EPC工程總承包管理控制措施設(shè)計管理（1）一般規(guī)定1）設(shè)計管理由設(shè)計經(jīng)理負責(zé)，并組建項目設(shè)計組。在項目實施過程中，設(shè)計經(jīng)理接受項目經(jīng)理和設(shè)計管理部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。2）設(shè)計應(yīng)遵循國家有關(guān)的法律法規(guī)和強制性標(biāo)準(zhǔn)，并滿足合同規(guī)定的技術(shù)性能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。3）項目初始階段由設(shè)計經(jīng)理負責(zé)組織設(shè)計計劃，由項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。4）設(shè)計質(zhì)量計劃滿足合同約定的質(zhì)量目標(biāo)與要求，同時滿足公司的質(zhì)量方針及質(zhì)量管理體系的要求。5）設(shè)計進度計劃符合項目總進度計劃的要求，充分考慮與勘察、采購、施工、試運行的進度協(xié)調(diào)。6）項目部建立限額設(shè)計控制程序，明確各階段及整個項目的限額設(shè)計目標(biāo)，通過優(yōu)化設(shè)計方案實現(xiàn)對項目成本的有效控制，嚴格控制設(shè)計變更并按公司相關(guān)規(guī)定程序處理設(shè)計變更，評價其對成本和進度的影響。7）項目完成后，項目部組織編制設(shè)計完工報告，進行設(shè)計工作總結(jié)，將項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)反饋給公司有關(guān)職能部門，進行持續(xù)改進。（2）設(shè)計與施工、采購的接口關(guān)系管理1）項目部制定設(shè)計協(xié)調(diào)程序，按工程總承包項目的設(shè)計計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關(guān)系。2）設(shè)計經(jīng)理負責(zé)組織各專業(yè)的資料收集及外部設(shè)計條件的落實，并按設(shè)計的相關(guān)流程及規(guī)定，組織設(shè)計人員按設(shè)計進度完成設(shè)計任務(wù)。3）初步設(shè)計完成后或設(shè)計方案確定后，設(shè)計經(jīng)理與采購經(jīng)理溝通，為其提供主要設(shè)備清單及相關(guān)信息；施工圖設(shè)計完成后，向采購經(jīng)理提交全部材料清單及設(shè)備清單。4）設(shè)計方案確定前，與項目副經(jīng)理溝通，確定最佳施工方案。設(shè)計產(chǎn)品交付后，根據(jù)項目經(jīng)理的安排，參加施工圖的設(shè)計交底活動，說明設(shè)計意圖，解釋設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。5）在施工過程中，及時提供技術(shù)支持，處理施工中碰到的相關(guān)問題。采購管理1)采購管理由采購經(jīng)理負責(zé)，并組建項目采購組。在項目實施過程中，采購經(jīng)理接受項目經(jīng)理和采購管理部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。2)根據(jù)項目合同、項目管理計劃、項目進度計劃等文件及公司有關(guān)采購管理程序和制度，由采購經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。3)根據(jù)項目部實際情況，采購經(jīng)理可以劃定物資采購的范圍，大宗或重要設(shè)備由采購組實施，一般物資及輔助材料由施工組進行采購，采購組對施工組的采購活動進行專業(yè)指導(dǎo)。4)采購工作遵循“公平、公正、公開”和“貨比三家”的原則，保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量和時間要求，以合理的價格和可靠的供貨來源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。施工管理(1)一般規(guī)定1)施工管理由項目副經(jīng)理負責(zé)，并組建施工組。在項目實施過程中，項目副經(jīng)理接受項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。2）項目副經(jīng)理被授權(quán)在現(xiàn)場代表項目經(jīng)理與業(yè)主、施工分包商等項目干系人聯(lián)系工作，建立現(xiàn)場管理機構(gòu)和現(xiàn)場管理制度。3）項目部在施工前組織圖紙會審及設(shè)計交底，理解設(shè)計意圖和設(shè)計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)要求。（2)施工計劃1）施工組依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求編制施工計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)報業(yè)主確認后組織實施。2）當(dāng)施工采用分包時，須在施工計劃中明確分包范圍、分包商的責(zé)任和義務(wù)。3）在確定分包商后，項目部負責(zé)審查批準(zhǔn)分包商的施工組織設(shè)計和重大施工方案，并根據(jù)項目總進度計劃要求，組織施工單位編制施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。4）項目部對施工計劃實行目標(biāo)跟蹤和監(jiān)督管理，對施工過程中發(fā)生的工程設(shè)計和（或）施工方案等的重大變更，嚴格控制并履行審批程序。（3）施工分包管理1）工程總承包項目需要分包時，項目部要上報分包計劃，并執(zhí)行公司施工分包的審批程序。2）項目部根據(jù)工程總承包項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標(biāo)段或按專業(yè)實行施工分包。根據(jù)分包規(guī)模，公司主管部門全程組織或監(jiān)督指導(dǎo)分包公司的招標(biāo)工作。3）分包商確定后必須簽訂施工分包合同，施工分包合同簽訂按公司有關(guān)合同審批流程進行。4）項目部可采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式。當(dāng)采用邀請招標(biāo)方式時，應(yīng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定法人發(fā)出投標(biāo)邀請書，并組織好評標(biāo)、談判和分包合同的簽訂工作。5）嚴禁項目部（項目經(jīng)理）以公司或項目部的名義為分包商做任何形式的擔(dān)保（如材料采購、租賃、工資等），嚴禁項目部（項目經(jīng)理）以公司或項目部的名義替分包商簽訂任何合同，嚴禁項目部替分包商在材料采購、租賃等合同上蓋項目部公章。（4）施工進度控制1）項目部依據(jù)項目計劃組織編制施工總進度計劃、單項工程和單位工程施工進度計劃，并得到業(yè)主確認后實施。2)建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告的施工進度管理機制，編制進度執(zhí)行情況報告，根據(jù)批準(zhǔn)的變更，調(diào)整和重新編制施工進度計劃。3)項目部對施工進度計劃中的關(guān)鍵路線、資源配置等執(zhí)行情況進行檢查，編制施工進展報告；并進行施工進度測量，分析進度偏差，進行趨勢預(yù)測，及時采取糾正和（或）預(yù)防措施。4)項目部編制項目年度、季度、月度、周施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，作為編制用款計劃和成本控制的基礎(chǔ)。5)當(dāng)施工進度計劃需要調(diào)整時，項目部按規(guī)定程序進行協(xié)調(diào)和確認，并保留相關(guān)記錄。(5)施工費用控制1)根據(jù)項目施工計劃，進行施工費用估算，確定施工費用控制基準(zhǔn)并保持其穩(wěn)定性，當(dāng)需要變更計劃費用基準(zhǔn)時，嚴格履行規(guī)定的審批程序。2)采用合適的方法，測量施工費用偏差并預(yù)測其發(fā)展趨勢。同時須采取有效的糾正和預(yù)防措施，確保施工費用控制在允許范圍內(nèi)。3)當(dāng)采用施工分包時，項目部應(yīng)根據(jù)施工分包合同制定施工費用支付計劃和管理辦法。(6)施工質(zhì)量控制1)根據(jù)項目質(zhì)量計劃，明確施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和控制目標(biāo)。2)項目部對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督和檢查，加強對特殊過程和關(guān)鍵工序的識別和質(zhì)量控制，并保持質(zhì)量記錄。對項目施工的關(guān)鍵過程及特殊過程，必須有施工作業(yè)指導(dǎo)書。3)項目質(zhì)量控制過程按要求自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴禁進入下一道施工工序。對業(yè)主指定的分包工程，應(yīng)按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質(zhì)量，對有承接關(guān)系的分布工程，項目部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定的分布工程不得接收。4)對所需的施工機械、裝備、設(shè)施、工具和器具的配置以及使用狀態(tài)進行有效性檢查和（或）試驗，以保證和滿足施工質(zhì)量的要求。5)加強對供貨質(zhì)量的監(jiān)督管理，工程物資應(yīng)按規(guī)定進行復(fù)檢，認真做好標(biāo)識，并保持記錄。6)定期召開質(zhì)量分析會，積極尋找改進機會。對影響工程質(zhì)量的潛在原因，采取預(yù)防措施，并定期評價其有效性。7)施工中認真做好產(chǎn)品防護工作，監(jiān)督施工質(zhì)量不合格品的處置，并對其實施效果進行驗證。8)對分包商的施工準(zhǔn)備工作和實施方案進行審查，必要時提出意見或發(fā)出指令，已確認其符合性。9）組織分包商按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進行評審。10）當(dāng)施工過程中發(fā)生質(zhì)量事故時，按公司相關(guān)規(guī)定及《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定進行處理。（7）施工安全管理1)項目部對施工安全進行策劃，編制施工安全計劃，建立施工安全管理制度，明確安全職責(zé)，落實施工安全管理目標(biāo)。2)項目部建立安全檢查制度，按規(guī)定組織對現(xiàn)場安全狀況進行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。3)項目經(jīng)理和安全工程師（安全管理員）對施工安全管理工作負責(zé)，并實行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。4)對施工各階段、部位和場所的危險源進行識別，制定應(yīng)對措施，并對其實施管理和控制，建立并保存完整的施工安全記錄和報告。5)項目部對從事危險作業(yè)的人辦理人身意外傷害保險，并制定應(yīng)急預(yù)案，落實救護渠道與措施，以保證咋事故發(fā)生時及時組織實施。6)項目部建立并保存完整的施工安全記錄和報告。7)項目部按施工分包合同的約定，明確分包商應(yīng)承擔(dān)的安全責(zé)任和義務(wù)，檢查、落實其安全防護措施的可靠性和有效性。8)項目部督促、指導(dǎo)分包商制定施工安全防范措施并合理配置資源，以保證施工過程的安全。9)當(dāng)發(fā)生事故時，項目部按合同約定和相關(guān)法律規(guī)定，組織或參與事故的調(diào)查、分析和處理。10)項目部適時組織業(yè)主及相關(guān)方對整個項目的施工安全工作作出評價。(8)現(xiàn)場管理1)項目部按項目計劃和施工分包合同的要求，制定施工現(xiàn)場的規(guī)劃，并在施工過程中進行協(xié)調(diào)管理。2)根據(jù)國家相關(guān)環(huán)境管理制度和規(guī)范建立項目環(huán)境管理制度，掌握監(jiān)控環(huán)境信息，采取應(yīng)對措施，保證施工現(xiàn)場及周邊環(huán)境得到有效控制。3)項目部及安全管理人員必須嚴格按照國家關(guān)于安全管理的相關(guān)法律法規(guī)，建立和執(zhí)行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責(zé)任，檢查報警和救護系統(tǒng)的適應(yīng)性和有效性。4)項目部建立施工現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡(luò)和責(zé)任系統(tǒng)，落實專人負責(zé)管理并檢查職業(yè)健康服務(wù)和急救設(shè)施的有效性。5)項目部根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定，負責(zé)施工現(xiàn)場場容文明形象管理的總體策劃和部署，現(xiàn)場設(shè)置公司的標(biāo)志。采用施工分包時，督促分包商認真搞好施工現(xiàn)場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害工作利益。6)施工現(xiàn)場管理列入項目經(jīng)理經(jīng)常性的巡視檢查內(nèi)容，并與日常管理有機結(jié)合，認真聽取業(yè)主、社會公眾的意見和反映，及時抓好整改。7)項目部采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織、合同措施保證進入現(xiàn)場的物資按照有關(guān)規(guī)定進行妥善保管，對施工機械隨時進行維護。8)項目部對進入現(xiàn)場的人員加強思想教育工作，防范各種人身意外的發(fā)生。同時搞好現(xiàn)場生活設(shè)施的建設(shè)和用具的配置，做到既符合公司整體形象要求，又符合當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境條件要求，為現(xiàn)場人員提供良好的生活和工作條件。9)當(dāng)現(xiàn)場發(fā)生事故時，項目部按規(guī)定程序積極組織或參與救護管理，防止事故不良影響的擴大。(9)技術(shù)管理1）執(zhí)行公司相關(guān)技術(shù)管理制度，對項目的技術(shù)資源與技術(shù)活動進行規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等綜合管理，充分發(fā)揮技術(shù)資源在項目中的使用價值。2）對項目涉及的工藝技術(shù)、工程設(shè)計技術(shù)、項目管理技術(shù)進行全面管理，對項目設(shè)計、采購、施工、試運行等過程中涉及的技術(shù)資源與技術(shù)活動進行全過程、全方位的管理，最終實現(xiàn)合同規(guī)定的各項技術(shù)指標(biāo)。3）對工程圖紙的審查是保證項目工程質(zhì)量的第一道關(guān)口，項目副經(jīng)理和現(xiàn)場工程師對設(shè)計部門提交的工程設(shè)計文件和圖紙進行聯(lián)合的內(nèi)部審查，組織分包商進行設(shè)計會審，并將審核意見匯總提交給設(shè)計部門，經(jīng)此手續(xù)后的設(shè)計文件和圖紙方能提交給業(yè)主批準(zhǔn)。4）在施工工程中，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙中存在問題，或因施工條件變化必須補充設(shè)計，或需要材料代用，由項目副經(jīng)理簽署意見后向設(shè)計組提出工程變更要求，并督促設(shè)計組及時給予答復(fù)。5）工程開始前，組織編制施工組織設(shè)計和重大施工方案，并按合同規(guī)定的程序報業(yè)主審查批準(zhǔn)。6）施工過程中及時組織業(yè)主和監(jiān)理對隱蔽工程的檢驗并做好記錄，對合同規(guī)定進行分部移交的工程及時辦理業(yè)主和監(jiān)理檢驗和竣工手續(xù)。7）詳細填寫施工日志，嚴格管理現(xiàn)場技術(shù)資料、圖紙。(10）施工變更管理1)項目部根據(jù)工程總承包合同變更規(guī)定的原則，制定施工變更管理程序，對施工變更進行管理。2)對業(yè)主或分包商提出的施工變更，按合同約定，對成本費用和工期影響進行評估，經(jīng)確認后實施。3)加強施工變更的文檔管理，所有的施工變更都必須有書面文件和記錄，并有相關(guān)方代表簽字。設(shè)計管理、采購管理、施工管理的總體接口關(guān)系與協(xié)調(diào)(1)公司與項目部接口1)通過簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，公司確定項目成本、進度、質(zhì)量、安全、服務(wù)等目標(biāo)。2)在項目結(jié)束后，公司根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書的規(guī)定，對項目部進行獎勵，兌現(xiàn)項目承諾，并結(jié)合人力資源考核，納入個人年度考核。(2)設(shè)計與采購工作接口關(guān)系1)開展初設(shè)計時，采購分公司提供設(shè)備、材料的大致價格區(qū)間支持造價中心進行報價工作。2)項目部成立后：設(shè)計組開展詳細設(shè)計，提出設(shè)備清單；采購組進行市場調(diào)查，將選定的設(shè)備資料反饋給設(shè)計組以完成相關(guān)設(shè)計；設(shè)計進行綜合計算，結(jié)合造價中心意見，適度調(diào)整設(shè)計參數(shù)。如需設(shè)備變更需通知采購組及時開展與供貨商的溝通，并再次確認供貨商反饋的相關(guān)設(shè)備參數(shù)。（3）設(shè)計與施工工作接口關(guān)系1)設(shè)計階段所采用的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、施工方法等要與施工組溝通，確保施工組有能力按要求完成。如果偏差太大，經(jīng)項目經(jīng)理確認后采取設(shè)計調(diào)整或者施工調(diào)整以滿足工程需要。2)施工開始后進行技術(shù)交底，在施工過程中根據(jù)需要對關(guān)鍵工序的開展進行現(xiàn)場指導(dǎo)，對有關(guān)方提出的設(shè)計變更要求及時與施工組溝通。(4)采購和施工工作接口關(guān)系1)施工準(zhǔn)備階段，施工組提出物資材料到場計劃，交由采購組按計劃采購。2)采購組因進度問題無法滿足施工組需求，經(jīng)項目經(jīng)理確認后，做出修改施工計劃或者加大資源投入以保證物資供應(yīng)。(5)項目結(jié)束階段，設(shè)計組、采購組、施工組根據(jù)各自工作，做出項目總結(jié)交項目經(jīng)理,項目經(jīng)理整合為整個項目的完工報告上交公司有關(guān)職能部門。項目資源管理（1)一般規(guī)定1）公司建立和完善項目資源管理機制，促進項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的合理投入，適應(yīng)工程總承包項目管理需要。2）在滿足工程總承包項目的質(zhì)量、安全、費用、進度以及其他目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目資源的動態(tài)管理及優(yōu)化配置。3）項目資源管理的全過程包括項目資源的計劃、配置、優(yōu)化、控制和調(diào)整。（2）人力資源管理1）項目經(jīng)理根據(jù)項目特點和項目實施計劃的要求，確定項目管理組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上編制項目管理人員需求和使用計劃，報公司人力資源部門批準(zhǔn)。2）項目部組織各分包單位根據(jù)項目進度計劃和工作要求優(yōu)化配置人力資源，制定勞動力需求計劃。3）重視對項目人員的管理和能力評價，根據(jù)公司人才激勵機制，通過績效考核和獎勵手段，提高項目績效。4）項目部有責(zé)任在項目實施過程中培養(yǎng)項目管理人才，根據(jù)施工安排，由針對性的加強人才的培養(yǎng)，使項目部成為培養(yǎng)項目管理人才的重要基地。（3）設(shè)備材料管理1)項目部設(shè)置設(shè)備材料管理人員，對設(shè)備材料（包括分包商供應(yīng)的設(shè)備材料）進行管理和控制。2)項目部對擬進場的工程設(shè)備材料進行檢驗，進場的設(shè)備材料必須做到質(zhì)量合格，資料齊全、準(zhǔn)確。3）項目部編制設(shè)備材料的控制計劃，建立一套項目設(shè)備材料控制程序和現(xiàn)場管理制度，確保供應(yīng)及時、頒發(fā)有序、責(zé)任到位，滿足項目實施的需要。進度管理（1）項目部對項目總進度和各階段的進度進行管理，體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工合理交叉，相互協(xié)調(diào)的原則。（2）項目部建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由項目控制經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、項目副經(jīng)理、試運行經(jīng)理等組成及各層次的項目進度控制人員參加的項目進度管理體系。（3）在進度計劃實施過程中由項目進度控制控制人員進行跟蹤監(jiān)督，督查進度數(shù)據(jù)的采集，及時發(fā)現(xiàn)進度偏差，分析產(chǎn)生偏差原因，由項目控制經(jīng)理作出書面報告。（4)項目進度管理按項目工作分解結(jié)構(gòu)逐級管理，用控制基本活動的進度來達到控制整個項目的進度。(5)項目部定期發(fā)布項目進度計劃執(zhí)行報告，分析當(dāng)前進度和產(chǎn)生偏差原因，并提出糾正措施。(6)項目部要明確統(tǒng)計人員，每月統(tǒng)計工程量并上報公司有關(guān)職能部門，當(dāng)施工進度計劃需要調(diào)整時，項目部要與公司有關(guān)職能部門及時溝通，按規(guī)定程序進行協(xié)調(diào)和確認，并保留相關(guān)記錄。（7）項目部根據(jù)合同規(guī)定將業(yè)主指定的分包的工作進度納入項目進度控制范疇。（8）科學(xué)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，加強動態(tài)管理，以實現(xiàn)項目的合同工期。質(zhì)量管理（1）工程總承包項目質(zhì)量管理應(yīng)堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”（PDAC）循環(huán)工作方法，不斷改進過程的質(zhì)量控制。（2）項目質(zhì)量管理滿足公司、業(yè)主、監(jiān)理單位及其他相關(guān)方的要求及建設(shè)工程有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和產(chǎn)品的要求，建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任體系，項目經(jīng)理代表公司對項目質(zhì)量向業(yè)主負責(zé)。（3）項目質(zhì)量管理按公司質(zhì)量管理體系的要求進行，明確體系各崗位人員的分工與職責(zé)，建立項目質(zhì)量責(zé)任制和考核評價辦法，設(shè)立質(zhì)量管理人員，負責(zé)項目的質(zhì)量管理工作，以規(guī)范工程總承包項目的質(zhì)量管理。（4）項目部通過對人、機、料、法、環(huán)等要素的全過程質(zhì)量管理，實現(xiàn)對過程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量目標(biāo)。（5）項目部要認真接受公司相關(guān)職能部門的檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和不符合，及時組織人員采取糾正措施，認真進行改正。（6）采用分包施工時，通過施工分包合同，明確分包合同應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量職責(zé)，審查分包商的質(zhì)量計劃與項目質(zhì)量計劃的一致性。（7）項目部組織分包商按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進行評審。（8）項目部對項目實施過程中形成的質(zhì)量記錄進行標(biāo)識、收集、保存、歸檔。（9）項目結(jié)束時，項目經(jīng)理組織人員對項目部的質(zhì)量管理體系運行情況進行分析、總結(jié)，形成書面文件，上報公司有關(guān)職能部門。成本管理（1）項目經(jīng)理應(yīng)將成本控制、進度控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)。（2）公司的項目成本管理體系包括兩個不同層次的管理職能：1）公司管理層是項目成本管理決策中心，確定項目投標(biāo)報價和合同價格，確定項目成本目標(biāo)，并通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定項目部的責(zé)任成本。2）項目部是項目成本的控制中心，在公司授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責(zé)任成本的控制。通過建立與項目成本管理相適應(yīng)的項目部組織機制和管理體系，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)管理。3）項目目標(biāo)責(zé)任成本由公司造價中心在與項目部進行充分溝通的情況下進行核定，由能源安裝分公司審批。目標(biāo)成本控制范圍應(yīng)包括人工費、由項目部施工組采購的材料費、施工機械費、辦公費、差旅費等。4）項目部應(yīng)編制“目標(biāo)成本管理計劃”并報公司有關(guān)職能部門備案。5）項目經(jīng)理主持編制各項實施性的計劃成本，并通過項目管理計劃尋求降低成本的途徑，采用逐漸細化項目成本控制預(yù)算的方式，在項目運行過程中嚴格控制各項成本，實現(xiàn)公司下達的項目成本目標(biāo)。6）在公司相關(guān)職能部門的指導(dǎo)下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。7)對成本管理過程中出現(xiàn)的偏差及時分析原因，預(yù)測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的有效措施。8）加強項目定額管理和任務(wù)單管理，堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進行有效控制。9）加強合同管理，根據(jù)合同的約定及時收取工程進度款。10）加強對業(yè)主變更和索賠的管理，正確運用合同條件和有關(guān)法律法規(guī)，及時獲得項目費用補償，控制項目成本風(fēng)險。11）根據(jù)項目進度計劃、成本計劃、合同價款及支付條件，編制項目資金計劃、項目財務(wù)用款計劃及年、季、月度資金收支計劃，對項目實施過程中的資金流進行管理，制定資金管理目標(biāo)和資金管理計劃，制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風(fēng)險等措施。12）項目部要將成本管理活動情況及動態(tài)調(diào)整情況如實列入項目月度報告中，提交公司相關(guān)職能部門和主管領(lǐng)導(dǎo)，以便公司及時檢查和指導(dǎo)。13）在項目機械竣工完成后，項目成本核算人員立即啟動項目竣工決算工作，保證在合同規(guī)定的時間內(nèi)按要求向業(yè)主遞交工程竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料。14）項目竣工后，結(jié)合成本核算進行項目成本分析，上報公司相關(guān)職能部門。15）當(dāng)采用施工分包時，根據(jù)施工分包合同制定施工費用支付計劃和管理辦法。安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護管理（1）項目經(jīng)理依法對項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護管理全面負責(zé)，建立相應(yīng)規(guī)章制度、操作規(guī)程和教育培訓(xùn)制度，保證項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護所需資源的投入，落實項目安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護管理目標(biāo)。（2）項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護管理必須貫穿于工程設(shè)計、采購、施工、試運行各階段。（3）項目的安全管理堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。通過系統(tǒng)的危險源識別和風(fēng)險評估，制定并實施安全管理計劃，對人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不安全因素以及管理上的缺陷進行有效控制，保證人身和財產(chǎn)安全。（4）項目的職業(yè)健康管理堅持“以人為本”的方針。通過系統(tǒng)的污染源識別和評估，全面制定并實施職業(yè)健康管理計劃，有效控制噪音、粉塵、有害氣體、有毒物質(zhì)和放射物質(zhì)等對人體的傷害。（5）項目環(huán)境保護要堅持環(huán)境設(shè)施工程與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入使用的“三同時”原則。（6）項目部設(shè)置專職管理人員，具體負責(zé)項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的職責(zé)。（7）項目部制定并執(zhí)行項目安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護日常巡視和定期檢查制度，掌握有關(guān)安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護的信息，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。對影響項目安全生產(chǎn)、職業(yè)健康及環(huán)境保護的因素和不符合狀況采取措施，及時進行處理。項目風(fēng)險管理（1）一般規(guī)定1）風(fēng)險管理是公司各層次管理人員的任務(wù)之一，在項目組織中全面落實風(fēng)險管理責(zé)任，建立風(fēng)險管理體系，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響。2）項目部明確各層次管理人員的風(fēng)險管理責(zé)任，對工程項目實施的全過程進行風(fēng)險管理，在工程實施中加強風(fēng)險的控制。（2）項目風(fēng)險識別1)項目風(fēng)險識別在項目開始、進展評價及進行其他重大決策時都須進行。2)風(fēng)險識別過程包括：①收集數(shù)據(jù)或信息。②不確定性分析。③確定風(fēng)險事件，并將風(fēng)險歸納、整理，建立項目風(fēng)險的結(jié)構(gòu)體系。④編制項目風(fēng)險識別報告。(3)項目風(fēng)險評估與風(fēng)險響應(yīng)1)項目部考慮項目可能風(fēng)險發(fā)生后，須進行項目風(fēng)險損失估計。對大型工程，以及對項目有重大影響的風(fēng)險要提出風(fēng)險評估報告。2)制定風(fēng)險響應(yīng)計劃，對項目風(fēng)險事件制定應(yīng)對策略和響應(yīng)措施，以消除、減小、轉(zhuǎn)移或接收風(fēng)險。項目風(fēng)險響應(yīng)計劃作為項目實施計劃的一部分，并考慮項目風(fēng)險響應(yīng)計劃于項目的進度、成本、資源、質(zhì)量計劃的交互影響和相容性。(4)項目實施中的風(fēng)險控制1)經(jīng)常收集和分析與項目相關(guān)的各種信息，捕捉風(fēng)險前奏信息，預(yù)測、確定未來的風(fēng)險并提出預(yù)先警告。2)通過對工期、進度、成本的跟蹤分析及合同監(jiān)督、各種質(zhì)量監(jiān)控報告、現(xiàn)場情況報告等手段，了解工程風(fēng)險。3)項目實施過程中，項目部對可能出現(xiàn)的新的風(fēng)險因素和新的風(fēng)險時間進行預(yù)測和監(jiān)控。項目合同管理(1)一般管理1)項目合同管理包括與業(yè)主簽訂的合同總承包合同（主合同）以及為完成總承包合同所簽訂的分包合同、材料和設(shè)備采購合同、勞務(wù)供應(yīng)合同、加工合同、租賃合同、保險合同等的管理。2)各類合同的管理方式按公司相關(guān)合同管理制度執(zhí)行。合同管理部門負責(zé)項目合同的訂立和對合同的履行的監(jiān)督，并負責(zé)合同的補充、修改和（或）更改、終止或結(jié)束等有關(guān)事宜的協(xié)調(diào)和處理。3)合同管理程序應(yīng)貫穿于工程總承包項目管理的全過程。4)項目部依據(jù)公司相關(guān)合同管理制度和流程，全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，認真履行合同任務(wù)，并正確行使合同約定的權(quán)利。在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)組織對工程總承包合同的履行，并對分包合同實施監(jiān)督和控制，確保合同規(guī)定目標(biāo)和任務(wù)的實現(xiàn)。5)在合同談判、合同控制和處理索賠問題時，處理好與業(yè)主、分包商以及其他相關(guān)各方的經(jīng)濟關(guān)系，并應(yīng)服從項目的實施戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。6)項目合同必須以書面形式訂立并形成文件。項目執(zhí)行過程中的各種原因造成的洽商變更內(nèi)容，按程序規(guī)定進行書面簽認，并成為合同的組成部分。(2)合同的履行1)合同談判人員須對項目管理人員和有關(guān)人員進行合同交底。2)合同履行前，由項目經(jīng)理就合同內(nèi)容、風(fēng)險、重點或關(guān)鍵性問題作出特別說明和提示，向項目部有關(guān)人員交底，并組織項目部落實合同確定的目標(biāo)，依據(jù)合同指導(dǎo)項目實施和管理工作。合同履行期間，應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。3)對合同實行動態(tài)管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及時地進行調(diào)整。4)對合同履行進行預(yù)測，及早提出和解決影響合同履行的問題，以規(guī)避或減少風(fēng)險。(3)合同的變更1)加強對業(yè)主發(fā)出的變更管理：①變更必須以正式書面文件為準(zhǔn)，其簽發(fā)人必須符合合同規(guī)定。②變更如果對工程進度及費用有影響，應(yīng)及時調(diào)整并得到業(yè)主確認。③項目部對發(fā)現(xiàn)屬于業(yè)主變更范疇的事項主動、及時地向業(yè)主提出變更申請。④認真研究合同，對業(yè)主變更應(yīng)列入項目風(fēng)險備忘錄進行管理。2)對于項目部內(nèi)部計劃安排以及對分包合同、采購合同、租賃合同等的內(nèi)部合同變更，更有利于對主合同的執(zhí)行，以加快工程進度，減少項目費用。3)對內(nèi)部合同變更，如需得到業(yè)主方事先認可，一定要事先履行手續(xù)，并在可能的情況下，將內(nèi)部變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更，盡量避免合同糾紛的出現(xiàn)。(4)爭議、索賠1）掌握索賠知識，依合同及合同適用法的相關(guān)規(guī)定管理索賠工作。2）認真研究和分析主合同中規(guī)定的可能產(chǎn)生索賠的原因，并將此與變更原因一起作為項目風(fēng)險備忘錄的重要內(nèi)容在項目實施中加以嚴格管理。3）認真研究合同規(guī)定的爭議解決辦法，能夠由項目部解決的合同爭議，要采取積極措施加以化解；對不能解決的爭議，及時報告公司有關(guān)職能管理部門，正式的索賠報告須由公司有關(guān)職能部門負責(zé)。4）索賠的提出必須以書面報告為準(zhǔn)。（5）合同風(fēng)險1）工程總承包項目的風(fēng)險防范，需要在合同訂立時就應(yīng)有充分的認識并有相應(yīng)的措施防范。根據(jù)公司授權(quán)的管理范圍，對實施過程中的合同風(fēng)險制定風(fēng)險備忘錄，進一步明確合同中存在的風(fēng)險因素和防范措施，加強風(fēng)險管理。2）工程總承包項目的風(fēng)險分擔(dān)，盡量采取社會化、商業(yè)化的方式轉(zhuǎn)移。（6）項目合同文件1）制定并執(zhí)行合同文件的管理制度，明確合同管理人員對合同文件的管理職責(zé)，對合同履行過程中所產(chǎn)生的信息、記錄、函件、證據(jù)、報告、圖紙資料、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及相關(guān)規(guī)范等及時進行收集、整理、傳送、反饋、保管和歸檔，保證合同文件不丟失、不損害、不失密，并方便使用。2）合同管理文件人員做好合同文件的整理、分類、收尾、保管或移交工作，以滿足合同相關(guān)方的要求，避免或減少風(fēng)險損失。(7)合同終止與后評價1)合同按約定履行結(jié)束后，合同即告終止。項目部會同公司相關(guān)職能部門及時進行合同后評價，總結(jié)合同簽訂和執(zhí)行過程匯總的利弊得失、經(jīng)驗教訓(xùn)，作為改進以后工程合同管理工作的借鑒。2)合同總結(jié)評價應(yīng)形成書面報告。項目溝通與信息管理(1)一般規(guī)定1)公司建立項目溝通與信息管理系統(tǒng)，制定溝通與信息管理程序和制度，滿足工程總承包管理的需要。2)項目部充分利用各種溝通工具及方法，收集、整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息并按程序及時、準(zhǔn)確上報公司有關(guān)職能部門歸口管理。3)項目信息包括項目部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、文字、圖紙、音像、電子文件等，項目部要保證項目信息能及時地收集、整理、共享，并具有可追溯性。(2)溝通與信息管理1)項目部制定項目管理全過程的溝通管理計劃，明確溝通的內(nèi)容、方式、渠道、協(xié)調(diào)程序。溝通管理計劃在工程項目實施過程中應(yīng)經(jīng)常被復(fù)檢，并根據(jù)項目運行中出現(xiàn)的情況做相應(yīng)調(diào)整。2)根據(jù)工程項目的特點，以及項目相關(guān)方不同的需求和目標(biāo)，制定相應(yīng)的協(xié)調(diào)措施，以排除沖突、解決矛盾、保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。3)項目信息管理系統(tǒng)連接羨慕部各部門、項目經(jīng)理與公司有關(guān)職能部門、項目部與業(yè)主、項目部與各分包單位等，使項目管理層與公司管理層間信息收集渠道暢通、信息資源共享。4）項目部制定收集、整理、分析、反饋、傳遞項目信息的制度，并監(jiān)督執(zhí)行。5）項目的信息分類和編碼應(yīng)遵循公司的信息分類和編碼規(guī)則與結(jié)構(gòu)，使項目信息管理系統(tǒng)目錄完整、層次清晰、結(jié)構(gòu)嚴密。（3）文件管理1）工程項目文件資料隨項目進度及時進行收集、整理，并按項目的統(tǒng)一規(guī)定進行標(biāo)識。2）項目部按照有關(guān)檔案管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，將項目設(shè)計、采購、施工、試運行和項目管理過程中形成的所有文件進行歸檔。3）項目部要確保項目檔案資料的真實、有效