3提升采購管理，打造核心競爭力戰(zhàn)略采購培訓(xùn)供應(yīng)市場分析戰(zhàn)略采購棋盤日程安排時間內(nèi)容8:15–9:45am采購戰(zhàn)略棋盤I8:15–9:45am采購戰(zhàn)略棋盤概述9:45–10:00am中途休息10:00–11:30am供應(yīng)市場分析10:00–10:30am供應(yīng)市場分析簡介,市場概況10:30–

11:15am波特的五力分析11:15–

11:30am分組練習(xí)1:00–3:30pm采購戰(zhàn)略棋盤II3:00–

3:30pm總結(jié),

課后作業(yè)日程安排時間內(nèi)容8:15–9:45am采購戰(zhàn)略棋盤I8:15–9:45am采購戰(zhàn)略棋盤概述9:45–10:00am中途休息10:00–11:30am供應(yīng)市場分析10:00–10:30am供應(yīng)市場分析簡介,市場概況10:30–

11:15am波特的五力分析11:15–

11:30am分組練習(xí)1:00–3:30pm采購戰(zhàn)略棋盤II3:00–

3:30pm總結(jié),

課后作業(yè)供應(yīng)市場的整合，資源自身的稀缺以及需求的不斷增長推動了采購市場由買方市場向賣方市場的轉(zhuǎn)移買方市場的終結(jié)供應(yīng)商并購資源緊缺新興市場的需求龐大采購棋盤TM采購商在相關(guān)需求市場中所占的份額（地區(qū)）采購商給供應(yīng)商帶來的增長前景供應(yīng)商通過和采購商合作從而提高競爭力的機會供應(yīng)商通過和采購商合作從而提高形象的機會從戰(zhàn)略角度看，供需雙方之間的競價關(guān)系是由供需力量的驅(qū)動因素所決定173供需雙方的力量可靠供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商的市場份額分割供應(yīng)商市場的并購動量新供應(yīng)商的進入門檻替換供應(yīng)商的難易程度新產(chǎn)品的進入門檻產(chǎn)品的可獲得性推動供應(yīng)方力量的因素推動需求方力量的因素低高需求方博弈力低高供應(yīng)方博弈力采購棋盤TM競爭市場和基本采購戰(zhàn)略低高需求方博弈力形勢：供應(yīng)方力量強大對策：改變需求性質(zhì)形勢：供需雙方力量都很強大對策：尋找同供應(yīng)商聯(lián)合優(yōu)勢形勢：供需雙方力量都不強大對策：管理采購支出形勢：需求方力量強大

對策：充分利用供應(yīng)商競爭…購買能源…購買燃油

噴射系統(tǒng)…購買鍛造設(shè)施…購買機票低高供應(yīng)方博弈力客戶示例采購棋盤TM若要成功立足賣方市場，則需要深入理解供需力量對比，大眾等公司針對不同商品采用了不同的采購方法高低需求力低高供應(yīng)力高需求方力供需雙第通過招標的標準采購方式在全球被眾多企業(yè)有效地運用

“標準”情況招標采購供需雙高‘“標準”情況高供應(yīng)方力采購棋盤TM在需求力量強大的情況下，購買方可向供方指定目標價格購買方力量強大降低成本，增加價值的方式:利用競爭全球化供應(yīng)商定價審查目標價格采購棋盤TM高需求方力供需雙低供需雙高高供應(yīng)方力‘“標準”情況高低需求力低高供應(yīng)力供需雙方力量都強大在供需雙方力量都強大的情況下，合作的方式能產(chǎn)生最好的價值降低成本，增加價值的方式:價值鏈管理綜合運營規(guī)劃基于價值的伙伴關(guān)系基于成本的伙伴關(guān)系采購棋盤TM高低需求力低高供應(yīng)力高需求方力供需雙低供需雙高高供應(yīng)方力‘“標準”情況但是在供應(yīng)方力量強大的時候，需求方需要新的游戲規(guī)則供應(yīng)方力量強大降低成本，增加價值的方式:按需創(chuàng)新風(fēng)險管理重新設(shè)定規(guī)格挖掘技術(shù)數(shù)據(jù)Davidvs.Goliath采購棋盤TM高低需求力低高供應(yīng)力高需求方力供需雙低供需雙高高供應(yīng)方力‘“標準”情況對純粹商品化的產(chǎn)品和服務(wù)，需求管理和合同管理是最有效的杠桿供需力量雙低降低成本，增加價值的方式:聯(lián)合采購需求管理挖掘商業(yè)數(shù)據(jù)數(shù)量捆綁采購棋盤TM高低需求力低高供應(yīng)力高需求方力供需雙低供需雙高高供應(yīng)方力‘“標準”情況采購戰(zhàn)略挑選框架4種基本采購戰(zhàn)略64種采購方法基于對近3年開展的500多個項目所進行的對標分析16個采購方案改變需求性質(zhì)管理采購支出尋找與供應(yīng)商的

共同利益利用供應(yīng)商之間的競爭創(chuàng)新突破風(fēng)險管理聯(lián)合采購需求管理價值鏈管理綜合行動計劃招標全球采購價值鏈管理基于成本

考慮的伙伴關(guān)系供應(yīng)商

價格評審目標定價重新

設(shè)計規(guī)格技術(shù)數(shù)據(jù)挖掘商業(yè)數(shù)據(jù)挖掘需求捆綁需求創(chuàng)新核心成本分析垂直整合瓶頸管理采購組織采購?fù)獍弦?guī)管理利用創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)采購設(shè)計明智交易的結(jié)構(gòu)政治框架管理聯(lián)合采購大型供應(yīng)商

戰(zhàn)略閉環(huán)開支管理功能評估產(chǎn)品分解成份對標產(chǎn)品對標成本數(shù)據(jù)挖掘主數(shù)據(jù)管理供應(yīng)商整合規(guī)格評估制造設(shè)計流程對標復(fù)雜度下調(diào)標準化開支透明化跨代的需求

打包價值鏈重構(gòu)供應(yīng)商分層協(xié)作能力管理可視流程組織RFI/RFP流程供應(yīng)商市場情報自產(chǎn)和外購收入共享可持續(xù)性管理虛擬庫存管理供應(yīng)商

管理的庫存表達式競標逆向拍賣最佳外包利潤共享基于項目的

合作關(guān)系全生命周期概念供應(yīng)商開發(fā)總擁有成本價格對標成本回歸分析戰(zhàn)略聯(lián)盟基于價值的采購協(xié)作削減成本供應(yīng)商

合適度計劃利用市場失衡非捆綁價格因素成本分析需求削減合同管理跨產(chǎn)品線

的需求打包跨地點的需

求打包全球采購低成本國

家采購基于成本

的價格模型線性績

效定價采購棋盤TM為幫助企業(yè)提升采購戰(zhàn)略與技能，科爾尼開發(fā)了采購棋盤TM工具4種基本采購戰(zhàn)略了解需求和供應(yīng)能力的競爭環(huán)境是選擇正確的采購策略的關(guān)鍵低高需求方博弈力改變需求性質(zhì)尋找與供應(yīng)商的

共同利益管理采購支出利用供應(yīng)商之間的競爭低高供應(yīng)方

博弈力采購棋盤TM64個采購方法按需創(chuàng)新核心成本分析垂直整合瓶頸管理采購聯(lián)盟采購?fù)獍弦?guī)性管理利用創(chuàng)新

網(wǎng)絡(luò)基于采購的設(shè)計優(yōu)化合同框架政策框架管理聯(lián)合采購大型供應(yīng)商全面合作

戰(zhàn)略全方位支出管理功能性

評估產(chǎn)品分解成分比較產(chǎn)品比較成本數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理供應(yīng)商整合規(guī)格評估生產(chǎn)設(shè)計流程對標降低

復(fù)雜度標準化支出透明化跨產(chǎn)品代整合價值鏈重組供應(yīng)商分層管理產(chǎn)能協(xié)助管理可視化流程組織信息征詢函/詢價函流程供應(yīng)市場

情報自產(chǎn)或外購收入共享可持續(xù)性

管理虛擬庫存管理供應(yīng)商管理庫存允許附加條件的競標逆向競標最優(yōu)化流程外包利益共享基于項目的合作總生命周期概念供應(yīng)商開發(fā)總成本價格標桿成本回歸

分析戰(zhàn)略聯(lián)盟基于價值的采購成本降低協(xié)作供應(yīng)商精益化改善利用市場

失衡非綁定的

價格因素成本

分析需求削減合同管理跨產(chǎn)品線

整合跨單位整合全球采購低成本國家采購基于成本的價格模型線性績效

定價采購棋盤TM采購棋盤包含64個采購方法，其中每一種方法都是一個同供應(yīng)商開展合作的獨立的、差異化方式低高需求方博弈力ABCDEFGH低高供應(yīng)方

博弈力87654321采購人員應(yīng)具備的跨職能競爭能力徹底掌握采購棋盤TM

方法可以幫助采購部門超越傳統(tǒng)的采購視野采購棋盤TM低高需求方博弈力ABCDEFGH供應(yīng)方

博弈力87654321按需創(chuàng)新核心成本分析垂直整合瓶頸管理采購聯(lián)盟采購?fù)獍弦?guī)性管理利用創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)基于采購的設(shè)計優(yōu)化合同框架政策框架管理聯(lián)合采購大型供應(yīng)商全面合作戰(zhàn)略全方位支出管理功能性評估產(chǎn)品分解成分比較產(chǎn)品比較成本數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理供應(yīng)商整合規(guī)格評估生產(chǎn)設(shè)計流程對標降低復(fù)雜度標準化支出透明化跨產(chǎn)品代整合價值鏈重組供應(yīng)商分層管理產(chǎn)能協(xié)助管理可視化流程組織信息征詢函/詢價函流程供應(yīng)市場情報自產(chǎn)或外購收入共享可持續(xù)性管理虛擬庫存管理供應(yīng)商管理庫存允許附加條件的競標逆向競標最優(yōu)化流程外包利益共享基于項目的合作總生命周期概念供應(yīng)商開發(fā)總成本價格標桿成本回歸分析戰(zhàn)略聯(lián)盟基于價值的采購成本降低協(xié)作供應(yīng)商精益化改善利用市場失衡非綁定的價格因素成本分析需求削減合同管理跨產(chǎn)品線整合跨單位整合全球采購低成本國家采購基于成本的價格模型線性績效定價工程創(chuàng)新管控IT核心采購供應(yīng)鏈全球化統(tǒng)計公司戰(zhàn)略低高采購棋盤TM

下的效益實現(xiàn)時間根據(jù)在采購棋盤TM

上的定位，可以推知采購成本節(jié)省的實現(xiàn)階段采購棋盤TM低高需求方博弈力低高供應(yīng)方

博弈力87654321按需創(chuàng)新核心成本分析垂直整合瓶頸管理采購聯(lián)盟采購?fù)獍弦?guī)性管理利用創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)基于采購的設(shè)計優(yōu)化合同框架政策框架管理聯(lián)合采購大型供應(yīng)商全面合作戰(zhàn)略全方位支出管理功能性評估產(chǎn)品分解成分比較產(chǎn)品比較成本數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理供應(yīng)商整合規(guī)格評估生產(chǎn)設(shè)計流程對標降低復(fù)雜度標準化支出透明化跨產(chǎn)品代整合價值鏈重組供應(yīng)商分層管理產(chǎn)能協(xié)助管理可視化流程組織信息征詢函/詢價函流程供應(yīng)市場情報自產(chǎn)或外購收入共享可持續(xù)性管理虛擬庫存管理供應(yīng)商管理庫存允許附加條件的競標逆向競標最優(yōu)化流程外包利益共享基于項目的合作總生命周期概念供應(yīng)商開發(fā)總成本價格標桿成本回歸分析戰(zhàn)略聯(lián)盟基于價值的采購成本降低協(xié)作供應(yīng)商精益化改善利用市場失衡非綁定的價格因素成本分析需求削減合同管理跨產(chǎn)品線整合跨單位整合全球采購低成本國家采購基于成本的價格模型線性績效定價12個月內(nèi)實現(xiàn)收益6個月內(nèi)實現(xiàn)收益短期收益長期收益ABCDEFGHPartner-schaft在戰(zhàn)略層面，企業(yè)使用采購棋盤TM

，能更有效地制訂具有高度針對性的采購方法建筑設(shè)備制造商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-lit?tenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexit?ts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringKollaborativesKapazit?ts-managementTransparenteProzess-organRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBest?ndeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingKLinearPerformancePricingHydraulikZylinderGu?StahlMotoreGetriebeFarbeFrachtEnergieLagerAchsenKabinenReifenMROEPC公司InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-lit?tenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexit?ts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBest?ndeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingLinearPerformancePricingSpezielleKomponentenVentileITPumpenSTanksVerl?ngerteWerkbankF?rdertechnikAntriebeFrachtInstrumenteStahlbauReisenBauleistungenRohmaterialTelekommunikationHydraulik汽車供應(yīng)商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-lit?tenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexit?ts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringTransparRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBest?ndeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingierungLinearPerformancePricingRohmaterialWerkzeugeZeichnungsteile耐火材料生產(chǎn)商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-lit?tenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexit?ts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringKollaborativageentRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBest?ndeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzSourcingPartner-schaheLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingKostLinearPerformancePricingRohmaterialEnergieHandelswareFrachtVerpackungReisen光纖生產(chǎn)商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-lit?tenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexit?ts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBest?ndeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingPreismodLinearPerformancePricingZellstoffInvestitionenEnergieNatronlaugeFrachtHolzKunststoffChemikalien變速箱生產(chǎn)商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-lit?tenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexit?ts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringKollabTRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBest?ndeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonMarktun-gleich-gewichtenEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingrungLinearPerformancePricingTCUSynchronisierungKupplungSchaltungSchmiede-teileGussteileLagerHydraulikSinterFeinschneidteileDrehteile客戶案例示例ZellstoffAntriebeInstrumenteStahlbauBauleistungenHydraulikGu?FarbeFrachtMRO采購棋盤TM示例供應(yīng)商整合信息征詢函/詢價函流程供應(yīng)商市場情報自產(chǎn)或外購逆向競標價格標桿合同管理跨產(chǎn)品線整合跨單位整合全球采購低成本國家采購垂直整合瓶頸管理優(yōu)化合同框架產(chǎn)品比較參與采購業(yè)務(wù)的其他部門人員采購部門單品類采購者建議采購者應(yīng)掌握的全部技能通常使用3-5種方法一般主要關(guān)注重點商品的詳細狀況通常使用8-15方法一般涵蓋幾種商品全面掌握64種采購方法負責(zé)縮減子商品的范圍積累深度的商品采購知識采購方法在操作層面，經(jīng)實踐證明，采購棋盤TM

能夠十分有效地幫助企業(yè)采購員提升采購技能ABCDEFGH87654321按需創(chuàng)新核心成本分析垂直整合瓶頸管理采購聯(lián)盟采購?fù)獍弦?guī)性管理利用創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)基于采購的設(shè)計優(yōu)化合同框架政策框架管理聯(lián)合采購大型供應(yīng)商全面合作戰(zhàn)略全方位支出管理功能性評估產(chǎn)品分解成分比較產(chǎn)品比較成本數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理供應(yīng)商整合規(guī)格評估生產(chǎn)設(shè)計流程對標降低復(fù)雜度標準化支出透明化跨產(chǎn)品代整合價值鏈重組供應(yīng)商分層管理產(chǎn)能協(xié)助管理可視化流程組織信息征詢函/詢價函流程供應(yīng)市場情報自產(chǎn)或外購收入共享可持續(xù)性管理虛擬庫存管理供應(yīng)商管理庫存允許附加條件的競標逆向競標最優(yōu)化流程外包利益共享基于項目的合作總生命周期概念供應(yīng)商開發(fā)總成本價格標桿成本回歸分析戰(zhàn)略聯(lián)盟基于價值的采購成本降低協(xié)作供應(yīng)商精益化改善利用市場失衡非綁定的價格因素成本分析需求削減合同管理跨產(chǎn)品線整合跨單位整合全球采購低成本國家采購基于成本的價格模型線性績效定價采購棋盤TM日程安排時間內(nèi)容8:15–9:45am采購戰(zhàn)略棋盤I8:15–9:45am采購戰(zhàn)略棋盤概述9:45–10:00am中途休息10:00–11:30am供應(yīng)市場分析10:00–10:30am供應(yīng)市場分析簡介,市場概況10:30–

11:15am波特的五力分析11:15–

11:30am分組練習(xí)1:00–3:30pm采購戰(zhàn)略棋盤II3:00–

3:30pm總結(jié),

課后作業(yè)供應(yīng)市場分析對7步采購流程的前3個步驟提供支持戰(zhàn)略采購流程部分活動內(nèi)容確定用戶要求確定品類定義了解行業(yè)和供應(yīng)市場確定合格供應(yīng)商確定供應(yīng)商的增值能力確定供應(yīng)商“短名單”評估議價實力評估備選戰(zhàn)略選擇適宜方法和技巧考慮選擇競爭性方法還是關(guān)系方法核實并調(diào)整采購戰(zhàn)略制定實施計劃規(guī)劃談判戰(zhàn)略同供應(yīng)商進行談判評估供應(yīng)商建議書規(guī)劃并實施向新供應(yīng)商過渡的方案根據(jù)數(shù)據(jù)庫，實施新的定價方法改進聯(lián)合流程監(jiān)控市場狀況評估新技術(shù)和最佳實踐的影響確定重新審核品類的機會關(guān)于供應(yīng)市場分析的簡介供應(yīng)市場分析在采購流程初期就開展分析，從而確保扎實了解供應(yīng)商基礎(chǔ)盡管供應(yīng)市場分析重點著眼于前三個步驟，可是隨著新信息的獲取，該分析結(jié)果在整個流程過程中需要持續(xù)更新通過有序方式開展分析，從而確保在整個采購流程中能夠?qū)?yīng)市場加以必要層次的洞察及了解2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤對供應(yīng)商的市場情況的理解，有助于確保戰(zhàn)略采購流程高效推進供應(yīng)市場是指生產(chǎn)彼此可互相替代的產(chǎn)品的一群公司供應(yīng)市場的狀況決定了供應(yīng)商所面臨的競爭環(huán)境的主要方面旨在深入了解經(jīng)濟環(huán)境、商業(yè)動量和行業(yè)趨勢是如何直接影響采購工作旨在廣泛深入了解供應(yīng)市場供應(yīng)市場是什么？我們?yōu)楹畏治龉?yīng)市場？關(guān)于供應(yīng)市場分析的簡介組織數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)綜合結(jié)果制定戰(zhàn)略并執(zhí)行數(shù)據(jù)體系供應(yīng)市場分析供應(yīng)市場分析是一種旨在深入理解供應(yīng)市場的關(guān)鍵動態(tài)的流程這是一種反復(fù)式流程；隨著新信息的獲取以及供應(yīng)市場的演變，這個流程要反復(fù)開展關(guān)于供應(yīng)市場分析的簡介供應(yīng)市場分析能提供必要數(shù)據(jù)，從而基于公司的議價實力制定適宜戰(zhàn)略需要回答的問題相關(guān)重要性哪些供應(yīng)市場/細分能夠滿足我們的業(yè)務(wù)需求？隨著我們當前所在的市場/細分變得愈加狹窄以及更加局限，這一點的重要性日益提高這些市場/細分位于哪些地理區(qū)域？隨著我們供應(yīng)商愈加專業(yè)化，這一點變得越來越重要在這些市場/細分中有什么供應(yīng)商群體？很重要。由此采購范圍才能契合公司所購產(chǎn)品的經(jīng)濟環(huán)境及物流狀況供應(yīng)市場分析能夠支持….供應(yīng)市場分析能夠支持...建立供應(yīng)商組合制定采購戰(zhàn)略步驟3：步驟2：關(guān)于供應(yīng)市場分析的簡介組織數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)綜合結(jié)果制定戰(zhàn)略并執(zhí)行數(shù)據(jù)體系供應(yīng)市場分析確定數(shù)據(jù)需求提交數(shù)據(jù)要求制定關(guān)鍵問題清單了解供應(yīng)商概況市場概況市場細分波特的五力分析SWOT分析比率分析了解總體市場情況確定供應(yīng)商的實力確定發(fā)展趨勢確定行業(yè)增長模式活動輸出將認識轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計劃，并加以執(zhí)行供應(yīng)市場分析的每一個步驟都注重對供應(yīng)市場動態(tài)的透徹理解匯集數(shù)據(jù)來源組織事實庫并確定合理的環(huán)境條件經(jīng)濟分析財務(wù)分析關(guān)鍵關(guān)系和驅(qū)動力量總結(jié)洞察建立機會假設(shè)，用于指導(dǎo)在實踐中應(yīng)用這些知識節(jié)約開支，增加價值的結(jié)果關(guān)于供應(yīng)市場分析的簡介SWOT：Strength（強處），Weakness（弱處），Opportunity（機會），Threat(威脅）今天我們將討論關(guān)于供應(yīng)市場分析的三大技巧技巧描述市場概況審核（現(xiàn)有及潛在）供應(yīng)商，從而了解市場的競爭狀況和發(fā)展趨勢市場細分基于供應(yīng)商的特征，進行差異分析波特的五大力量分析

分析供應(yīng)商市場的動態(tài)，從而了解“實力”分布關(guān)于供應(yīng)市場分析的簡介供應(yīng)市場概況市場概況是什么？市場概況分析針對特定行業(yè)，從供應(yīng)商相關(guān)規(guī)模、地理覆蓋能力和服務(wù)能力以及所在市場的發(fā)展趨勢等影響供應(yīng)商的因素著手，來審核分析供應(yīng)商（及競爭對手）何時使用市場概況分析工具？市場概況分析是分析供應(yīng)市場的第一項工作，因為它能幫助洞察市場前景和市場上的重要供應(yīng)商。比較容易的做法是從現(xiàn)有供應(yīng)商資源開始分析，然后進一步拓展為何使用市場概況分析工具？市場概況分析能夠幫助確認并拓展對供應(yīng)商及市場的了解；在盡可能的情況下，我們都應(yīng)該邀請新供應(yīng)商參與招標流程。此外，在與供應(yīng)商討論和談判時，必須了解影響供應(yīng)商的外部力量，如此才能深刻了解它們的優(yōu)勢和劣勢，從而制訂有利的協(xié)議什么信息是必要的？現(xiàn)有以及以往供應(yīng)商名單，還有貴公司各方人員在同這些供應(yīng)商交流時所獲得的信息關(guān)于這些供應(yīng)商的公開信息，這些信息有助于了解其他競爭對手行業(yè)出版物/貿(mào)易刊物，這些材料有助于了解市場狀況股票市場分析師出具的關(guān)于市場及競爭對手的分析報告供應(yīng)市場概況我們在多大程度上了解這個行業(yè)？市場概況分析工具提出關(guān)鍵問題，幫助透徹了解行業(yè)競爭現(xiàn)狀誰是我們現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手？哪些供應(yīng)商能滿足我們關(guān)于地理供應(yīng)區(qū)域的要求（現(xiàn)有區(qū)域和新區(qū)域）？這些供應(yīng)商的規(guī)模有多大（收入或市場份額）？發(fā)展趨勢目前已經(jīng)出現(xiàn)什么事件？行業(yè)目前正在出現(xiàn)的新趨勢是什么？我們是否確定這些趨勢的“真實程度”？這些發(fā)展趨勢可能對我們的舉措帶來什么影響？指導(dǎo)原則要靈活掌握分析內(nèi)容和分析方式；重要細節(jié)根據(jù)品類不同而變化在制定采購戰(zhàn)略時，定量方法比定性方法更加有用及可靠；盡量利用事實數(shù)據(jù)來支持定性評估不斷詢問“這又說明了什么？”，從而確定該信息對采購是否帶來的確實的影響供應(yīng)市場概況競爭現(xiàn)狀：誰是供應(yīng)市場上的主要競爭對手？各家掌握了多少市場份額？競爭對手和市場份額競爭對手是指在采購分析范圍內(nèi)，各個細分市場領(lǐng)域的重要供應(yīng)商考慮現(xiàn)有供應(yīng)商以及它們的競爭對手（即便貴公司從未使用過這些供應(yīng)商）評估市場份額的評估標準應(yīng)該和評估整個市場的標準一致把主要市場競爭對手同它們所運營的細分市場領(lǐng)域聯(lián)結(jié)起來，有助于建立完整供應(yīng)商檔案供應(yīng)市場概況必須廣泛撒網(wǎng)，從而確?？紤]到市場上的所有競爭對手現(xiàn)有供應(yīng)商新的傳統(tǒng)類供應(yīng)商標準將供應(yīng)商與定制產(chǎn)品供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)類供應(yīng)商中央信息系統(tǒng)應(yīng)付帳目文件郵寄清單采購文件企業(yè)知識以往供應(yīng)商OEM競爭對手的供應(yīng)商貿(mào)易刊物基于SIC代碼的資料庫檢索與與對比系統(tǒng)供應(yīng)商對比零部件供應(yīng)商McDonald’s不同行業(yè)此舉還能幫助貴公司確定完整強健的供應(yīng)商組合檔案供應(yīng)市場概況展現(xiàn)競爭對手的方式是多種多樣的供應(yīng)市場概況本例使用餅狀圖展現(xiàn)各個競爭對手的市場份額。右側(cè)的要點有助于說明部分市場動量本例通過柱狀圖按收入來展現(xiàn)競爭對手的狀況；紅線是累積的市場份額。底部的圖表展現(xiàn)各個競爭對手所經(jīng)營的地理區(qū)域以下是關(guān)于展現(xiàn)競爭對手狀況的有效示例供應(yīng)市場概況發(fā)展趨勢：目前/近期出現(xiàn)什么趨勢或事件？趨勢及事件這方面的分析相比市場概況的其他部分而言，定量程度較低，因此在部分程度上需要作出一定的判斷首先，回想近期同供應(yīng)商的談話...他們在談?wù)撌裁矗克麄冴P(guān)心什么？其次，回顧近期關(guān)于市場的文章，并由此產(chǎn)生的關(guān)于未來趨勢/事件的任何潛在假設(shè)行業(yè)刊物和出版物是良好的信息源專業(yè)協(xié)會也有可能從自身角度提供重要的市場要素在開展關(guān)于幾大潛在趨勢/事件的頭腦風(fēng)暴之后，根據(jù)手中數(shù)據(jù)加以評估。例如：如果趨勢是供應(yīng)商基礎(chǔ)的整合，則列出所有并購交易項目如果趨勢是創(chuàng)新，則計算引入市場的新產(chǎn)品考慮這些趨勢對市場采購可能造成的影響供應(yīng)市場概況關(guān)于市場趨勢的分析，有五個特定步驟制作現(xiàn)有供應(yīng)商以及以往供應(yīng)商（如果有）名單基于近期同供應(yīng)商的談話，收集傳聞信息首先思考現(xiàn)有供應(yīng)商概覽行業(yè)狀況，從而確定發(fā)展趨勢確定現(xiàn)有/以往供應(yīng)商的競爭對手選擇適宜的貿(mào)易刊物/行業(yè)出版物回顧關(guān)于該行業(yè)和特定競爭對手的文章及分析師報告記錄行業(yè)概覽過程中共同主題開展數(shù)據(jù)分析，從而驗證發(fā)展趨勢基于對采購措施的重要性和潛在影響，對共同主題進行優(yōu)先排序有選擇地尋找定量信息，從而確認或否定某一趨勢評估這些趨勢對采購的影響經(jīng)常詢問采購團隊及各相關(guān)利益方這樣的問題，即“如果是這樣，對我們則意味著什么？”文案記錄正式記錄相關(guān)趨勢，以便在將來采購工作中同利益方共享或供參考供應(yīng)市場概況有很多信息來源可支持研究分析信息來源網(wǎng)絡(luò)搜索引擎供應(yīng)商公司網(wǎng)站雜志市場調(diào)研公司政府網(wǎng)站/機構(gòu)商業(yè)參考網(wǎng)站收費的信息服務(wù)名錄圖書館協(xié)會供應(yīng)市場概況搜索引擎是單一查詢條件下查閱大量互聯(lián)網(wǎng)址的有效方式高級搜索選項白頁/黃頁當前股市報價頭條新聞定制服務(wù)能找到大量記錄

能獲得特定信息能找到淹沒在網(wǎng)站信息海洋中的特定網(wǎng)頁能進行更加復(fù)雜的搜索能搜索一系列信息短語精確搜索

(“”)邏輯詞（和/或/否）非完整搜索*領(lǐng)域搜索（名稱/地址/圖片/日期）大型搜索引擎使用大型搜索引擎的理由搜索功能使用“高級設(shè)定”，能從搜索引擎中獲得最佳結(jié)果供應(yīng)市場概況關(guān)于發(fā)展趨勢的正式記錄方式可以是多樣的…供應(yīng)市場概況本例簡單展現(xiàn)合同勞務(wù)市場的發(fā)展趨勢本例展現(xiàn)了某個采購團隊在閱讀大量文章及瀏覽行業(yè)概況之后所建議的共同主題示例示例…關(guān)鍵點是詢問“如此，會怎樣？”供應(yīng)市場概況本例重點理解供應(yīng)市場趨勢對采購舉措的影響本例把調(diào)查結(jié)果（圖中）和一些關(guān)鍵主題（方框中）相結(jié)合，然后建議團隊在采購中應(yīng)如何對此予以考慮示例示例供應(yīng)市場細分市場細分是什么？市場細分是幫助分析人員了解并洞察特定市場的工具。首先，你要對市場有一個總體概括的認識，然后以多種方式切分這個市場，從而對規(guī)模更小、性質(zhì)更加趨同的產(chǎn)品進行進一步深入認識。如此，便能使你以多種方式評估市場何時使用市場細分？市場細分通常是了解供應(yīng)市場的第一步。即便采購團隊擁有廣泛知識，并自認為透徹了解市場，他們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^量化不同細分領(lǐng)域，從而學(xué)到大量知識。初步的分析對象一般比較廣泛，但是隨后的分析會深入最重要的領(lǐng)域為何使用市場細分？不同的市場細分領(lǐng)域往往展現(xiàn)一系列廣泛的客戶需求和相關(guān)產(chǎn)品成本。通過識別并重點關(guān)注特定細分領(lǐng)域，分析人員有可能增加備選方案并/或增強議價能力什么信息是必要的？市場規(guī)模、增長率和地理范圍關(guān)于描述市場總體趨勢的文章供應(yīng)商競爭對手信息：規(guī)模和地理范圍產(chǎn)品（舊產(chǎn)品、新產(chǎn)品、服務(wù)）客戶基礎(chǔ)技術(shù)供應(yīng)市場細分通過回答以下兩個問題，可以幫助確定應(yīng)當加以評估的市場細分領(lǐng)域供應(yīng)商彼此之間提供的產(chǎn)品的差異大嗎？我們是否在某些方面有特定需求？如果是，則可能需要細分市場，以便確定由哪些供應(yīng)商提供哪些產(chǎn)品/服務(wù)如果是，則可能需要細分市場，以便確認有能力滿足這些需求的供應(yīng)商關(guān)鍵問題供應(yīng)市場細分細分變量第一個問題重點關(guān)注供應(yīng)商基礎(chǔ)的多樣性。在大多數(shù)情況下，沿幾個維度的多樣化程度是非常顯著的產(chǎn)品線每個供應(yīng)商都提供類似系列的產(chǎn)品及服務(wù)供應(yīng)商各自提供獨特的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量每個供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品都處于類似的質(zhì)量水平供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量彼此間差異很大——有些被認定為“質(zhì)量最佳”客戶服務(wù)內(nèi)容供應(yīng)商一般提供類似水平的客戶服務(wù)針對不同價格，有一系列廣泛的客戶服務(wù)水平客戶基礎(chǔ)客戶基礎(chǔ)在很大程度上是同質(zhì)的。幾乎所有客戶需求都大致相同客戶基礎(chǔ)呈現(xiàn)高度多樣化，客戶需求彼此間差異很大創(chuàng)新供應(yīng)商大多以相似的速度提供新產(chǎn)品和服務(wù)有些供應(yīng)商顯然是創(chuàng)新領(lǐng)袖，他們提供先進產(chǎn)品/服務(wù)技術(shù)所有供應(yīng)商都具備足夠的技術(shù)水平，能夠滿足我們的需求一些供應(yīng)商擁有高度綜合的系統(tǒng)，而其他供應(yīng)商則沒有地理區(qū)域所有供應(yīng)商都能覆蓋我們產(chǎn)品/服務(wù)需求所在的全部地區(qū)供應(yīng)商類型廣泛，從小型、特殊市場型供應(yīng)企業(yè)一直到大型、全球一體化的上市公司供應(yīng)商多樣化程度較小供應(yīng)商多樣化程度較大供應(yīng)市場細分0510第二個問題重點關(guān)注每個維度的重要性，通常會有2-3個維度比較突出重要程度中等很重要不重要產(chǎn)品線質(zhì)量客戶服務(wù)內(nèi)容客戶基礎(chǔ)創(chuàng)新技術(shù)地理區(qū)域高高供應(yīng)市場細分地理區(qū)域區(qū)域全國廣泛狹窄產(chǎn)品線一旦確定最重要的維度，即可使用2x2矩陣，直觀考察市場細分領(lǐng)域細分標準產(chǎn)品線質(zhì)量客戶服務(wù)內(nèi)容客戶基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新地理區(qū)域備注：1)等級“高”和“低”可能根據(jù)品類而變化，應(yīng)當加以適當調(diào)整。地理范圍可以按照區(qū)域、省、國家或全球進行定義?；蛘哚槍ζ渌奉悾谑』驀抑乱愿〉募毞謽藴蔬M行定義供應(yīng)市場細分.局部區(qū)域全國廣泛狹窄確定坐標軸之后，矩陣的四個四分位分別代表不同的供應(yīng)商特征產(chǎn)品線廣泛、區(qū)域范圍提供一系列廣泛的維修服務(wù)僅在本地區(qū)經(jīng)營產(chǎn)品線廣泛、全國范圍提供一系列廣泛的維修服務(wù)在全國范圍內(nèi)經(jīng)營狹窄產(chǎn)品線、以本地區(qū)為重點提供有限的維修服務(wù)集中關(guān)注專門的維修服務(wù)僅在本地區(qū)經(jīng)營狹窄產(chǎn)品線、以全國為重點提供有限的維修服務(wù)集中關(guān)注專門的維修服務(wù)在全國范圍內(nèi)經(jīng)營地理區(qū)域產(chǎn)品線如果能夠?qū)?yīng)市場上的企業(yè)有所了解，我們就能基于這些維度對供應(yīng)企業(yè)所經(jīng)營的地理區(qū)域范圍做出估計供應(yīng)市場細分公司L公司E區(qū)域全國廣泛狹窄..把具有類似特征的供應(yīng)商分成一組，這樣能根據(jù)所采購品類的需求，選擇匹配的供應(yīng)商公司F公司D公司A公司G公司

C公司H公司B公司K公司I公司J采購啟示如果團隊需要全服務(wù)類供應(yīng)商，以便在全國范圍提供服務(wù)，那么公司D、E、F、G是最佳選擇如果要確定所經(jīng)營業(yè)務(wù)需要什么樣的專門服務(wù)，則必須開展進一步調(diào)查，然后才能決定應(yīng)在全國范圍內(nèi)選擇單獨一家供應(yīng)企業(yè)，還是應(yīng)在不同區(qū)域選擇一系列規(guī)模較小的供應(yīng)企業(yè)地理區(qū)域產(chǎn)品線供應(yīng)市場細分波特的五力分析波特的五力分析工具是什么？該工具幫助勾畫供應(yīng)市場的總體競爭情況以及特定競爭對手的市場地位。分析所涉及的五力均與行業(yè)的主要結(jié)構(gòu)特征相關(guān)聯(lián)何時使用這一工具？“波特的五力分析”是針對特定采購品類/分類而著手開展供應(yīng)市場分析的有力工具，因為它能幫助你在進一步深入考察某個特定供應(yīng)商之前了解行業(yè)的整體狀況為何使用這一工具？旨在了解：

總體競爭狀況

市場結(jié)構(gòu)集中/分散的程度

市場地位什么信息是必要的？一般行業(yè)知識（概況）

增長率企業(yè)規(guī)模

替代產(chǎn)品

產(chǎn)品品類

盈利能力的驅(qū)動因素

資本開支邁克爾·波特是哈佛大學(xué)的教授。他發(fā)明了這一工具，用于開展行業(yè)分析。這個工具是大多數(shù)戰(zhàn)略競爭分析的基礎(chǔ)骨架之一。若需要更多了這一工具，請閱讀他的著作《競爭戰(zhàn)略》。本文件的相關(guān)材料也源自此書波特的五力分析評估綜合排名在開展“波特的五力分析”時，應(yīng)遵循三個步驟針對特定行業(yè)，對五力進行逐個評估，從而確定每個力量的驅(qū)動標準和存在程度（使用標準圖表）。針對每個標準，圈出能代表排名狀況的最佳領(lǐng)域計算每個力量在標準圖表中的均值；從而幫助你在考慮所有要素的情況下，了解該力量的整體強度。數(shù)值越高，該力量對于特定行業(yè)的重要意義越大徹底思考并總結(jié)每個力量可能對該行業(yè)中整體采購戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響。需要考慮的幾個項目都已經(jīng)囊括在內(nèi)波特的五力分析“波特的五力分析”幫助確定各種競爭力量的關(guān)鍵層級以及行業(yè)盈利能力五力示例1.行業(yè)新進入者的威脅:有多少新公司正在進入這個市場？微軟掌控辦公服務(wù)軟件亞馬遜公司是新公司，相對于傳統(tǒng)書店而言獲得了成功2.現(xiàn)有公司之間的競爭狀況:市場上現(xiàn)有的公司的競爭程度有多大？可口可樂和百事可樂Blockbuster和NetflixOfficeDepot和OfficeMax3.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅:采購方有很多其他相似產(chǎn)品或服務(wù)可供備選嗎？鋁之于鋼塑料之于玻璃電子郵件之于信件4.采購方的議價實力:采購方在議價或服務(wù)決策方面有多大實力？沃爾瑪通用美國政府5.供應(yīng)商的議價實力:供應(yīng)商在整個行業(yè)范圍內(nèi)的議價實力有多大？寶潔（消費品）蘋果公用事業(yè)（放松管制前）采購方的議價實力行業(yè)新進入者的威脅供應(yīng)商的議價實力現(xiàn)有公司之間的競爭狀況替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅波特的五力分析行業(yè)新進入者的威脅:進入門檻供應(yīng)市場的競爭狀況供應(yīng)方采購方新進入者替代產(chǎn)品或服務(wù)高進入門檻的特征規(guī)模經(jīng)濟效益

產(chǎn)品差異化顯著要求具備大量資本一旦進入，退出的門檻很高存在轉(zhuǎn)換成本分銷渠道的獲取能力有限現(xiàn)有企業(yè)同規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢產(chǎn)品知識或設(shè)計特征在獲取原材料方面有優(yōu)勢政府的子公司嚴厲的監(jiān)管環(huán)境進入門檻低，就會有更多機會發(fā)現(xiàn)新供應(yīng)商；反之，進入門檻高，市場上的供應(yīng)商數(shù)量就非常有限波特的五力分析針對“新進入者的威脅”的標準圖表和評級新進入者的威脅123456789規(guī)模經(jīng)濟單位成本相對于產(chǎn)品數(shù)量而言并非因子隨著產(chǎn)品數(shù)量增加，單位成本有所下降，但是不明顯隨著產(chǎn)品數(shù)量增加，單位成本明顯下降產(chǎn)品差異化產(chǎn)品不易區(qū)分（商品）存在一定程度的產(chǎn)品差異化，但是基本上可以互相替換每個公司的產(chǎn)品都是獨一無二的資本要求1<$100萬$1億$1000萬>$10億分銷渠道的獲取能力有很多備選分銷渠道在渠道或渠道擁有者方面，存在一些備選方案渠道數(shù)量很少，而且控制在少數(shù)企業(yè)手中成本優(yōu)勢（同規(guī)模無關(guān)）沒有明顯的產(chǎn)品專門化知識存在劣勢，但可以克服現(xiàn)有市場參與者已經(jīng)獲得產(chǎn)品知識政府政策支持性政策；鼓勵發(fā)展在特定行業(yè)中，沒有明顯的支持或阻礙政策監(jiān)管要求是非常復(fù)雜且困難的，可能妨礙企業(yè)的積極性現(xiàn)有公司以往的行為對新進入者沒有做出反應(yīng)或做出積極反應(yīng)/合作反應(yīng)對新進入者做出一些負面反應(yīng)，但是程度有限積極阻擊新進入者，試圖把它們擠出這個市場成熟度增長、初期階段成熟衰落、老化階段備注：

1)對新進入者構(gòu)成進入壁壘的資本需求規(guī)模根據(jù)具體行業(yè)而變化。本質(zhì)上，大型資本密集型行業(yè)，比如石油/天然氣/化工，都能比小型服務(wù)行業(yè)承擔(dān)較大的資本成本。這一點在進行要素排名時應(yīng)當給予考慮；此處提供的數(shù)字僅應(yīng)視為指導(dǎo)原則。易于進入很難進入波特的五力分析供應(yīng)商之間的競爭強度供應(yīng)市場的競爭狀況供應(yīng)方采購方新進入者替代產(chǎn)品或服務(wù)高度競爭市場的特征有很多競爭對手，或者競爭實力均衡行業(yè)增長很慢存在大量固定成本或沉淀成本產(chǎn)品/服務(wù)缺少差異化或不能互換成本（商品）必須大幅增強能力一旦進入，則不易退出在競爭強度高而且可能進一步提高的領(lǐng)域，價格可能會下降波特的五力分析針對“供應(yīng)市場的競爭狀況”的標準圖表和評級競爭強度123456789競爭對手的數(shù)量和規(guī)模40多個競爭對手；領(lǐng)先企業(yè)擁有不足5%的市場份額10-20個競爭對手；前8大競爭對手擁有不到67%的市場份額不到4個競爭對手；或者前4個競爭對手擁有80%以上的市場份額退出門檻很少/沒有專門資產(chǎn)；很少/沒有法律、監(jiān)管、社區(qū)、或勞動力等方面的退出限制有一些限制，但是可以克服（比如合同買斷等）行業(yè)退出涉及多種法律、監(jiān)管和貨幣問題能力增加規(guī)模新建工廠在增加行業(yè)能力方面的比例>20%新建工廠在增加行業(yè)能力方面的比例<4-6%新建工廠在增加行業(yè)能力方面的比例<1%凈固定成本/總成本的比率凈固定成本/總成本的比率<1%凈固定成本/總成本的比率<10%凈固定成本/總成本的比率>40%總凈資產(chǎn)/銷售額的比率總凈資產(chǎn)/銷售額的比率<0.5總凈資產(chǎn)/銷售額的比率<1總凈資產(chǎn)/銷售額的比率>3公司的多樣化公司的背景、組織和目標都大不相同公司之間存在一定差異化，但是比較類似公司具有類似背景、組織和目標產(chǎn)品差異化每個公司的產(chǎn)品都是獨一無二的存在一定程度的產(chǎn)品差異化，但是基本上可以互相替換產(chǎn)品不易區(qū)分（商品）競爭強度低競爭強度高波特的五力分析替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供應(yīng)市場的競爭狀況供應(yīng)方采購方新進入者替代產(chǎn)品或服務(wù)“

替代產(chǎn)品的威脅”是包括三個因子的函數(shù)替代產(chǎn)品相對于行業(yè)產(chǎn)品的相對價值/價格替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本采購方的轉(zhuǎn)換傾向替代產(chǎn)品的獲取能力可以使采購方在現(xiàn)有供應(yīng)組合之外有了其他選擇，因此增強了采購方的議價能力波特的五力分析針對“替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅”的標準圖表和評級替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅123456789替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅根據(jù)所知，尚沒有類似替代產(chǎn)品或材料有一些替代產(chǎn)品，但是它們并不具備所有的相同特性有很多不同的替代選擇，它們都擁有類似質(zhì)量及服務(wù)；產(chǎn)品目前所占的市場份額可能正在被替代產(chǎn)品奪走威脅程度低威脅程度高波特的五力分析采購方的議價實力供應(yīng)市場的競爭狀況供應(yīng)方采購方新進入者替代產(chǎn)品或服務(wù)采購方擁有很大實力，如果采購數(shù)量很大或已經(jīng)整合采購占采購方成本結(jié)構(gòu)的很大部分所采購產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品或非差異化產(chǎn)品很少存在互換成本采購方的利潤率較低，因此迫切希望通過談判而獲取更低價格逆向整合的威脅較大對于采購方的產(chǎn)品質(zhì)量而言，行業(yè)產(chǎn)品是不重要的采購方全面了解供應(yīng)市場工具實力強大的采購方一般都能對供應(yīng)商發(fā)揮強大的議價能力，迫使供應(yīng)商降低采購價格。如果客戶是大型公司，那么它們只要整合采購數(shù)量，就總是擁有強大的議價能力波特的五力分析針對“采購方的議價實力”的標準圖表和評級采購方的議價實力123456789作為客戶的采購方所在的單一行業(yè)對于分析對象行業(yè)的重要意義沒有任何一個采購方行業(yè)占該行業(yè)產(chǎn)出量的5%以上沒有任何一個采購方行業(yè)占該行業(yè)產(chǎn)出量的10-20%以上單個采購方行業(yè)占該行業(yè)產(chǎn)出量的近100%采購者的集中度客戶數(shù)量很多，但沒有任何一個客戶是極其重要的中等數(shù)量的客戶，其中每個客戶都比較重要只有1-2個客戶，其中每個客戶對該行業(yè)的生死存亡都有關(guān)鍵影響行業(yè)產(chǎn)品對于采購方的重要意義該行業(yè)的產(chǎn)品對于采購方的質(zhì)量及業(yè)績要求都極其重要該行業(yè)的產(chǎn)品對于采購方的成品具有一定程度的重要意義該行業(yè)的產(chǎn)品對于采購方的重要性是微乎其微的來自采購方逆向整合的威脅沒有任何一個采購方目前啟動整合；威脅不可能發(fā)生有一些采購方已經(jīng)整合，或者他們可能即將整合很多采購方都開展逆向整合來自行業(yè)前向整合的威脅很多行業(yè)參與者都開展前向整合威脅程度中等，即使目前尚沒有任何整合現(xiàn)象發(fā)生沒有任何一家采購方目前開展整合；威脅不可能發(fā)生采購方的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本鑒于合同、投資等因素，轉(zhuǎn)換成本高昂轉(zhuǎn)換成本中等（需要付出一些努力，但是轉(zhuǎn)換是可能的）轉(zhuǎn)換成本很低——轉(zhuǎn)換是容易的、經(jīng)常發(fā)生的該行業(yè)占采購方材料總成本的份額該行業(yè)占客戶的材料采購份額的5%以下該行業(yè)占客戶的材料采購份額的15-25%以下該行業(yè)占客戶的材料采購份額的近100%采購方的盈利能力一般情況下，客戶的利潤率非常高客戶的盈虧持平一般情況下，客戶都處于虧損狀態(tài)議價實力弱議價實力強波特的五力分析供應(yīng)商的議價實力供應(yīng)市場的競爭狀況供應(yīng)方采購方新進入者替代產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)方擁有很大實力，如果僅有少數(shù)幾家企業(yè)控制市場供應(yīng)方的集中度高于采購方?jīng)]有可行的替代產(chǎn)品/服務(wù)不是供應(yīng)商集團的重要客戶供應(yīng)方的產(chǎn)品/服務(wù)是供應(yīng)市場的成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分轉(zhuǎn)換產(chǎn)品（產(chǎn)品差異化）已經(jīng)開發(fā)出來逆向整合是可行的供應(yīng)方的客戶能夠推動供應(yīng)商的產(chǎn)品（如：品牌產(chǎn)品項目）備注：

(1)請不要把供應(yīng)商的“供應(yīng)方”誤認為客戶的“供應(yīng)商”。此處的供應(yīng)方是指鏈條的下一個環(huán)節(jié)

如果供應(yīng)商的議價實力較低，那么采購方在改變成本結(jié)構(gòu)和/或降低價格方面就擁有更多選擇波特的五力分析針對“供應(yīng)方的議價實力”的標準圖表和評級供應(yīng)方的議價實力123456789單一的供應(yīng)方所在行業(yè)的重要意義沒有任何一個供應(yīng)方行業(yè)占材料供應(yīng)的關(guān)鍵份額或大比例份額一個供應(yīng)方行業(yè)占供應(yīng)總量的關(guān)鍵份額或大比例份額供應(yīng)方的集中度針對特定產(chǎn)品，有很多供應(yīng)方中等數(shù)量的供應(yīng)方，其中每個供應(yīng)方都具備一定程度的重要性僅有一家供應(yīng)方該行業(yè)的產(chǎn)品對于采購方的重要意義該行業(yè)的采購數(shù)量占供應(yīng)方產(chǎn)品份額的近100%10-20%該行業(yè)的采購數(shù)量占供應(yīng)方產(chǎn)品份額的5%以下來自供應(yīng)方前向整合的威脅目前尚沒有供應(yīng)方開展前向整合；整合不可能發(fā)生有一些供應(yīng)方已經(jīng)整合，或者他們可能即將整合很多供應(yīng)方都開展前向整合來自行業(yè)逆向整合的威脅很多行業(yè)參與者都開展逆向整合威脅程度中等，即使目前尚沒有任何整合現(xiàn)象發(fā)生沒有任何一家采購方目前開展逆向整合；威脅不可能發(fā)生供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本很低——易于轉(zhuǎn)換而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換成本中等（需要付出一些努力，但是轉(zhuǎn)換是可能的）鑒于合同、投資等因素，轉(zhuǎn)換成本高昂替代性原材料的獲得性目前正在使用替代性原材料——易于獲取目前正在使用替代性原材料，但是這些原材料很難獲取或者只有少數(shù)幾種原材料才能獲得目前尚沒有替代性原材料供應(yīng)方的盈利能力一般情況下，供應(yīng)方的利潤率非常高一般情況下，供應(yīng)方的盈虧持平一般情況下，供應(yīng)方都處于虧損狀態(tài)供應(yīng)方的議價實力弱供應(yīng)方的議價實力強波特的五力分析通過計算每個力量的平均得分，一般情況下可幫助了解每個力量的總體得分情況（續(xù)）規(guī)模經(jīng)濟X3.5資本密集度不高產(chǎn)品差異化X非常獨特的產(chǎn)品資本要求X要求擁有一定程度的資本分銷渠道的獲取能力X獲取分銷渠道的代價很高成本優(yōu)勢（同規(guī)模無關(guān)）X很多優(yōu)勢——營業(yè)費用、縫隙市場的營銷政府政策X中等現(xiàn)有公司以往的行為X目前可能更有阻擊傾向成熟度X比較成熟新進入者的威脅競爭對手的數(shù)量和規(guī)模X3.1只有三個競爭對手；其中1家擁有75%的市場份額退出門檻X退出門檻很少能力增加規(guī)模X產(chǎn)能會增加~4%凈固定成本/總成本的比率X固定成本較低總凈資產(chǎn)/銷售額的比率X資金周轉(zhuǎn)率高公司的多樣化X非常類似成熟度X成熟產(chǎn)品產(chǎn)品差異化X非常獨特的產(chǎn)品供應(yīng)市場的競爭狀況替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅X2.0沒有等效的替代產(chǎn)品/服務(wù)替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅低中高123456789均值注釋示例波特的五力分析通過計算每個力量的平均得分，一般情況下可幫助了解每個力量的總體得分情況（續(xù)）作為客戶的采購方所在的單一行業(yè)對于分析對象行業(yè)的重要意義X2.9沒有任何一個行業(yè)占20%以上的份額采購者的集中度X客戶數(shù)量很多——呈分散狀態(tài)行業(yè)產(chǎn)品對于采購方的重要意義X非常重要來自采購方逆向整合的威脅X無真正威脅來自行業(yè)前向整合的威脅X無采購方的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本X成本很高該行業(yè)占采購方材料總成本的份額X份額較低采購方的盈利能力X采購方的利潤率很高采購方的議價實力低中高123456789均值注釋單一的供應(yīng)方所在行業(yè)的重要意義X4.4不具有關(guān)鍵意義供應(yīng)方的集中度X很多替代選擇，但有些選擇更佳該行業(yè)的產(chǎn)品對于采購方的重要意義X小型采購方來自供應(yīng)方前向整合的威脅X不可能發(fā)生來自行業(yè)逆向整合的威脅X小規(guī)模威脅——已有實例供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本X成本低替代性原材料的獲得性X目前尚無替代性原材料供應(yīng)方的盈利能力X供應(yīng)方僅有一定程度的利潤率供應(yīng)方的議價實力示例波特的五力分析在本例中，“