實用管理基礎(chǔ)復(fù)習(xí)資料

第1章一、單項選擇1．教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列(

A

)的說法不正確。A．管理具有時效性

B．管理具有科學(xué)性

C．管理具有藝術(shù)性

D．管理具有二重性2．社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（

B

）項。A．影響作用

B．領(lǐng)導(dǎo)作用

C．制約作用

D．決定作用

3．管理者的首要職能是(

D

)。A．指揮

B．控制

C．協(xié)調(diào)

D．計劃4．管理的職能分為一般職能和(

A

)。A．具體職能

B．計劃職能

C．指揮職能

D．控制職能5．就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（

C）。

A．管理就是決策

B．管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干C．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

D．管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作6．一般來說,企業(yè)所處的外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性和(

A

)。A．變動性

B．穩(wěn)定性

C．直接性

D．間接性7．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（

C

）A．泰羅

B．法約爾

C．西蒙

D．韋伯8．在對外部環(huán)境基本特征的表述中下列說法正確的是（

B

）。A、外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性、活動性等基本特征B、外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性、變動性等基本特征C、外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性、多樣性等基本特征D．外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性、相對性等基本特征9．“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑娬{(diào)（

D

）的重要性。A．預(yù)防

B．預(yù)測

C．組織

D．計劃10．在管理的各項職能中，（C

）職能能夠保證目標(biāo)及為其而制定的計劃得以實現(xiàn)。A、領(lǐng)導(dǎo)

B、協(xié)調(diào)

C、控制

D．計劃11．組織是管理的基本職能之一，它是由（B

）三個基本要素構(gòu)成。A、目標(biāo)、原則和結(jié)構(gòu)

B、目標(biāo)、部門和關(guān)系

C、目標(biāo)、部門和效率

D．目標(biāo)、部門和人員12．為了保證計劃目標(biāo)得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使（A）。A、實踐活動符合于計劃

B、計劃接近實際活動C、實踐活動具有指標(biāo)約束

D．計劃得以嚴(yán)格執(zhí)行13．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，他被譽為（

C

）。A、工業(yè)管理之父

B、科學(xué)管理之父

C、經(jīng)營管理之父

D．行政管理之父14．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（D）為重要標(biāo)準(zhǔn)。A、感情的邏輯

B、正規(guī)的程序

C、科學(xué)的理念

D．效率的邏輯15．理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會（

A

）組織形式。

A、最有效和合理的

B、最符合需要的

C、最經(jīng)濟和合理的

D．最先進科學(xué)的16．經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題，被稱為（D

）。A、經(jīng)驗教學(xué)

B、案例學(xué)派

C、案例教學(xué)

D．經(jīng)驗學(xué)派17．戰(zhàn)略管理的核心是（

D

）。A．對企業(yè)的現(xiàn)在和未來進行操作方法和作業(yè)方面的管理問題B．對企業(yè)的現(xiàn)在和未來進行有效的管理C．對企業(yè)的現(xiàn)在和未來進行價值觀的培養(yǎng)D．對企業(yè)的現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理二、判斷并改正1.管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。(錯誤)

原始社會也有共同勞動，有共同勞動，就存在管理。2.管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。(錯誤)

管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的實踐性。3．管理是一種有意識、有組織的群體活動,是一個靜態(tài)的協(xié)作過程。

(錯誤)

管理是一種有意識、有組織的群體活動,是一個動態(tài)的協(xié)作過程。4．管理的目的在于“有效地”做出決策,提高組織活動的成效。(錯誤)

管理的目的在于“有效地”達到組織目標(biāo),提高組織活動的成效。5．現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為,企業(yè)管理的重點在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是計劃。(錯誤)

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為,企業(yè)管理的重點在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是決策。6．控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的基礎(chǔ)。(錯誤)

控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。7．管理的各種功能既體現(xiàn)管理的基本任務(wù),又反映了管理的全過程，而且管理的原理、原則都要通過管理的功能發(fā)揮作用。

(正確)8．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。(錯誤)

組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、部門和關(guān)系。9．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。(錯誤)

從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源和各種活動。10．決策是管理的首要職能。

(錯誤)：

計劃是管理的首要職能。11．獎勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調(diào)動人的積極性。

(錯誤)激勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調(diào)動人的積極性。12．決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用，其手段都是控制與協(xié)調(diào)。(錯誤)

決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用，其手段都是管理。13．泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。(錯誤)泰羅的科學(xué)管理較多強調(diào)技術(shù)因素，而對人的因素注意較少。14．正式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。在正式組織中，以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。(錯誤)

正式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間理性關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。在正式組織中，以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。15．系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。

(正確)16．企業(yè)流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟效益。(錯誤)

企業(yè)流程再造的目的就是增強企業(yè)的競爭力,從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本,高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶.17．從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(錯誤)

從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的一般管理理論。18．韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。

(錯誤)

韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《社會組織與經(jīng)濟組織理論》。19．梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。

(錯誤)

梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就形成了非正式組織。20．彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。

(錯誤)彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。A、集權(quán)B、授權(quán)C、均權(quán)D、分權(quán)6．社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：（B）。A、共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流B、共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流C、共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通D、相互的協(xié)調(diào)，合作的意愿，情感的溝通7．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（A）的特點。A、集權(quán)B、分權(quán)C、均權(quán)D、授權(quán)8．若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（C）。A、均權(quán)管理B、分權(quán)管理C、集權(quán)管理D、不確定9．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，一般適于采用（A）組織形式。A、集權(quán)式B、分權(quán)式C、均權(quán)式D、不確定10．各種標(biāo)準(zhǔn)化制度，例會制度，現(xiàn)場辦公等屬于（C）。A、人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式B、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式C、制度協(xié)調(diào)方式D、相互調(diào)整方式11．針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷，通過設(shè)立臨時性或長久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于（B）。A、人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式B、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式C、制度協(xié)調(diào)方式D、相互調(diào)整方式12．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是（C）。A、因素分析B、職能分解與設(shè)計C、組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計D、運行保障設(shè)計13．（C）即M型結(jié)構(gòu)。A．直線職能制組織結(jié)構(gòu)B、控股型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)14．根據(jù)決策的重要性，若較低層次作出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是（A）。A、分權(quán)程度較高B、集權(quán)程度較高C、集權(quán)分權(quán)程度相當(dāng)D、不確定15．（A）組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用電氣公司發(fā)展起來的，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成的。A、M型B、U型C、H型D、矩陣制16．管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。一般認(rèn)為，高層管理人員的管理幅度通常以（B）較為合適。A、4人以下B、4～8C、8～10D、10～15二．判斷正誤1．組織作為人的集合，就是簡單的個人的加總。錯．不是簡單的毫不關(guān)聯(lián)的個人的加總，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體。2．電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個組織。錯．：但他們之間沒有分工協(xié)作，所以，他們不是一個組織3．組織的動態(tài)的管理學(xué)含義是指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。錯．靜態(tài)4．企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團體被稱作協(xié)作組織。錯．非正式組織5．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。錯管理層次越小6．企業(yè)在確定其上下級權(quán)力劃分時，應(yīng)考慮的因素之一是企業(yè)產(chǎn)品種類的多少，專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，比如汽車制造等，由于規(guī)模較大，一般應(yīng)采用分權(quán)模式。錯．集權(quán)7．當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。正確8．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。錯．分權(quán)9．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。正確10．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最主要的是直線制和事業(yè)部制。錯．直線職能制和事業(yè)部制11．管理層次的增加必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應(yīng)盡量減少管理層次。正確12．究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。正確第5章一．單項選擇1．組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是（

D

）。A、財力資源

B、文化資源

C、物力資源

D、人力資源2．根據(jù)每個人能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B）原則。A、因人設(shè)職

B、量才使用

C、任人唯賢

D、因事?lián)袢?．在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（A）。A、非結(jié)構(gòu)式面談

B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

C、結(jié)構(gòu)式面談

D、即席發(fā)言4．考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（A）獲取信息。A、關(guān)系部門

B、上級部門

C、下屬部門

D、主要領(lǐng)導(dǎo)5．將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測驗方法是（

C）。A、專家評估法

B、排隊法

C、目標(biāo)考評法

D、問卷法6．在管理人員選聘過程中，為防止“彼德現(xiàn)象”發(fā)生，通常采用的方法之一是（A

）。A、臨時職務(wù)

B、職務(wù)輪換

C、委以助手職務(wù)

D、角色扮演二．判斷正誤1．采用外部來源選聘管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。錯：內(nèi)部來源2．管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。錯．也應(yīng)該掌握一定的業(yè)務(wù)知識3．在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。

錯．理解能力和組織執(zhí)行能力4．管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。正確5．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。

錯．職務(wù)輪換第6章一．單項選擇1．領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面（A）。A、品德、學(xué)識、能力、情感

B、品德、學(xué)識、能力、資歷

C、品德、學(xué)識、資歷、情感

D、品德、威信、能力、情感2．領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系，其中，領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是（C

）。A、組織目標(biāo)

B、行為結(jié)果

C、領(lǐng)導(dǎo)者

D、被領(lǐng)導(dǎo)者3．有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個人下達命令或指示的權(quán)力是（

C

）。A、決策權(quán)

B、組織權(quán)

C、指揮權(quán)

D、人事權(quán)4．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，（A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。A、性格理論階段

B、行為理論階段

C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段

D、權(quán)變理論階段5．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（

D）。

A、不為法

B、糊涂法

C、緩沖法

D、轉(zhuǎn)移法6．布萊克和莫頓提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是（

C

）。A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

B、管理系統(tǒng)理論

C、管理方格理論

D、情境領(lǐng)導(dǎo)理論7．利克特和阿吉里斯提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是（

D

）。A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

B、情境領(lǐng)導(dǎo)理論

C、管理方格理論

D、管理系統(tǒng)理論8．領(lǐng)導(dǎo)者有意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動做指導(dǎo)除非部屬有要求，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于（C

）。A、專斷型領(lǐng)導(dǎo)

B、民主型領(lǐng)導(dǎo)

C、自由型領(lǐng)導(dǎo)

D、放任型領(lǐng)導(dǎo)9．在“獨裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)方式，哪種方式好與不好，關(guān)鍵取決于各種客觀因素，這種觀點是（A

）的觀點。A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

B、隨機制宜理論C、管理方格理論

D、情境領(lǐng)導(dǎo)理論10．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（B

）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A、1-1型

B、9-1型

C、1-9型

D、5-5型二．判斷正誤1．按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制程度，可以把領(lǐng)導(dǎo)分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。錯．均權(quán)型2．菲德勒的環(huán)境三維因素包括上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。正確3．分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式主張分工負(fù)責(zé)、分層負(fù)責(zé)，以提高工作效率，更好地達成組織目標(biāo)。

錯．均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式主張4．在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，“帥才”應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。錯．將才5．權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。

正確第7章一．單項選擇1．人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是（D

）。A、抑制

B、緊張

C、防范

D、挫折2．激勵方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)的研究，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%--30%，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到（C

）。A、60%—70%

B、70%--80%

C、80%--90%

D、90%以上3．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A

）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素

B、激勵因素

C、成就因素

D、需要因素4．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（A

）。A、高

B、低

C、一般

D、不能確定5．根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（C

）。A、自然消退

B、懲罰

C、消極強化

D、積極強化6．成就需要理論一般適用于（

C）的研究。A、普通員工

B、技術(shù)人員

C、主管人員

D、基層管理人員二．判斷正誤1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。錯．

主管人員2．期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動機與人格》一書中提出來的。錯：《工作與激勵》3．在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵人的力量。錯：

不是.4．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。錯．是一種負(fù)強化的激勵5．高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。正確第8章一．單項選擇1．能夠有效地監(jiān)督組織各項計劃的落實與執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)計劃與實際之間的差距，這一管理環(huán)節(jié)是（

C

）。

A．領(lǐng)導(dǎo)

B．組織

C．控制

D．協(xié)調(diào)2．以下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（

D

）項。A．較高素質(zhì)的管理人員

B．下屬人員的積極參與C．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

D．部門的明確劃分3．即時控制通常又被稱作（

D）。A．前饋控制

B．反饋控制

C．作業(yè)控制

D．現(xiàn)場控制4．在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)一完成的。A．控制中心

B．最高決策層

C．中級管理層

D．監(jiān)督機構(gòu)5．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制，這就是（A

）。A．分散控制

B．分層控制

C．集中控制

D．內(nèi)部控制6．控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務(wù)也不盡相同。一般來說，（B

）主要從事例行的、程序性的控制活動。A．高層管理人員

B．中層和基層管理人員C．重點部門管理人員

D．科研部門管理人員7．一個組織的全部行為活動構(gòu)成控制的（B

）。A．目的

B．客體

C．媒體

D．主體8．控制系統(tǒng)是指由（D

）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。A．控制主體、控制客體和控制載體B．控制實體、控制客體和控制媒體C．控制主體、控制客體和控制目的D．控制主體、控制客體和控制媒體9．控制應(yīng)當(dāng)從實際目標(biāo)出發(fā)，采用各種控制方式達到控制目的，不能過分依賴正規(guī)的控制方式，也要采用一些能隨機應(yīng)變的控制方式和方法。這就是控制的（B

）。A．隨機性原則

B．靈活性原則

C．多變性原則

D．彈性原則10．制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時候，要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的（

A）要求。A．可檢驗性

B．可操作性

C．應(yīng)用性

D．可行性11．在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的涵義就是指（B

）。A．產(chǎn)品質(zhì)量

B．產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量C．工作質(zhì)量

D．產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量12．市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品的質(zhì)量控制應(yīng)符合下列要求：（

A

）。A．以最低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品

B．以較低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品C．以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品D．產(chǎn)品達到國家計劃規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)13．全員參與企業(yè)的質(zhì)量管理工作，主要是通過（

A）完成的。A．質(zhì)量小組

B．技術(shù)小組

C．檢測小組

D．臨時小組14．QC小組的概念是由（

C

）管理專家提出的。A．美國

B．中國

C．日本

D．德國15．以數(shù)字形式表示的計劃就是預(yù)算。它具有（

A

）的特點。A．計劃性、預(yù)測性和控制性

B．計劃性、預(yù)測性和時間性C．實踐性、預(yù)測性和時間性

D．計劃性、預(yù)測性和監(jiān)督性16．財政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預(yù)算屬于（B）。A．彈性預(yù)算

B．剛性預(yù)算

C．收入預(yù)算

D．支出預(yù)算

17．零基預(yù)算法是由（

C

）提出來的。A．中國人

B．日本人

C．美國人

D．德國人18．成本控制的直接對象是（

B）。A．管理者

B．產(chǎn)品或服務(wù)的成本開支C．生產(chǎn)過程中的物質(zhì)消耗

D．成本控制者19．成本控制的主要對象是管理過程中的（

D

）。A．作業(yè)層

B．物

C．財

D．人20．確定目標(biāo)成本的方法有多種，假如以企業(yè)在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)來制定目標(biāo)成本，這種方法屬于（

A

）。A．定額法

B．勞動定額法

C．計劃法

D．歷史成本法二．判斷正誤1．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制。

正確2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動。錯．現(xiàn)場控制3．一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。錯：較小組織4．分層控制的最大優(yōu)點就是能夠保證組織的整體一致性。錯．這是集中控制的最大優(yōu)點5．有效的控制只能針對關(guān)鍵項目，抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是控制的目標(biāo)原則。錯．重點原則6．堅持控制的經(jīng)濟性原則，一要有選擇地實行控制；二要降低控制的各種耗費。

正確7．有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差。

正確8．產(chǎn)品的核心是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品貨幣價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。錯：使用價值9．產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)理想產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進行的控制工作。正確10．全面質(zhì)量管理強調(diào)的是主要人員參與和主要過程的質(zhì)量管理。錯．全員參與和全過程質(zhì)量管理11．預(yù)算是未來需要達到的工作指標(biāo)數(shù)值，也是組織中涉及收入支出活動的一種數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，這就是預(yù)算的控制性特點。

正確12．一般來說，彈性預(yù)算控制性較強，但對環(huán)境的適應(yīng)性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。錯．剛性預(yù)算13．零基預(yù)算是將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。錯．傳統(tǒng)的預(yù)算編制14．成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列管理措施，以增強管理者的成本意識、提高成本效率。

正確第9章

一．單項選擇1．協(xié)調(diào)最基本的手段就是（

A

）。A．加強信息溝通

B．制定規(guī)章制度

C．強調(diào)組織紀(jì)律

D．運用組織的凝聚力2．企業(yè)要順利運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，這就是（B）。A．管理

B．協(xié)調(diào)

C．組織

D．指揮3．為保持個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，以促進組織總目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者的協(xié)調(diào)工作必須圍繞總目標(biāo)進行。從此意義上講，實現(xiàn)組織分工與協(xié)作的有效工具是（C

）。A．制定計劃

B．加強溝通

C．目標(biāo)管理

D．明確責(zé)任4．對生產(chǎn)要素進行協(xié)調(diào)的主要工具是（

C）。A．會議B．制定工作程序C．計劃D．原材料供應(yīng)制度5．協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是（

D）。A．正式途徑內(nèi)的關(guān)系

B．工作中形成的相互關(guān)系

C．上下級之間的關(guān)系

D．正式途徑外的非正式關(guān)系6．20世紀(jì)40年代以前，管理學(xué)界對沖突的認(rèn)識是這樣的：（

B）。A．沖突具有二重性

B．沖突對組織是不利的

C．沖突具有有利的一面

D．沖突對組織的影響很小

7．表現(xiàn)程度最激烈的沖突就是：（D

）。A．對抗

B．競爭

C．辯論

D．戰(zhàn)斗8．最簡單的協(xié)調(diào)組織沖突的對策就是（

B

）。A．強制解決

B．回避

C．妥協(xié)

D．合作9．有了（

B

），信息溝通進入一個更高、更新的階段，從而溝通更有效、更及時和更全面。A．通暢的信息傳遞途徑

B．現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)

C．信息的傳遞與被理解

D．信息的及時傳遞二．判斷正誤1．正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，以促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。錯．協(xié)調(diào)2．從一定意義上說，管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。

正確3．管理制度是為了規(guī)范組織內(nèi)以及組織與外部各種關(guān)系而制定的各項制度，是協(xié)調(diào)的主要依據(jù)。錯：組織內(nèi)各種關(guān)系4．企業(yè)與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。錯．內(nèi)部5．企業(yè)要順利運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。錯：協(xié)調(diào)6．現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。錯．是不可避免的7．兩個企業(yè)為爭奪同一個市場而在價格、技術(shù)等方面產(chǎn)生的沖突屬于競爭，此時對抗雙方的行為都缺乏理性控制。錯屬于理性控制8．沒有沖突或沖突太多都屬于破壞性沖突，最終導(dǎo)致組織績效低下。錯：功能失調(diào)的沖突9．信息溝通就是信息的傳遞和理解。

正確10．信息源、要傳遞的信息和信息接受者是溝通取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。錯編碼、溝通通道案例分析題：案例一：海南省海口罐頭廠的工人們公認(rèn)廠里有三個大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱――一廠之長。他率先在全國實行重獎制度，累計發(fā)放獎金50萬元，挽留和吸引了一大批技術(shù)人才。這些技術(shù)人才八仙過海，各顯其能，總共開發(fā)出30多個罐頭新品種，使累計虧損達718萬元的工廠獲得了新生，走出了瀕臨破產(chǎn)的低谷，并在1991年使該廠的稅利、產(chǎn)量、產(chǎn)值、全員勞動生產(chǎn)率、出口合格率等5項經(jīng)濟指標(biāo)在全國20余家同行業(yè)罐頭廠中名列第一。鄭子龍是該廠的總工程師，他研制出了著名的天然椰子汁，被譽為“世界首創(chuàng)，中國一絕”，為?？诠揞^廠起死回生奠定了成功的基石，立下了汗馬功勞。柯蘭亭負(fù)責(zé)該廠產(chǎn)品的包裝設(shè)計，在他的努力下，罐頭廠一改過去裝潢陳舊的落后局面，其中椰樹牌礦泉水包裝還榮獲了國際博覽會金獎。工人們認(rèn)為：沒有王光興的科技重獎，鄭子龍和柯蘭亭的才能也就不會有用武之地，而沒有鄭子龍和柯蘭亭二人，王光興也很難有這么大的成績。三人相互提攜，成為推動企業(yè)前進的杰出“三套車”。問題：1．什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)集體的素質(zhì)取決于哪些方面？2．合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)包括哪幾方面的內(nèi)容？3．本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。參考答案：1．領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2．合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以老中青的梯形結(jié)構(gòu)為好。（2）知識結(jié)構(gòu)。一個領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的管理知識和經(jīng)驗。（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。（4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識、技能，還包括社會科學(xué)方面各種專業(yè)知識。管理科學(xué)知識也是其中重要的組成部分。3．本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中的能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。案例二：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平，2000年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1990年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。問題：1、馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？2、案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是動用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？答:（1）影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括下述幾方面：①品德。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廉潔奉公，不以權(quán)謀私；作風(fēng)正派，行為端正；以身作則，平易近人，誠實坦率，言而有信。②學(xué)識。領(lǐng)導(dǎo)者必須有廣博的知識。③能力。領(lǐng)導(dǎo)要有較強的工作能力。主要包括：較強的分析判斷能力、有效的組織控制能力，良好的協(xié)調(diào)溝通能力，知人善任的用人能力，不斷進取的創(chuàng)新能力。④情感。良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。P105本案馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工。他深知企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。首先，他從食堂抓起，和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。飯菜質(zhì)量雖是小事，但是職工意見最大的問題，他會影響職工情緒，影響職工的生產(chǎn)積極性。其次，他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂，贏得了職工的信任，充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性。由此，充分說明良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。同時，馬恩華是一個廉潔奉公，不以權(quán)謀私的好領(lǐng)導(dǎo)。他在當(dāng)廠長十幾年間，在房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，他的事跡感人之深。從而，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平，2000年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首。（2）案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是動用了精神激勵方法。目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。P134案例三：上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時，在產(chǎn)品生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理方法；在生產(chǎn)組織上采用的是“三級式閉環(huán)型”模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)；在生產(chǎn)物資的流通上則采用了以“看板管理”技術(shù)為特色的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”的物資流動形態(tài)。上海大眾“三級式閉環(huán)型”的模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點是：將轎車制造過程按一定的生產(chǎn)階段，組合成獨立進行生產(chǎn)活動的“封閉式”生產(chǎn)單元，在該單元內(nèi)利用已有的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，按工藝要求自行獨立地完成對材料的加工、工作偏差的修正．生產(chǎn)設(shè)備的自撿等一系列生產(chǎn)活動，并最終輸出符合質(zhì)量要求的加工品。第一級“閉環(huán)型”模塊代表著汽車裝配廠，從原材料輸入，經(jīng)過制造廠一系列生產(chǎn)活動后，最終輸出了制造成果一一轎車。第二級和第三級“閉環(huán)型”模塊分別代表著生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，在這些生產(chǎn)單元內(nèi)，通過生產(chǎn)加工，輸出了相應(yīng)的加工品。上海大眾在生產(chǎn)物資的管理上，是通過運用即時化(JIT)技術(shù)來控制物資流向。由于轎車零件種類多、數(shù)量大，且絕大多數(shù)還是來自于外界供應(yīng)商，因此，要保證及時而準(zhǔn)確的物資供應(yīng)就成為一項相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。上海大眾通過以“后道工序拉動前道工序”為依據(jù)來指導(dǎo)生產(chǎn)物資的流向，同時，通過運用“看板管理”技術(shù)，將這復(fù)雜而又零散的物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)明白無誤地顯示出來，并在物資部門的統(tǒng)一調(diào)配下，達到“生產(chǎn)部門需要什么，物資部門就必須供應(yīng)什么”的管理原則．在上海大眾，“根據(jù)生產(chǎn)計劃定額發(fā)送材料，按照看板顯示，用卡調(diào)撥物資”就是從事生產(chǎn)物資管理的指導(dǎo)思想。“質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號時時提醒著全體員工：質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展壯大的生命線。多年來，上海大眾的質(zhì)量保證體系形成了自己的特色。上海大眾的質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實施全過程的質(zhì)量控制的高度上。這點從質(zhì)量保證部門的專業(yè)科室設(shè)置就可以看出來：質(zhì)量規(guī)劃與促進科負(fù)責(zé)全公司質(zhì)量方針的制訂與規(guī)劃，外購件質(zhì)?？曝?fù)責(zé)對上海大眾的所有外協(xié)件進行質(zhì)量控制。另外，每個廠區(qū)都設(shè)有質(zhì)?？疲?fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量分析與檢測。如此一套緊緊圍繞著生產(chǎn)全過程的質(zhì)量保證體系，保證了上海大眾始終能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的轎車產(chǎn)品，去贏得市場和用戶。該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程，即：上海大眾在進行產(chǎn)品生產(chǎn)時，首先是制訂出產(chǎn)品最終所應(yīng)達到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達到這一最終質(zhì)量目標(biāo)，建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。在這套質(zhì)量保證體系中，詳細(xì)地規(guī)定了各生產(chǎn)階段，以至各加工工序中被加工產(chǎn)品所應(yīng)處于的質(zhì)量狀態(tài)。每一項質(zhì)量指標(biāo)都是為了達到更高一級質(zhì)量目標(biāo)而制定的，因而質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下層層分解形成的。所以在從事產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程時每次工藝加工都是按下道工序的要求而展開的，即后道工序?qū)λ杓庸の锲返囊缶褪潜敬喂ば虻墓に嚰庸ぶ笜?biāo)和目標(biāo)。上海大眾就是通過這樣一系列的生產(chǎn)制造活動使產(chǎn)品最終達到質(zhì)量總目標(biāo)值問題：1．什么是全面質(zhì)量管理?(5分)2．全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么?(5分)3．從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實施和運用?(15分)答案要點：1．全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。2．全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個方面，一是全員參與質(zhì)量管理，二是全過程質(zhì)量管理。(1)全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動起來，不斷提高每個人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)”。(2)全過程質(zhì)量管理；全面質(zhì)量管理強調(diào)，企業(yè)必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進行管理。3．首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點，其次，要結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要因素，然后，圍繞著全面質(zhì)量管理的“全面”性特點來闡述如何實施全面質(zhì)量管理。案例四：法國統(tǒng)盛?普連德公司是一個生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。該公司下屬分公司遍布全球，年銷售額達數(shù)十億法郎。如何管理這個龐大的企業(yè)，公司的總裁實行的是分權(quán)管理制度．該公司的每家分公司都自成一個利潤中心，都有自己的損益報表，各事業(yè)部的經(jīng)理對其管轄的領(lǐng)域享有充分的決策權(quán)．同時他們也盡量把權(quán)力授給下級，充分發(fā)揮分權(quán)制度的最佳效果．與此同時，這些分公司每年年底都要編制投資預(yù)算報告呈交總公司審核通過。預(yù)算調(diào)整權(quán)限是10％，如果超過，必須報高一級主管審批。統(tǒng)盛?普連德公司并不是把所有的權(quán)力分散，在分散小權(quán)力的同時，也集中一些大權(quán)力，如投資和財務(wù)方面的權(quán)力，這兩個方面總公司嚴(yán)格控制。另外，總公司還設(shè)立100多名管理控制員，分派到每個分公司，主要任務(wù)是觀察各部門的管理、生產(chǎn)、作業(yè)是否正常。問題：1．衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些?{5分)2．結(jié)合案例淡一談你對集權(quán)體制，分權(quán)體制的看法(優(yōu)缺點比較)。(10分)3．既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)力和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)的精神?(10分)的。這種生產(chǎn)管理方式就是被成為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。答案要點；1．衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志主要有：(1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之亦然。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。(3)決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要．影響面越大，則分權(quán)程度越高，反之亦然。(4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策．上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高，反之亦然。2．企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。(1)集權(quán)的優(yōu)點：規(guī)模效益，總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等，集權(quán)的缺點：官僚主義、降低效率，影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；(2)分權(quán)的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1十1大于2的效果等；分權(quán)的缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。3．抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。(1)限制分權(quán)的缺點；(2)發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的優(yōu)點；(3)通過有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn)。案例五：深深淺淺話海爾問題：１、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進行調(diào)整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更新了．２、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的?答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價值取向，是在長期的工作中形成并發(fā)展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實施的。3．海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進步．”在這個內(nèi)核指引下開展其余６種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．案例六：擬定可考核的目標(biāo)問題：1、當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？答：１、（1）當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理是自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣益。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)、制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。2、對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團公司提供什么信息和幫助？答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司目標(biāo)。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。案例七：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式問題一保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。2、自身影響力，這部分權(quán)利不能由組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能、務(wù)實的工作作風(fēng)、寬大胸懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。問題二是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，保羅作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。問題三沒有在達拉斯取得成功？影響因素？答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，使領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力才取得事業(yè)成功。到達拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工由20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率，致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。４、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。案例八：某飲料公司的控制工作問題：一：衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。答：１?？冃c計劃比較，找出差距。該企業(yè)９個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：Ａ品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元B品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額634－630＝4百萬元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬元C品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額912－800＝112百萬元超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬元D品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額822－620＝2百萬元超額完成2百萬元E品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額672－540＝132百萬元超額完成132百萬元F品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額140－160＝－20百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬元G品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額220－225＝－5百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬元H品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額65－80＝－15百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬元I品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額286－170＝116百萬元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬元作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實際銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬元二、分析原因程序：首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。１、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。２、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬元品牌名稱標(biāo)準(zhǔn)定額制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明A1000比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴展業(yè)務(wù)．B634比上月實際持平C912比上月實際持平D622比上月實際持平E640市場有潛力加強推銷可以完成。F160與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G225與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。H75比上月實際增加10因為產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場。I250比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作合計4518比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬增加218百萬比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬案例十：

上海印染工業(yè)公司問題：

1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測，決策方法是什么方法?(5分)

2．這種方法的特點有哪些?(10分)

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?(10分)答案要點：1．特爾菲法。

2．特爾菲法的特點：

(1)匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望。權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地做出自己的判斷。

(2)多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。

(3)統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?

成功之處：

預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；

(2)專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；

(3)調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性；

不足之處：

(1)第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。

(2)專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例11

被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面?(13分)

2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件?(12分)答案要點：

1。北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。

(1)科學(xué)用人：知人善任。量才使用；

(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；

(3)用人所長，全面考察。

2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件：

(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；

(2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；

(3)能力素質(zhì)，包括籌劃．分析、決斷，組織、協(xié)凋、表達等多方面能力；

(4)身體素質(zhì)。案例12

某市“宇宙”冰箱廠問題：

1．企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?(8分)

2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適?(7分)

3．你怎樣看待小劉的疑問?(10分)參考答案：1．企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?(8分)

企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)