。2011/02/22第二篇決策

“瘦狗”經(jīng)營單位

返回“瘦狗”經(jīng)營單位的特點是市場份額和業(yè)務(wù)增長率都比較低。由于市場份額和銷售量都比較小，甚至出現(xiàn)負(fù)增長。因此這種經(jīng)營單位只能帶來較少的現(xiàn)金收入和利潤，而維持生產(chǎn)能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過它們提供的現(xiàn)金收入從而可能成為資金的陷阱。這樣，這種不景氣的經(jīng)營單位應(yīng)縮小規(guī)?；蚍艞?。2011/02/22

政策指導(dǎo)矩陣

特點：

運用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型。政策指導(dǎo)矩陣圖第二篇決策2011/02/22第二篇決策

政策指導(dǎo)矩陣圖

147258369強(qiáng)中弱吸引力強(qiáng)中吸引力弱經(jīng)營單位的競爭能力行業(yè)市場前景返回2011/02/22市場前景決定因素

盈利能力市場增長率市場質(zhì)量和法規(guī)第二篇決策返回2011/02/22經(jīng)營單位競爭能力影響因素

企業(yè)在市場上的地位生產(chǎn)能力產(chǎn)品研究與開發(fā)第二篇決策返回2011/02/22處于區(qū)域1和4的經(jīng)營單位競爭能力

第二篇決策返回

處于區(qū)域1和4的經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)．也有足夠理想的市場前景。 因此，應(yīng)優(yōu)先發(fā)展，保證這些經(jīng)營單位所需的一切資源，以維持它們有利的市場地位。2011/02/22處于區(qū)域2的經(jīng)營單位競爭能力

第二篇決策返回

區(qū)域2的經(jīng)營單位，雖然市場前景很好，但企業(yè)未能充分利用；競爭實力已有一定基礎(chǔ)。但還不夠充分。 因此應(yīng)不斷強(qiáng)化，努力通過分配更多的資源以加強(qiáng)其競爭能力。2011/02/22處于區(qū)域3的經(jīng)營單位競爭能力

第二篇決策返回

處于區(qū)域3的經(jīng)營單位可以采取兩種不同的決策。 由于企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金能力有限，只能選擇少數(shù)最有前途的產(chǎn)品加速發(fā)展，而對其余產(chǎn)品則逐步放棄。2011/02/22處于區(qū)域5的經(jīng)營單位競爭能力

第二篇決策返回

處于區(qū)域5的經(jīng)營單位一般在市場上有2至4個強(qiáng)有力的競爭對手。 因此沒有一個公司處于領(lǐng)先地位，可行決策是分配足夠的資源，使之能隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。2011/02/22處于區(qū)域6和8的經(jīng)營單位競爭能力

第二篇決策返回

區(qū)域6和8的經(jīng)營單位，由于市場吸引力不大，且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭力（標(biāo)志著已為此投資并形成了一定的生產(chǎn)能力），但市場吸引力很小。 因此，應(yīng)緩慢地從這些經(jīng)營領(lǐng)域退出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更大的經(jīng)營部門。2011/02/22處于區(qū)域7的經(jīng)營單位競爭能力

第二篇決策返回

區(qū)域7的經(jīng)營單位可利用自己較強(qiáng)的競爭實力，去充分開發(fā)有限的市場，為其他快速發(fā)展的部門提供資金來源，但該部門本身不能繼續(xù)發(fā)展。2011/02/22處于區(qū)域9的經(jīng)營單位競爭能力

第二篇決策返回

區(qū)域9的經(jīng)營單位因市場前景暗淡，企業(yè)本身實力又很小。 因此，所以應(yīng)盡快放棄，抽出資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營。2011/02/22第二篇決策

7.3.1有關(guān)方案性的決策方法

管理者選定方向后，該如何選擇實施方案？可采用的比較不同方案的方法主要有：確定型決策方法風(fēng)險型決策方法非確定型決策方法2011/02/22第二篇決策

確定型決策方法

適用情況：對未來的認(rèn)識比較充分，了解未來市場可能呈現(xiàn)某種狀況，能夠比較準(zhǔn)確地估計未來的市場需求情況。方法特點：可以比較有把握地計算各方案在未來的經(jīng)濟(jì)效果，并據(jù)此作出選擇。確定型評價方法：量本利分析法2011/02/22量本利分析

第二篇決策返回量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。量本利關(guān)系圖量本利分析法計算公式2011/02/22量本利關(guān)系圖

第二篇決策返回總固定成本(F)總收入總成本收入/成本產(chǎn)量Q。(安全邊際)2011/02/22量本利分析法計算公式

第二篇決策返回盈虧平衡時：銷售收入=產(chǎn)量×單價生產(chǎn)成本=固定費用+變動費用

=固定費用+產(chǎn)量×單位變動費用盈虧平衡時公式：Q0×P=F+Q0×CV Q0=F/（P-CV）保本收入的基本公式

Q0×P=F×P/（P-CV）

S0=F/（1-CV/P）2011/02/22第二篇決策

風(fēng)險型決策方法

適用情況：方案實施有多種情況（自然狀態(tài)），每種情況的后果（損益值）可以確定，但最終可能出現(xiàn)哪種情況不確定。方法特點：制定的經(jīng)營決策具有一定風(fēng)險性。風(fēng)險型評價方法：決策樹法返回2011/02/22決策樹法

是一種用樹型圖來描述各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法。

步驟:根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，描繪出決策樹圖。計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝上的期望值；將各概率分枝的期望收益值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。比較不同方案的期望收益值。剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選實施的方案。2011/02/22第二篇決策

例題:

某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn),擬建立新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為0.3。有三種方案可供選擇：

方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年；方案2：新建小廠，需投資140萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年可獲利30萬元。服務(wù)期為10年；方案3：先建小廠，三年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。哪種方案最好？返回2011/02/22第二篇決策

決策樹分析:

銷路好0.7100萬元銷路差0.3-20萬元銷路好0.740萬元銷路差0.330萬元銷路好0.7擴(kuò)建95萬元不擴(kuò)建40萬元銷路差0.330萬元期望值[(0.7*100-0.3*20)*10-300]=340-300萬元-140萬元-140萬元-200萬元[(0.7*40+0.3*30)*10-140]=230[(95*7-200=465>40*7]，選擇擴(kuò)建0.7*465+0.7*40*3+0.3*30*10-140=359.5返回2011/02/22第二篇決策

非確定型決策方法

適用情況：人們只知道未來可能呈現(xiàn)出多種自然狀態(tài)，但對其出現(xiàn)的概率全然不知。方法特點：決策帶有較大的主觀性。根據(jù)決策者對風(fēng)險的態(tài)度，導(dǎo)致不同的決策原則：樂觀原則悲觀原則折衷原則最小最大后悔值原則2011/02/22樂觀原則

第二篇決策決策者比較樂觀，認(rèn)為不論采取何種方案均可能取得該方案的最好效果。采用樂觀原則時，采取的步驟：找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值。對收益值進(jìn)行比較，找出在自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。樂觀決策原則也叫“最大收益值規(guī)則”。2011/02/22悲觀原則

第二篇決策決策者比較悲觀，認(rèn)為不論采取何種方案均可能取得該方案的最小收益值。采用悲觀原則時，采取的步驟：找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值。在最小收益值中找最大值。對收益值進(jìn)行比較，找出在最差自然狀態(tài)下能夠帶來“最大收益”的方案作為決策實施方案。悲觀決