第七章組織結構設計第一節(jié)組織結構設計的含義、原則及影響因素01第二節(jié)組織結構的形式02*第三節(jié)組織變革、組織發(fā)展和組織文化03第七章組織結構設計學習目標描述組織結構的含義了解組織結構設計的原則及影響因素區(qū)分不同形式的組織結構了解組織變革與組織發(fā)展的關系*一、組織結構及組織結構設計的含義第一節(jié)組織結構設計的含義、原則及影響因素在管理學中，組織的含義可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解。靜態(tài)方面，指的是組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間特定關系的網(wǎng)絡。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結構，以實現(xiàn)組織目標的工作過程。組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期目標或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。第七章組織結構設計組織結構的特征：（１）復雜性是指組織分化的程度，即將組織任務分解為各項獨立工作的程度。（２）正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導成員行為的程度。（３）職權層級描述的是組織中的報告關系和每個管理者的管理幅度。（４）集權化是指有權做出決策的層次高低。組織結構含義的關鍵要素：（１）組織結構決定了組織中的正式報告關系。（２）組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。（３）組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設計。二、組織結構設計的原則第一節(jié)組織結構設計的含義、原則及影響因素第七章組織結構設計有效性原則01分工與協(xié)作原則02責權利對等原則03分級管理原則04協(xié)調原則05彈性結構原則06三、組織結構設計的影響因素第一節(jié)組織結構設計的含義、原則及影響因素第七章組織結構設計A戰(zhàn)略B環(huán)境C技術D組織規(guī)模一、直線制組織結構第二節(jié)組織結構的形式第七章組織結構設計直線制組織結構的基本特征：（１）組織中的每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權。（２）組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。（３）管理者在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權，即管理者對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權、指揮權和監(jiān)督權。直線制組織結構的優(yōu)缺點：優(yōu)點：權力集中，職權和職責分明，命令統(tǒng)一，信息溝通便捷，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：各級管理者必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動（尤其最高行政首腦，必須是全能型的）；缺乏橫向的協(xié)調關系，如果沒有職能機構作為行政首腦的助手，容易使其產生忙亂現(xiàn)象。直線制組織結構的適用范圍：直線制組織結構適用于技術較為簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的組織。二、職能制組織結構第二節(jié)組織結構的形式第七章組織結構設計職能制組織結構的主要特征：（１）各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每個職能部門所開展的業(yè)務活動將為整個組織服務。（２）實行直線－參謀制。整個管理系統(tǒng)被劃分為兩大類機構和人員：一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，不能對下級發(fā)號施令，而是在業(yè)務上起指導、監(jiān)督和服務的作用。（３）管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一方面的職能工作，唯有最高領導層才能縱觀組織全局，所以生產經(jīng)營決策權必然集中于最高領導層。職能制組織結構的適用范圍：職能制組織結構主要適用于中小型、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。二、職能制組織結構第二節(jié)組織結構的形式第七章組織結構設計主要優(yōu)點（１）由于按職能劃分部門，各部門的職責容易明確規(guī)定，職能目標容易實現(xiàn)。（２）穩(wěn)定性強。（３）各部門和各類人員實行專業(yè)化分工，有利于管理者注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。（４）管理權力高度集中，便于最高領導層對整個組織實施嚴格的控制。主要缺點（１）橫向協(xié)作差。（２）對環(huán)境變化的適應性差。（３）組織高層管理者的工作負擔往往較重。（４）不利于培養(yǎng)素質全面、能夠經(jīng)營管理整個組織的管理人才。三、直線職能制組織結構第二節(jié)組織結構的形式第七章組織結構設計直線職能制組織結構是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種組織結構形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結構的特征是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門（如計劃、銷售、供應、財務等部門）從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。直線職能制組織結構：既保留了直線制組織結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制組織結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結構的缺點如下：（１）這種組織結構屬于典型的集權式結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。（２）各職能部門之間的橫向協(xié)作差，容易產生脫節(jié)和矛盾。（３）這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎之上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。（４）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。四、事業(yè)部制組織結構第二節(jié)組織結構的形式第七章組織結構設計事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點：總部領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，這種比較和競爭有利于組織的發(fā)展；事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協(xié)調，不像在職能制組織結構下跨職能的問題需要高層管理者過問才能順利解決；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。事業(yè)部制組織結構的缺點：總部與事業(yè)部的職能機構重疊，造成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，導致各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代，甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費；科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。五、矩陣制組織結構第二節(jié)組織結構的形式第七章組織結構設計矩陣制組織結構是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，組織成員既與原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產品（項目）小組的工作的一種組織結構形式。優(yōu)點（１）將組織的橫向與縱向聯(lián)系相結合，有利于協(xié)作生產和適應環(huán)境變化的需要。（２）針對特定的任務進行人員配置，有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，能提高項目完成的質量和勞動生產率。（３）各部門人員不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習的機會，提高專業(yè)管理水平。缺點（１）項目負責人的責任大于權力，因為項目組成人員來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，他們只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理起來比較困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段。（２）由于項目組成人員來自各個職能部門，任務完成后，他們仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。（３）項目組成人員需要有良好的人際關系技能，并接受高強度的訓練。（４）耗費時間，需要頻繁開會來討論沖突解決方案。六、網(wǎng)絡型組織結構第二節(jié)組織結構的形式第七章組織結構設計網(wǎng)絡型組織結構的表現(xiàn)形式：網(wǎng)絡型組織結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務活動的組織結構形式。被聯(lián)結在這一組織結構中的各經(jīng)營單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是以相對松散的契約（正式的協(xié)議契約書）為紐帶，通過一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和相互支持的機制來進行密切的合作。網(wǎng)絡型組織結構的優(yōu)點：一是降低了管理成本，提高了管理效率；二是實現(xiàn)了更大范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了充分授權式的管理。網(wǎng)絡型組織結構的缺點：它不僅需要外部環(huán)境的支持，而且要求組織有能力利用現(xiàn)代信息技術。網(wǎng)絡型組織結構的適用范圍：網(wǎng)絡型組織結構并不是對所有的組織都適用，它需要組織有相當大的靈活性，以對環(huán)境的變化做出迅速反應。網(wǎng)絡型組織結構適用于那些制造活動需要低廉勞動力的組織。一、組織變革第三節(jié)組織變革、組織發(fā)展和組織文化第七章組織結構設計組織變革的種類：適應性變革是漸進的變革，較容易為組織成員接受。激進性變革是大規(guī)模的、高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途將產生決定性的影響。創(chuàng)新性變革介于兩者之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產生比較大的沖擊。產生變革阻力的原因：變革帶來的不確定性。組織人員關心個人得失。組織成員認為變革不是為了組織的最佳利益。弗里蒙特·卡斯特提出組織變革過程的六個步驟①審視狀態(tài)②覺察問題③辨明差距④設計方法⑤實行變革⑥反饋效果二、組織變革與組織發(fā)展的關系第三節(jié)組織變革、組織發(fā)展和組織文化第七章組織結構設計組織發(fā)展可以看成實現(xiàn)有效組織變革的手段。組織發(fā)展不僅關注管理層，而且關注普通成員；不僅依靠組織自上而下的行政命令，而且依靠組織之間從下而上、從上而下以及群體之間的互動來改進組織活動。組織發(fā)展是一個診斷與改進的過程，在診斷的基礎上有目的地進行組織變革，能夠使變革有的放矢，從而減少不必要的變革成本。組織發(fā)展還是一個漸進的過程。組織發(fā)展既有一定的目標，又是一個連貫的、不斷變化的動態(tài)過程，這使得組織變革能夠持續(xù)推進，從而與環(huán)境動態(tài)匹配。組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)組織變革的，而不只是關于知識和信息等方面的變革，更重要的是態(tài)度、價值觀、技能、人際關系和文化氛圍等管理心理方面的更新，這也就能夠大大減少組織成員帶給組織變革的阻力。組織發(fā)展具有明確的目標與計劃性，并通過各種培訓和學習活動提高組織成員的目標設置與戰(zhàn)略規(guī)劃能力，這就不僅能夠最大限度地利用組織的各種資源，發(fā)揮人和技術的潛力，而且能夠產生高質量的長遠計劃，提高組織成員長期的責任感和義務感，有助于組織實現(xiàn)成功的和可持續(xù)的變革。三、組織變革與組織文化的關系第三節(jié)組織變革、組織發(fā)展和組織文化第七章組織結構設計第八章人員配備第一節(jié)人員配備概述01第二節(jié)管理人員的選聘02第三節(jié)管理人員的考評03第四節(jié)管理人員的培訓04*第八章人員配備學習目標說出人員配備的內涵了解人員配備的程序和原則會根據(jù)組織的需要和選聘程序選聘管理人員掌握對管理人員進行考評的方法知道如何根據(jù)需要對管理人員進行培訓*一、人員配備應考慮的因素第一節(jié)人員配備概述第八章人員配備從組織需要的角度去考慮01從組織成員需要的角度去考慮02二、人員配備的程序第一節(jié)人員配備概述第八章人員配備制訂用人計劃確定人員的來源考察應聘人員培訓備選人員調配備選人員業(yè)績考評三、人員配備的原則第一節(jié)人員配備概述第八章人員配備2量才使用原則因事?lián)袢嗽瓌t13程序化與規(guī)范化原則人事動態(tài)平衡原則4一、管理人員需要量的確定第二節(jié)管理人員的選聘第八章人員配備01組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位02管理人員的流動率03組織發(fā)展的需要二、管理人員的來源第二節(jié)管理人員的選聘第八章人員配備內部提升的優(yōu)點：（１）有利于調動組織內部成員的工作積極性。（２）有利于吸引外部人才。（３）有利于保證選聘工作的準確性。（４）有利于被聘者迅速開展工作。內部提升的缺點：（１）引起同事之間的不團結。（２）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織的創(chuàng)新力。二、管理人員的來源第二節(jié)管理人員的選聘第八章人員配備12（１）外部招聘的管理人員具有“外來優(yōu)勢”。（２）有利于平息與緩和內部競爭者之間的緊張關系。（３）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。（１）外部招聘的管理人員很難迅速打開工作局面。（２）組織不能深入了解外部招聘的管理人員的情況。（３）外部招聘會打擊內部成員的工作積極性。外部招聘的優(yōu)點：外部招聘的缺點：三、管理人員的選聘標準第二節(jié)管理人員的選聘第八章人員配備強烈的管理欲望較強的溝通能力0105良好的道德品質較強的組織協(xié)調能力0206富有創(chuàng)新精神相應的業(yè)務知識和技術水平0307良好的決策能力良好的身體素質0408四、管理人員的選聘程序與方法第二節(jié)管理人員的選聘第八章人員配備管理人員的選聘程序制訂選聘計劃初步篩選測試聘任使用管理人員的選聘方法筆試智力測驗業(yè)務測驗人格測驗面談情景模擬訓練“文件簍測試”無領導小組討論管理競賽角色扮演即席發(fā)言一、管理人員考評的作用第三節(jié)管理人員的考評第八章人員配備A為制訂人事調整計劃提供依據(jù)C激勵管理人員自我提高與完善B為管理人員的培訓提供依據(jù)D為合理確定并適當調整管理人員的報酬提供依據(jù)一、管理人員考評的作用第三節(jié)管理人員的考評第八章人員配備0201貢獻考評能力考評三、管理人員考評的程序和方法第三節(jié)管理人員的考評第八章人員配備管理人員考評的程序制訂考評計劃考評前的技術準備實施考評分析考評結果反饋考評結果管理人員考評的方法自我考評上級考評群眾考評專家