12.奧康鞋業(yè)集團績效管理指導(dǎo)手冊

第一部分

【目的】

為保證公司績效治理制度的順利實施，為各級人事部門樹立績效治理

標桿，特制定本手冊。

【適用范疇】

要緊適用于公司一、二級人事部門（一級人事部門是指人才資源中心,

二級人事部門是指各子公司、事業(yè)部的人事行政部）的薪酬治理者。

【績效治理原則】

1、提升職員績效為導(dǎo)向；

2、定性與定量相結(jié)合；

3、多角度考評；

4、公平、公平、公布。

【績效治理結(jié)果用途】

1、關(guān)心職員提升自身能力；

2、薪酬分配的依據(jù)；

3、工資晉級的依據(jù)；

4、崗位、職級調(diào)整的依據(jù)；

5、職員培訓(xùn)等。

【實施績效治理的意義】

通過主管上級與職員之間就工作職責(zé)、工作績效和職員進展等咨詢題

所作的雙向溝通，關(guān)心主管和職員持續(xù)提升工作質(zhì)量，促進職員進展，確

保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)。

【公司的績效治理組織體系】

集團總裁：

是集團績效治理體系推進與改善的總負責(zé)人；

負責(zé)集團公司各中心負責(zé)人、各業(yè)務(wù)單元分管副總裁的綜合評定；

負責(zé)對各子分公司經(jīng)理和部門經(jīng)理最終考評結(jié)果的審批；

負責(zé)部門經(jīng)理以上人員考評申訴的最終處理。

人才資源中心：

集團績效治理方法的制訂、修改，各事業(yè)部、分子公司績效治理制度

的審批；

集團績效治理工作的統(tǒng)一組織和和諧；

集團各事業(yè)部、分子公司績效治理工作的培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督檢查；

集團總部八大中心的具體績效治理工作的組織、和諧、培訓(xùn)和指導(dǎo)；

匯總統(tǒng)計考評評分結(jié)果，形成績效治理工作總結(jié)報告；

和諧、處理總部八大中心的績效治理申訴工作，集團部門經(jīng)理以下人

員績效治理申訴的最終處理；

對績效治理工作情形進行通報；對績效治理過程中不規(guī)范行為進行糾

正、指導(dǎo)與處罰；

建立整個集團的職員績效治理檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位

調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)。

下屬單位人事行政部：

是本單位績效治理工作的組織治理機構(gòu)，要緊負責(zé)：

對本單位績效治理工作進行組織、和諧、培訓(xùn)和指導(dǎo)；

對本單位績效治理過程進行監(jiān)督與檢查；

匯總統(tǒng)計考評結(jié)果，形成績效治理工作總結(jié)報告；

和諧、處理考評申訴工作；

對月度、年度考評工作情形進行通報；對考評過程中不規(guī)范行為進行

糾正、指導(dǎo)與處罰；

為本單位職員建立績效治理檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)

動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)；

對績效治理方法提出修改建議。

其他直線治理人員：

負責(zé)本機構(gòu)績效治理工作的實施；

負責(zé)指導(dǎo)本機構(gòu)職員制訂工作打算、績效目標和對所屬職員的考核評

分；

負責(zé)本部門職員考核等級的綜合評定；

負責(zé)所轄職員的考評結(jié)果反饋，并關(guān)心職員制定改進打算。

第二部分

【績效考核的定義】

績效考核是對職員在一個既定時期內(nèi)對組織的奉獻做出評判的過程。

是指運用科學(xué)的方法和標準對職員完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及職員行為

模式等方面的綜合評判，從而進行相應(yīng)的薪酬鼓舞、人事晉升鼓舞或者崗

位調(diào)整，對組織職員的績效進行識不、測度和反饋的過程。具體來講，它

是利用過去制定的標準來比較工作績效的記錄，并對比較的結(jié)果進行評判，

最終將績效考核的結(jié)果反饋給職員的過程?？冃Э己艘o包括界定工作本

身的要求，評判實際工作績效和提供反饋三個步驟。

【績效治理的目的】

1、通過目標逐級分解和治理，促進集團公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)；

2、通過績效治理促進上下級和各部門間的相互溝通和互相協(xié)作；

3、通過績效治理規(guī)范工作流程，提升奧康集團的整體治理水平；

4、通過評判職員的工作績效、態(tài)度、能力，關(guān)心職員提升自身工作水

平和綜合素養(yǎng)水平，從而有效提升奧康集團的整體績效和職員素養(yǎng)。

【績效治理實施細則】

部門考評與個人考評：部門考評不單獨設(shè)置指標進行。每個部門的負

責(zé)人績效評判得分作為本部門的考評得分。

考評周期：考評分為月度考評和年度考評。月度考評于下一個月1—1

0日內(nèi)完成，年度考評于下年初第一個月的15日內(nèi)完成。

考評關(guān)系：各事業(yè)部、子公司的職能部門負責(zé)人同時受直截了當上級

和總部對應(yīng)治理部門負責(zé)人考評，各營銷分公司各部門負責(zé)人同時受直截

了當上級和事業(yè)部對應(yīng)治理部門負責(zé)人考評，各主管業(yè)務(wù)副總裁和總部職

能中心人員的考評主體差不多上直截了當上級(詳見奧康各級職員考評周

期內(nèi)容對應(yīng)表)。

考評維度：考評維度是對考評對象考評的不同角度和不同方面，包括

績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個考評維度由相應(yīng)的測評指標組成,

對不同的考評對象、不同考評期間采納不同的考評維度、不同的測評指標。

(-)績效緯度：從以下三個方面考評：

任務(wù)績效。

周邊績效。

治理績效。

(二)能力：指被考評人完成各項專業(yè)性活動所具備的專門能力和崗

位所需要的專業(yè)能力。

(三)態(tài)度：指被考評人員對待工作的態(tài)度。

考評和薪酬分配的關(guān)系：

(1)副總裁及總監(jiān)的月度、年度績效獎金由績效緯度決定，其他治理

人員月度獎金由績效維度決定，年終獎金由績效維度與能力維度共同決定,

一樣職員月度獎金由績效和工作態(tài)度兩個維度決定，年終獎金由績效、態(tài)

度與能力三個維度決定；

(2)崗位績效工資：按照職員績效表現(xiàn)給予的獎勵

個人月度崗位績效工資=個人月度崗位績效工資基數(shù)個人月度考核

系數(shù)部門考核系數(shù)

個人年度崗位績效工資=崗位固定工資個人年度考核系數(shù)部門

考核系數(shù)集團效益系數(shù)

集團效益系數(shù)由總裁辦公會確定。

【績效指標的設(shè)置】

績效治理指標包括指標定義、指標權(quán)重、指標基準值（考評標準）等

內(nèi)容；

績效治理指標包括例行類指標和一樣任務(wù)類指標，例行類指標以崗位

職責(zé)和集團戰(zhàn)略、年度經(jīng)營打算為依據(jù)，在期初（年度經(jīng)營打算制定后）

設(shè)定，在考評周期內(nèi)不再變動；任務(wù)類指標以集團或部門工作重點為依據(jù),

在月度/年度考評周期初期（月度/年度經(jīng)營打算制定后）設(shè)定；

考評指標的設(shè)定程序：考評周期初期由上下級之間就考評指標選擇、

指標權(quán)重和指標基準值的設(shè)定進行充分溝通后共同協(xié)商設(shè)定，形成考評表,

報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

績效目標設(shè)置的要求：

重要性：

挑戰(zhàn)性：

一致性：

民主性：

績效指標的調(diào)整：

如果遇到部門/崗位工作重點發(fā)生變化，績效指標（要緊是任務(wù)類指標）

需要及時進行調(diào)整；指標的調(diào)整需經(jīng)被考評者及其直截了當上級商定并報

上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準后方可生效。

績效考評記錄：

考評周期的期初，被考評人的考評維度、指標、分值和權(quán)重由被考評

者上級向其講明并討論相互認可。同時，考評主體對被考評人的考評維度

和指標充分了解，建立日常考評臺帳，將考評內(nèi)容進行記錄，作為考評打

分的依據(jù)，同時作為考評結(jié)果反饋和考評申訴處理的依據(jù)。

目標跟進：

在考評周期內(nèi)，各級主管應(yīng)持續(xù)對下屬的目標完成情形進行跟進,

對好的進行鼓舞，對有偏差的及時指出，指導(dǎo)其改進，使績效考核確實發(fā)

揮提升公司和職員績效的作用。

【考評程序】

總部各級職員：各考評主體對職員進行考評評分，考評結(jié)果報送集團

人才資源中心，人才資源中心統(tǒng)計匯總后形成考評報告，報送總裁審定后,

將考評結(jié)果反饋到被考評職員直截了當上級；

各事業(yè)部職員：各考評主體對被考評職員進行考評評分，考評結(jié)果報

送對應(yīng)人事部門，各人事部門統(tǒng)計匯總后形成考評報告報送各事業(yè)部、子

公司、分公司負責(zé)人審定，同時抄送集團人才資源中心存檔，最后將部門

考評結(jié)果反饋到有關(guān)部門負責(zé)人。

職員的自我評判，僅供直截了當上級參考，不作為最終考評的依據(jù)。

個人自我評判按月度進行。

人事部門將考評結(jié)果整理歸檔，并按照個人考評得分與部門考評得分

情形運算職員的月度績效工資和年度績效工資。

人才資源中心每月都應(yīng)將各中心、各子公司、各部門執(zhí)行考評情形進

行通報。不是由于客觀緣故而造成考評滯后者，一天扣1分。

【考評評分】

考評表中的定性考評指標均按照A、B、C、D、E五個等級評分，定

量指標以事實上際完成的百分率乘于該項分值計入考評表。

定性指標評分等級系數(shù)定義表：

等級ABCDE

定義優(yōu)秀良好一樣較差差

系數(shù)1.00.850.700.40

值設(shè)定:

分數(shù)95分以上86—94分70-85分60-6960以下

等級優(yōu)秀良好一樣較差差

考核系數(shù)1.31.110.70.4

考核系數(shù)直截了當跟職員年、月度考核績效工資掛鉤。

評估結(jié)果使用：

?職員進展打算

?培訓(xùn)I

?薪酬調(diào)整

?獎金發(fā)放

?人事變動

【月度考評流置I

月度考評的范扁人員（見奧康各級人員考評周期內(nèi)容核定表）。

月度流程明細：

1、公司在每月1-10日內(nèi)完成對前一月的績效考核，因此在前一月末,

要把當月績效考核評估表和其他有關(guān)表格預(yù)備好，并審查每個人的績效目

標設(shè)定是否有咨詢題(如：合計得分總額是否是100分)，有關(guān)表格有：

(1)事業(yè)部、子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理任務(wù)績效-主管副總裁評分表

(2)經(jīng)理、處長/廠長/車間主任任務(wù)績效一直截了當上級對本部門任

務(wù)績效評分表

(3)經(jīng)理、處長/廠長/車間主任周邊績效一直截了當上級對本部門任

務(wù)績效評分表

(4)經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當上級對本部門治

理績效評分表

(5)一樣行政人員任務(wù)績效/態(tài)度考評一直截了當上級評分表

(6)申訴申請表

(7)考核匯總表

2、各部門在每月1-3日內(nèi)完成對前一月份目標的考評(涉及到財務(wù)數(shù)

據(jù)的可適當延后)，3日下午各對應(yīng)人事部門把考評表收集匯總。

3、各級人事部門在4-6日對各部門的考評表進行分析考證，對存在考

評弄虛作假的，打回重新評定，然后進行分數(shù)匯總和等級評定并撰寫績效

總結(jié)報告。

4、各級人事部門在7日把績效報告提交給本單位分管負責(zé)人審核，審

核通過后，于8日用電子檔，發(fā)送到人才資源中心備案、審查。

5、每月9-10日，人才資源中心績效治理員，匯總整個公司績效考核

情形，撰寫績效考核總結(jié)報告，提交總裁審批。

6、每月110,績效治理員把評等結(jié)果報與薪酬治理員進行績效考核

獎金評定，并把個人績效考核結(jié)果存檔，備晉升降級剔除以及培訓(xùn)打算參考。

7、每月12-13日，公司績效治理員把最終評等結(jié)果反饋給各部門，并

和各部門主管討論績效考核過程中應(yīng)注意的咨詢題；各級主管與下屬交流

討論職員績效改進咨詢題。

8、每月27-300,各級人事部門組織各部門，在3日內(nèi)完成對下一個

月的目標設(shè)定工作，并把設(shè)定好的考核表格匯總到人事部門

9、在整個月度，各級主管對下屬月度績效考核目標持續(xù)跟進，對下屬

的工作及時進行監(jiān)督、指導(dǎo)。

【個人年度考評】

在年度績效考評的組織工作中要緊有兩大板塊：

1、個人年度績效項目評分：這項工作要緊是，人事治理部門統(tǒng)計每個

職員本年度每個月的考評得分，匯總后算出平均得分，作為個人年度績效

項目綜合得分。使用表格為：年度績效項目評分表。

2、個人能力項目評分：在下一年度元旦過后，各有關(guān)人事部門把能力

評判表格發(fā)放到各級主管，各級主管對上年度自己下屬的個人能力進行評

估打分，人事部門在表格下發(fā)后3-5個工作日，督導(dǎo)各部門完成評估打分,

然后按照公式：

職員個人年度綜合考評得分=年度績效項目得分義80%+年度能力考評

得分X20%

得出職員個人年度考評得分，作為年終獎金發(fā)放和其他人事調(diào)整的依

據(jù)。

個人年度考評結(jié)果的用途：個人年度考評結(jié)果要緊作為職務(wù)晉升、工

資等級升降、年度績效工資發(fā)放、評選先進等工作的依據(jù)。

依據(jù)考評結(jié)果的不同，有以下幾種用途：

1、職務(wù)晉升。年度綜合考評在95分值以上的職員，優(yōu)先列為職務(wù)晉

升對象。年度考評在60值以下的職員考慮調(diào)崗處理。

2、工資升降。由公司總裁辦公會按照當年集團公司經(jīng)營業(yè)績確定各層

次、各類不職員的晉升比例，按照綜合考評結(jié)果排序確定工資晉升的職員，

工資晉升的結(jié)果予以公布。

3、年度獎金發(fā)放。

【申訴及其處理】

提交申訴：

被考評人如對考評結(jié)果不清晰或者持有異議，能夠采取書面形式向?qū)?/p>

應(yīng)人事部門提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、

申訴理由。

申訴受理機構(gòu)處理：

事業(yè)部、子公司總經(jīng)理負責(zé)一樣治理人員考評申訴的最終裁決，主管

事業(yè)部、子公司的副總裁負責(zé)各部門處級人員的考評申訴最終裁決，總裁

負責(zé)部門經(jīng)理級以上人員的考評申訴最終裁決；總部八大中心總監(jiān)以下人

員的申訴裁決由人才資源中心總監(jiān)負責(zé)。

申訴受理：

1、受理人員在接到職員申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。

關(guān)于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

2、受理的申訴事件，第一由人事部門對職員申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后

與職員所在部門負責(zé)人進行和諧、溝通。不能處理的，上報最終裁決人處

理。

3、申訴處理答復(fù)：人事部門應(yīng)在接到申訴申請書的一周內(nèi)明確答復(fù)申

訴人；人事部門不能解決的申訴，應(yīng)及時上報最終裁決人，并將進展情形

告知申訴人。最終裁決人在接到申訴處理記錄后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)

容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

第三部分

【職員績效治理過程模式】

績效治理是主管與職員以合作的方式進行持續(xù)的溝通與交流，共同確

定績效目標并排除潛在困難，努力實現(xiàn)績效目標的過程。過程模式一樣為:

1、績效治理的起點和基礎(chǔ)是績效目標，它是職員與其主管之間確定的,

在一定時刻內(nèi)實現(xiàn)某些具體目標，并就結(jié)果進行分析和評判的書面依據(jù)。

在給職員進行評估之前，合理的做法應(yīng)是主管與職員必須就職員在評估期

內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到如何樣的績效才算完成任務(wù)進行探討并形成一

致，一道分析為完成那些目標可能遇到的障礙和困難，需要公司、主管提

供的關(guān)心和支持，并一起制定完成目標的行動打算。強調(diào)主管與職員一起

制定績效目標的目的是要把職員被動同意任務(wù)的狀態(tài)改變?yōu)槁殕T主動為自

己設(shè)定目標，把“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥保孤殕T更清晰他的工作目標,

更明確主管的期望，從而產(chǎn)生更大的工作動力。

2、績效反饋分不在績效目標和績效評估完成時進行，對績效目標的反

饋要緊側(cè)重于對業(yè)績完成情形的反饋，在執(zhí)行目標的過程中體現(xiàn)；績效評

估后的反饋，是在完成對職員的工作業(yè)績和工作行為的綜合評估后進行的。

主管必須明確績效反饋的全然目的是讓職員了解他們自身的工作狀況，以

總結(jié)體會、發(fā)揚優(yōu)勢，而不是指責(zé)職員，更不是為職員的績效找“罪證”，

要把著眼點放在鼓舞和以后，關(guān)心職員制定個人進展打算，真正從關(guān)心職

員成長的角度動身。

3、績效評估一樣包括對兩方面內(nèi)容的評估，即工作業(yè)績和工作行為。

工作業(yè)績的評估要緊依據(jù)績效任務(wù)指標，工作行為的評估要緊依據(jù)公司價

值觀或者公司倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計。在評估權(quán)重上，工作業(yè)績一樣至少

不低于60%,并盡量做到指標量化；對工作行為的評估，一樣通過定性的

判定（不同的職位等級選擇不同的考評內(nèi)容）。

4、需要強調(diào)的兩點是：雙向溝通是職員績效治理整個過程的核心，主

管與職員之間連續(xù)持續(xù)的溝通和交流貫穿于從制定績效目標到完成評估并

制定個人進展打算整個過程中，通過工作溝通，雙方對如何共同努力，如

何排除績效障礙等咨詢題產(chǎn)生高度的認同感，促進上下級之間的明白得和

團隊開放式工作氛圍的形成；績效治理應(yīng)以尊重和激發(fā)職員為主旨，它是

一種雙向的交互過程，整個過程也是上級主管和職員以績效伙伴的合作方

式共同學(xué)習(xí)、共同提升和共同完成績效的過程，它的宗旨在于如何實現(xiàn)績

效目標和提升職員素養(yǎng)，績效治理的全然目的不是事后評判，而是為了借

助評估工具這一縱向延伸的體系來激發(fā)職員進展并在公司中形成目標實現(xiàn)

的傳導(dǎo)和放大機制，它是一個閉環(huán)的良性循環(huán)的治理模式，每一次的評估,

每一次的進展打算差不多上為了下一時期的績效和目標，鼓舞和支持職員

制造更大的價值。

【職員績效治理模式有效運作的關(guān)鍵因素】

1、主管擔任起教練員的角色：實施職員績效治理的過程，需要部門經(jīng)

理或直截了當主管經(jīng)常與職員進行連續(xù)的溝通和交流，與職員一起制定時

期性工作打算和工作目標、傾聽職員的工作困難并給予支持、觀看職員行

為、引導(dǎo)職職員作方向等等，因此上述模式有效運作的前提是需要經(jīng)理或

主管有意識地將自己置身于教練員的位置（而不僅僅是評判官或者裁判

員），盡量將自己從眾多的繁忙的瑣碎的事務(wù)性工作中解脫出來，把更多的

時刻投入到治理工作中去，在工作中給予職員更多的指導(dǎo)。

3、有效鼓舞：為支持和促進績效治理的持久運行，績效必須與有效的

鼓舞機制掛鉤，通過鼓舞機制這一載體來體現(xiàn)和確信職員的工作績效。不

同的評估種類能夠有不同的鼓舞措施，如每月一次的績效評估結(jié)果可直截

了當應(yīng)用于當月績效工資，每月度、每年度一次的綜合評估能夠應(yīng)用于職

員的獎金評定、優(yōu)秀職員評選、晉升、調(diào)崗、等人事決策。隨著職員績效

治理的推進，工資結(jié)構(gòu)要進行相應(yīng)的調(diào)整，如現(xiàn)時期公司采取固定工資+

績效工資+獎金的模式。

【附則】

考評過程文件（考評評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考評結(jié)果只反饋到

個人，不予公布。

本手冊由人才資源中心制訂、修改并負責(zé)講明。

第四部分

【附錄】

事業(yè)部、子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理任務(wù)績效-主管副總裁評分表

考評期間：2010年月

姓名部門崗位

序號指標分值考評目標完成情形得分

1

2

任務(wù)

績效3

80

4

5

合計得分

考評

簽字：

人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任任務(wù)績效一直截了當上級對本部門任務(wù)績效

評分表

考評期間：2010年月

姓名部門崗位

序號指標分值考評目標完成情形得分

1

2

任務(wù)

績效3

70

4

5

合計得分

考評

簽字：

人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任周邊績效一直截了當上級對本部門周邊績效

評分表

考評期間：2010年5月

考用F人姓名考評人部門崗位

序號指標分值評等得分

1配合的主動性5

周

邊2要求支援響應(yīng)時刻5

績

關(guān)心解決咨詢題時

效35

刻

20

4信息反饋及時5

合計得分

直截了當上級簽字：

考評人

年月日

備注：1.周邊績效治理主體為被考評部門直截了當上級。

2.直截了當上級在評判下級周邊績效前，應(yīng)對該下級的周邊職員進行有關(guān)的訪咨詢。

注：考評表和統(tǒng)計表共用此表。

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任周邊績效一直截了當上級對本部門周邊績效

評分表

考評期間：2010年月

考制F人姓名考評人部門崗位

序號指標分值評等得分

1配合的主動性5

周

邊2要求支援響應(yīng)時刻5

績

關(guān)心解決咨詢題時

效35

刻

20

4信息反饋及時5

合計得分

直截了當上級簽字:

考評人

年月日

備注：1.周邊績效治理主體為被考評部門直截了當上級。

2.直截了當上級在評判下級周邊績效前，應(yīng)對該下級的周邊職員進行有關(guān)的訪咨詢。

注：考評表和統(tǒng)計表共用此表。

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當上級對本部門治理績效

評分表

考評期間：2010年5月

姓名崗位

序號指標分值評等得分

治理1溝通成效3

績效2工作分配4

103下屬進展3

合計得分

簽字：

考評人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當上級對本部門治理績效

評分表

考評期間：2010年5月

姓名崗位

序號指標分值評等得分

治理1溝通成效3

績效2工作分配4

103下屬進展3

合計得分

簽字：

考評人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當上級對本部門治理績效

評分表

考評期間：2010年5月

姓名崗位

序號指標分值評等得分

1溝通成效3

治理

2工作分配4

績效

3下屬進展3

10

合計得分

簽字：

考評人

年月日

申訴人部門時刻

一樣行政人員任務(wù)績效/態(tài)度考評一直截了當上級評分表

考評期間：2010年月

姓名部門岡位

序號指標分值考評目標完成情形得分

1

任務(wù)2

績效

3

80

4

5

合計得分Fl=

序分評等

指標得分

號值

1主動性5

態(tài)度

2協(xié)作性5

20

3責(zé)任心5

4紀律性5

合計得分F2=

總計得

F=F1+F2=

分

備注

簽字：

考評人

年月日

注：一樣人員個人評分表和統(tǒng)計表公用。

績效考核申訴表

申訴緣

故講明

申訴受

理

簽字：時刻：

直截了

當主管

意見簽字：時刻：

申訴處

理

簽字：時刻：

備注

部門月度/年度考評結(jié)果統(tǒng)計表

統(tǒng)計人姓名：月日

數(shù)95分以上86-94分70-85分60-69分60以下

優(yōu)秀良好一樣較差差

姓

年度用表：

有關(guān)表格有：

事業(yè)部、子公司總經(jīng)理/部門負責(zé)人能力考評-總裁/副總裁評分表（年

度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門岡ul.?位經(jīng)理

序號要素分值評等得分

1打算和執(zhí)行能力

個人2組織能力

能力3指導(dǎo)能力

4操縱能力

5人員的開發(fā)能力

合計得分

簽字：

考評人

年月日

省級公司經(jīng)理能力考評-評分表（年度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門崗位省級公司經(jīng)理

序號要素分值評等得分

1打算和執(zhí)行能力

個人2組織能力

能力3和諧能力

4指導(dǎo)能力

5人員的開發(fā)能力

合計得分

簽字：

考評人

年月日

省級公司主管能力考評一省級公司經(jīng)理評分表（年度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門岡l-U位/JL.省級公司主管

序號要素分值評等得分

個人

1打算和執(zhí)行能力

能力

2組織能力

3和諧能力

4創(chuàng)新能力

5人員的開發(fā)能力

合計得分

簽字：

考評人

年月日

營銷系統(tǒng)一樣人員能力考評一直截了當上級評分表（年度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門崗位

序號要素分值評等得分

1分析咨詢題能力