斯蒂芬?p?羅賓斯?管理學(xué)?筆記

第I篇緒論

第一章管理者與組織導(dǎo)論

一、誰是管理者

(1)管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。

(2)操非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)視別人工作的責(zé)任。

〔3〕組織:指一種有人們組成的,具有明確的和系統(tǒng)性構(gòu)造的實(shí)體。

[4]管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。

二、什么是管理和管理者做什么

1、管理的定義：

[1]管理：同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。這一過程表達(dá)在方案、

組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成根本活動(dòng)中。

〔2〕效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動(dòng)的職員最小化?！卜椒ā?/p>

效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。〔結(jié)果〕

兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)到達(dá)目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理

絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。

2、管理的職能：

〔1〕方案：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分方案以協(xié)調(diào)活動(dòng)。

[2)組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。

〔3〕領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和鼓勵(lì)所有參與者以及解決沖突。

[4)控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)展監(jiān)控以確保其按方案完成。

3、管理者角色〔亨利?明茨伯格〕：

(1)管理者角色：特定的管理行為范疇

①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者

②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人

③涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者

〔2〕管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系：

①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。

4、有效的管理者與成功的管理者〔弗雷德?盧森斯〕

①成功的管理者〔提升最快的管理者〕強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；

而有效的管理者〔績(jī)效最正確的管理者〕強(qiáng)調(diào)溝通。

②兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的【從傳統(tǒng)

管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者］隨著層次的晉升，從事更多方案、組織、控

制、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。

5、管理者工作的普遍性

(1)管理具有某些一般的性質(zhì)：

①無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)

調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)構(gòu)造的位置而變化。

②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是一樣的。

③管理者在小型組織和大型組織中從事著根本規(guī)模上一樣的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重

不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量-利潤(rùn)等。非

營利性：沒有明確的T殳指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各

層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。

三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。

(1)對(duì)于渴望成為管理者的人來說,學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得根底知識(shí),有利于他們成為有效

的管理者。

(2)對(duì)于不打算從事管理的人來說,可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式.

第二章管理的昨天和今天

一、歷史背景

20世紀(jì)前，在管理方面的主要奉獻(xiàn)

1、埃及金字塔的建立羅馬教會(huì)

2、亞當(dāng)?斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技

巧和熟練程度。

3、產(chǎn)業(yè)革命：提高效率

二、多樣化的時(shí)期〔20世紀(jì)前半期)

2.1概述：

1、科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特

2、一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原那么和任何使之有

效

代表人物：法約爾，韋伯。

3、人力資源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。

4、管理進(jìn)程：科學(xué)管理〔1880s〕------行為科學(xué)[1920s]——管理科學(xué)〔1950s〕。

2.2科學(xué)管理:

2.2-1泰勒四個(gè)方面：

1、對(duì)工作的各個(gè)組成局部，進(jìn)展科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。

2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。

3、在科學(xué)的方法下，與人合作。

4、管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。

具體步驟：工作環(huán)境分析-----任務(wù)分析——制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工——管理人

員配合，催促，完成自己的工作。

解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。

任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗蘭克和吉爾布雷斯〔時(shí)間和動(dòng)作的研究〕：用動(dòng)作攝影來研究手和身體動(dòng)作

解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)展最輕松最有效作業(yè)的方法

作用：L促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改進(jìn)

2、通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測(cè)時(shí)間來比擬測(cè)定工人的勞動(dòng)效率

3、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的根底

4、作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種方案的根底

2.2-3甘特圖:在y坐標(biāo)表示出方案的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過去的時(shí)間。作

用可以使管理當(dāng)局了解方案開展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證工程按時(shí)完成。

2.2-4科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。

2.2.-5歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)，開

展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平。

2.3一般行政管理

法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包

括五個(gè)職能：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。〔第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能〕。

注意：在以后的認(rèn)識(shí)中〔本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的根本

手段，因?yàn)槿绻麄兪?，那其他一些管理的活?dòng)也可以看作管理的職能，比方：信息的搜集〕

2.4人力資源管理方法

1、早期的提倡者：歐文、巴納德

權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來然后貫穿整個(gè)組織。

權(quán)威承受觀點(diǎn)：權(quán)威來自下級(jí)承受它的意愿。

2.、霍桑的研究〔現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)〕

人是社會(huì)人

影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系

金錢不是唯一的決定的因素，感懵有重大影響

基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流

非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響；

作用：引起重視人的因素，人們開場(chǎng)從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。

2.5人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)

1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程

馬斯洛：需求的五個(gè)層次

麥格雷戈：x和y理論

2、特點(diǎn)：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提

高員工的滿意出。

2.6行為科學(xué)的奉獻(xiàn)

1、社會(huì)人的假設(shè);

2、需求因素和鼓勵(lì)；

3、作業(yè)組合；〔類似靜態(tài)的組織〕類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、

作業(yè)的根本控制方法和規(guī)那么、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和開展的影響

4、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程

三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變

2.7定量法〔管理科學(xué)〕

特點(diǎn)：1、認(rèn)為管理就是決策；

2、以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)；

3、運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、標(biāo)準(zhǔn)〔和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似〕確定、隨即；

4、依靠計(jì)算機(jī);

管理科學(xué)的奉獻(xiàn)：

1、科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用；

2、決策理論；

3、管理信息系統(tǒng)；

2.8趨勢(shì)

三、近年來的趨勢(shì)：趨向一體化

60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：〔將各種管理方式進(jìn)展綜合〕

①過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。按過程方法：管理者從事方案、組

織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。

②系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。

系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。

封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。

開放系統(tǒng)：認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。

③權(quán)變方法：別離出影響組織績(jī)效的情境變量。

四、當(dāng)前的趨勢(shì)和問題：變化中的管理實(shí)踐

①全球化

②工作人員的多樣化

③道德

④鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革

⑤全面質(zhì)量管理〔TQM〕〔戴明〕

含義：1、強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客

2、堅(jiān)持不斷的改進(jìn)

3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量

4、準(zhǔn)確的度量

5、向雇員授權(quán)

⑥授權(quán)

⑦工作人員的兩極化

授權(quán)——管理者通過重設(shè)計(jì)工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率

和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。

工作人員的兩極化——從事低技能效勞只能得最低工資，高技能效勞得高工資。

總結(jié)管理理論的演進(jìn)：

1、歷史背景：亞當(dāng)?斯密，工業(yè)革命。

2、多樣化時(shí)期〔20世紀(jì)前半期〕

科學(xué)管理：泰勒。

一般行政管理:法約爾?韋伯。

人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德

霍桑研究〔梅約〕，人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論、定量方法。

3、今年來的趨勢(shì)〔趨向一體化〕：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。

4、當(dāng)前趨勢(shì)：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革

TQM,授權(quán)，工作人員的兩極化。

第II篇定義管理者的領(lǐng)域

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、管理者：萬能的還是象征性的

①管理萬能論

管理萬能論認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。

②管理象征論

管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚?/p>

不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。

③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量〔組織

文化〕和外部約束〔組織環(huán)境〕，但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重

大影響。

二、組織文化

1、什么是組織文化

(1)組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。

(2)含義：1、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。

2、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何對(duì)待組織有關(guān)，而他們是否喜

歡他們的組織,是描述不是評(píng)價(jià)。

〔3〕組織文化的10個(gè)特征：①成員的同一性②團(tuán)體的重要性③對(duì)人的關(guān)注④單位的一

體化⑤控制⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)⑧沖突的寬容度⑨手段——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)

的開放性

2、文化的來源

組織文化的來源：1、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)

2、第一批成員從自己的經(jīng)歷中領(lǐng)悟的東西

3、強(qiáng)文化和弱文化

(1)強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的根本價(jià)值觀的組織。

[2]強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度

上制約了管理者的決策。

〔3〕一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及

文化起源的強(qiáng)烈程度。

三、環(huán)境

1、環(huán)境的定義

[1]環(huán)境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。

[2]一般環(huán)境與具體環(huán)境

①一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主

要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。

②具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供

給商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。

③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系:一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，

反之亦然

2、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性

①環(huán)境的不確定性：㈠變動(dòng)程度：I動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變

②n穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小㈡復(fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織

所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。

③穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。［2

維矩陣模型

3、組織及其環(huán)境：

①一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛

在作用。

②具體環(huán)境供給商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、壓力集團(tuán)。

③一般環(huán)境

㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期。

㈡政治條件:包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作

用所持的具體態(tài)度。

㈢社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期

㈣技術(shù)條件

4、環(huán)境對(duì)管理時(shí)間的影響

環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由.

補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1.方向2。速度

第四章組織工作一、組織工作概述L組織人們?yōu)閷?shí)

現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。

組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法到達(dá)的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。從本

質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2、

組織構(gòu)造即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)展勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分

工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)

化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)

合理的組織構(gòu)造，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作是一個(gè)過程：⑴確定目標(biāo)；⑵

確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶部門化；⑷確定層次構(gòu)造；⑸

確定職權(quán)關(guān)系；⑹維護(hù)、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果：組織構(gòu)造圖職務(wù)說明書?組織

工作是動(dòng)態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4.組織理論的開展4.1.古典組織理論：以

韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)構(gòu)造化、規(guī)那么化、穩(wěn)定性——官僚型構(gòu)造4.2.行為

組織理論以利克特［R-Likert］的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能

力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原那么的組織。松散、分權(quán)、民主一參與型構(gòu)

造4.3.權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織構(gòu)造是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種

權(quán)變因素：a.戰(zhàn)略：A?Chandler:"構(gòu)造跟戰(zhàn)略走〃低本錢戰(zhàn)略一一機(jī)械式構(gòu)造多

角化戰(zhàn)略一--有機(jī)式構(gòu)造b.規(guī)模：小規(guī)模--一集權(quán)化大規(guī)模一一一分

權(quán)化c.技術(shù)：佩羅〔CharlesPerrow):采用常規(guī)技術(shù)——機(jī)械式

非常規(guī)技術(shù)——有機(jī)式d.環(huán)境:穩(wěn)定------機(jī)械式不穩(wěn)定------有機(jī)

式機(jī)械構(gòu)造與有機(jī)構(gòu)造的比擬特點(diǎn)機(jī)械構(gòu)造有機(jī)構(gòu)造外部環(huán)境穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定

變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度高低職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能

力的人如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決信息溝通垂直溝通橫向溝通忠誠

的對(duì)象制度任務(wù)和群體影響力的根底建立在職權(quán)根底上建立在個(gè)人能力根底上規(guī)

章制度多少二、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)任何一個(gè)組織構(gòu)造都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題：——部

門、層次、職權(quán)的劃分。［-）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。1、按職能劃

分部門〔有根本相似的專業(yè)知識(shí)〕將一樣性質(zhì)的工作合并在一起。--傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)：

使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)

生"隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少2、按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品

改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點(diǎn)：部門化傾向〔本位主義）管理費(fèi)用高〔機(jī)

構(gòu)重疊”適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于效勞業(yè)，如會(huì)計(jì)事

務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一

部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難——社會(huì)文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：

針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反響。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難〔不易控制〕

4、按顧客劃分：前提：每個(gè)部門所效勞的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：

如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、

綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起〔二〕層次構(gòu)造管理層次是隨著組織規(guī)模的

擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度：一個(gè)主管人員能

直接有效地管轄的下屬人數(shù)。?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層次111

248

31664

464512

52564096

61024

74096

AB

層次=7層次=5管理人員=1365管理人員=585〔減少780人〕?影響管理幅度的因素：

1）管理者的素質(zhì)和能力2］下屬的素質(zhì)和能力3〕工作相似性4）環(huán)境：穩(wěn)定--幅

度大；不穩(wěn)定--幅度小5）方案的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……2、

錐型構(gòu)造:tallstructure

扁平型構(gòu)造：優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flatstructure管理費(fèi)用低、

下屬有較大自主性。缺點(diǎn)：監(jiān)視不充分、協(xié)調(diào)困難。3、格拉丘納斯的

上下級(jí)關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。4、安

東尼構(gòu)造：層次構(gòu)造的特征描述〔三〕職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限〔核心是決

策權(quán)職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集L直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。"指

揮鏈”?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。line?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為

直線人員。2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人

員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。"參謀建議，直線指揮”3、職能

職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一局部權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)

知識(shí)缺乏而將局部指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有

在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長(zhǎng)參謀職權(quán)直線職權(quán)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)

職能職權(quán)車間、科室直線職權(quán)員工工人、一般員工邊界、范圍〔四）

組織構(gòu)造類型L直線型構(gòu)造：〔圖示：P178］直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職

能部門。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。?適用：小型組織2、職能型

構(gòu)造〔圖示：P178〕各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅創(chuàng)造，主要問題："多頭領(lǐng)導(dǎo)”。

3、直線參謀型〔圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議,無指揮權(quán)。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一,

專業(yè)優(yōu)勢(shì)?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型〔圖示：P180］

職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和局部指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。5、事業(yè)部制〔圖

示:P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)

行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。按地區(qū)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)〔實(shí)際上是在公司

內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司〕?優(yōu)點(diǎn)：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于

高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于全面型管理人才的培

養(yǎng)?缺點(diǎn)：獨(dú)立傾向管理費(fèi)用高〔機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置〕6、?特征：雙重指

揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一"原那么。?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性〔工程小組〕

實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：

創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權(quán)

制〔大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理〕多維立體構(gòu)造〔如道一科寧化學(xué)工業(yè)公司，

按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體構(gòu)造〕網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造〔以合同為根底、只有很小的中心組織〕經(jīng)

理小組案例一一耐克公司和皮爾咔丹公司

〔五〕橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)L明茨伯格的協(xié)調(diào)方式開展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整直接監(jiān)視成

果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織彳主往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。

2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)〔1〕構(gòu)造性方式:?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組〕?設(shè)置聯(lián)

絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門〔綜合方案力'）⑵制度性方式:?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會(huì)制度〔早

會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等〕?工序服從制度〔上工序服從下工序、一般工序服從核心

工序、輔助工序服從主體工序〕?跨部門直接溝通〔需注意建立匯報(bào)制度〕?聯(lián)合辦公或現(xiàn)

場(chǎng)調(diào)度〔3〕人際關(guān)系方式:?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例--CMP、

H.P

三、組織構(gòu)造的運(yùn)行1、授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承當(dāng)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)展授權(quán)，有助

于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義上級(jí)將局部權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)視權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯

報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。?益處：使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)

下級(jí)才能；發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之缺乏。?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力

的授予；③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)確實(shí)認(rèn)。授權(quán)不

等于授責(zé)卜有效的授權(quán)：選好受權(quán)者明確責(zé)權(quán)利用好監(jiān)控權(quán)：既不能

失控，又不能干預(yù)。?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與

代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。?集權(quán)的好處：(1)

政策的統(tǒng)一〔2〕行政高效率過分集權(quán)的弊端:[1]降低決策質(zhì)量

[2]降低組織適應(yīng)能力〔3〕降低成員工作熱信?影響集權(quán)與分權(quán)的

因素：一決策的重要性或代價(jià)一組織規(guī)模一組織形成的歷史：一下級(jí)管理人員的

素質(zhì)：-控制技術(shù)的開展：防止失控往往是集中的借口。-組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：

-環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。?如何平衡？斯隆〔Afloan〕："政策制

定與行政管理相別離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。3、正確處理直線、參謀、職能

人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4、委員會(huì)：〔集體決策

機(jī)構(gòu)〕?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：——"組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)

人負(fù)責(zé)制”

四、組織工作的根本原理[P183]

第五章人員配備確定了方案和組織構(gòu)造以后組織目

標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。一、人力資源管理人力資源招聘甄選定向考評(píng)培

訓(xùn)職業(yè)開展規(guī)劃適應(yīng)解聘幫助員工獲得成長(zhǎng)與開展的時(shí)機(jī)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人

力資源狀況的考察。

依據(jù)：職務(wù)說明書〔可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、根本勝任、不勝任等〕未來

評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織開展戰(zhàn)略等確定未來需要量。確定規(guī)劃方案：…

二、選聘1,選聘的依據(jù)〔1〕職位的要求：〔職務(wù)分析〕——職務(wù)說明書職務(wù)范圍、

目標(biāo)、特別要求〔出差〕職務(wù)的相對(duì)重要性：一比擬法〔通過關(guān)鍵職位〕一職位

要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小一判斷時(shí)距法〔賈克斯〕：解決問題、作出決策所需時(shí)間

越長(zhǎng)，那么該職位越重要。〔2〕素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面：品德智力、文化、專業(yè)

知識(shí)、經(jīng)歷個(gè)性身體能力方面：技術(shù)能力；人事能力；（H?Koontz）認(rèn)識(shí)、分

析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力——實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：關(guān)于德與

才："德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧标P(guān)于能力與奉獻(xiàn)："職以能授，爵以功授“關(guān)于文憑

與水平：關(guān)于經(jīng)歷與年齡〔構(gòu)造〕：2.選聘途徑〔1〕外部招聘--形式：廣告、員

工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)

部緊張；為組織帶來新鮮空氣，防止近親繁殖缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難

以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱倩〔升遷無望〕〔2〕內(nèi)部提升

優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作

缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖〔不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)〕；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部

提升〔除非內(nèi)部人選缺乏〕；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些

職位而言，外聘也許是適宜的，如中、高級(jí)營銷管理人員。3.選聘的程序、方法〔1〕

粗選：申請(qǐng)表、面談[2）測(cè)試：智力、性向、能力〔3〕民意測(cè)驗(yàn)：判斷被承

受程度〔適用于內(nèi)部提升〕〔4〕體格檢查：〔5〕上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)

組織目標(biāo)承當(dāng)責(zé)任，選人是其根本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。人事部門只是提出建

議或推薦。4.甄選的手段〔替代物”申請(qǐng)表：〔履歷調(diào)查〕?面談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、

動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。?筆試：包括智

商、個(gè)性、能力、興趣等方面?！惨恢滦?？〕?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等成

功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī)失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒

絕和錯(cuò)誤的承受三、考評(píng)?人事考評(píng)的用途：由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以

一種綜合性測(cè)評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的?！?〕確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績(jī)〔對(duì)

組織目標(biāo)的奉獻(xiàn)〕一"回憶性"（2）提薪：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等一一"展望

性”〔預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用〕〔3〕職務(wù)調(diào)整〔保存、調(diào)動(dòng)、解聘等〕：

適應(yīng)性考察〔素質(zhì)、智力、能力等〕〔4〕晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的局部。全

面評(píng)價(jià)〔素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等〕〔5〕績(jī)效反響：反映組織對(duì)自己

工作的成認(rèn)程度及今后努力方向。一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)展人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步

喪失工作熱膏?！?〕培訓(xùn)的依據(jù)：〔7〕發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。促

進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。?考評(píng)的內(nèi)容：1）素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、

個(gè)性等2）智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3）能力：專業(yè)能力、

處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等

4）工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5）工作業(yè)績(jī)：

完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來?！渤?/p>

績(jī)=能力+努力+環(huán)境影響〕?考評(píng)的方式：［3600考核〕自我考評(píng)：上級(jí)

考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評(píng)〔相關(guān)部門考評(píng)〕：協(xié)作精神下級(jí)考評(píng)：

領(lǐng)導(dǎo)、組織能力?考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、比照排序法等。?考評(píng)的要求:?考

評(píng)指標(biāo)客觀：具體、明確、量化?考評(píng)方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)：

月、季、年、任期?考評(píng)結(jié)果反響：反響給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員

培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。?培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、開展能力；為

組織開展準(zhǔn)備干部維持員工對(duì)組織的忠誠，穩(wěn)定隊(duì)伍。?培訓(xùn)方法：

理論培訓(xùn)：工作輪換：非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職

務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的時(shí)機(jī)設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生〔提升過頭〕輔

導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：（S.Robbins）組織構(gòu)造扁平化，階梯減少如

組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功唯上不唯下？"快車”匯報(bào)、總結(jié)〔群

眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值表達(dá)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好

的業(yè)績(jī)是根底選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門

第六章領(lǐng)導(dǎo)工作一、概述L什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)

現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作=〔領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)

者，環(huán)境〕?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)根底上對(duì)下屬行為的指揮過程,下

屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)那么是一種影響力，使下屬自覺地為

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：

領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作

用〔1〕指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。［2］協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致

［3］鼓勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，鼓勵(lì)工作

熱情。3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源：〔1〕正式的權(quán)力一一職權(quán)包括支配權(quán)：

職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，

利用下屬懼怕懲罰的心理。獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來

換取下屬的遵從。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這

種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被承受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)所必須的?！?〕非正式的權(quán)力一一威信：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因

素構(gòu)成。4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)1、概念信息交流的過

程?！蚕?、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等〕完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：

主體編碼媒體譯碼承受者反響反響?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體〔渠道〕。--

溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。?有效的溝通:承受者感知到的信息與發(fā)出者根本

一致。有效的溝通N意見一致！一一爭(zhēng)論2、溝通的方式①口頭方式：交流深入、

反響及時(shí)，?但易忘記，如果經(jīng)過多人那么易失真。②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持

久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反響、文字表達(dá)要求高。③非語言文字方式：手勢(shì)、表情、語調(diào)、符

號(hào)〔紅綠燈〕等。④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。3、溝通在管理中的重要性溝通

與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。決策前

--得到信息決策后-一一有效執(zhí)行；〔最好的想法、最優(yōu)秀的方案，不通過溝通

都無法實(shí)施〕美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的

最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。為了進(jìn)展有效的管理,有

必要研究和掌握溝通的技能以及克制溝通障礙的方法。〔你是什么不重要，重要的是別

人認(rèn)為你是什么!)4、正式溝通：按正規(guī)組織程序進(jìn)展的溝通，包括上向、下向、橫

向等?！獧?quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。存在的

必然性：滿足人們的需要〔信息、情感、友誼、思想交流〕。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播

速度快缺點(diǎn):難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的

對(duì)策:使正式溝通渠道暢通--正本清源制止流言的唯一手段一一澄清事實(shí)防止

使員工過分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。5、溝通中障礙〔1〕主觀障礙：個(gè)人的

性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等,也包括有意歪曲、截留。(2)客觀障礙：社會(huì)

文化背景不同；傳遞路線太長(zhǎng)〔中間層次太多〕。［3］溝通方式的障礙：語言方面、

信息模糊混亂、方式不當(dāng)〔如在大會(huì)上通知每人做一大串事情〕。［4］信息超負(fù)荷:

文山會(huì)海二、激勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。需要?jiǎng)訖C(jī)行為?有

沒有鼓勵(lì)，效果大不一樣——工作績(jī)效=能力x鼓勵(lì)水平警覺性試驗(yàn)：區(qū)

分光強(qiáng)變化〔誤差：試驗(yàn)組8次；比照組24次〕威廉?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅

發(fā)揮能力的20~30%〔可保住飯碗〕；充分鼓勵(lì)后，可到達(dá)80~90%?選擇的鼓勵(lì)

方式不同，效果也大不一樣

鼓勵(lì)〔一)對(duì)人的認(rèn)識(shí)L"經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)X理論麥格雷戈提出,觀

點(diǎn)：P330——泰羅制對(duì)策："胡蘿卜加大棒"2、"社會(huì)人"假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出。

觀點(diǎn)：P331對(duì)策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感3、"自我實(shí)現(xiàn)的人"假設(shè)

-Y理論馬斯洛提出，觀點(diǎn)：P332對(duì)策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就

感。4、"復(fù)雜人"假設(shè)——超Y理論60年代末70年代初，觀點(diǎn):P333對(duì)策：

權(quán)變理論

〔二〕鼓勵(lì)理論L馬斯洛的需要層次論美國心理學(xué)家A?Maslow在1943年所著?人的動(dòng)

機(jī)理論?一書中提出，他認(rèn)為人的需要從彳癱II高可分為五個(gè)層次：①生理需要：衣、食、住

等根本生存需要②平安需要：對(duì)人身平安、生活工作保障的需要物〔買保險(xiǎn)、承受培訓(xùn)等〕

管理措施：雇傭、勞保、退休金制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要④尊重需要：自

尊〔有信心、有能力勝任〕會(huì)他尊〔地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等〕⑤自我實(shí)現(xiàn)需要：實(shí)

現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。?低一級(jí)需要得到根本滿足后，

高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。〔衣食足，知榮辱〕?多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)

人的行為。生理平安社交尊重自我實(shí)現(xiàn)我國明朝一位文人：終日奔波只為

饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少

根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿

還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就鼓

勵(lì)論〔DavidC-McCleland〕認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影

響、控制別人的愿望②社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成

就的追求?不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。?一個(gè)組織擁有高成就需要的

人越多，成功的希望越大。特征:事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承當(dāng)責(zé)任；視

成就重于金錢〔報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志〕；?可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的雙因素理論50年代末美國心理學(xué)家(F?Herzberg)對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)

企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)展了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。

保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等鼓勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、

責(zé)任、賞識(shí)、成就、晉升、成長(zhǎng)時(shí)機(jī)等不具備具備一一保健因素鼓勵(lì)因素-一不滿

沒有不滿沒有滿意滿意?只有鼓勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。?

雙因素理論70年代后越來越受歡送，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較興旺地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論美國心理學(xué)家〔V?H?Vroom〕1964年在?工作與鼓勵(lì)?一書中提出。

鼓勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V)x期望值(E)效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同

的人有不同價(jià)值。期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。努力績(jī)效的可能性

績(jī)效獎(jiǎng)酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系：1)努力與績(jī)效的關(guān)系：目

標(biāo)不要太高或太低！2)績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系：多勞多得，說話算數(shù)！3)獎(jiǎng)酬與滿

足人們需要的關(guān)系：多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！5、亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家U?Adams〕于

1976年提出。主要用在分配上,即分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。員工

鼓勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。=,＞或＜都會(huì)產(chǎn)生不公

平產(chǎn)生不公平感的原因：獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是

一種主觀感受〔三)鼓勵(lì)方式L合理設(shè)計(jì)、分配工作考慮員工特長(zhǎng)、興趣，?使工作豐富化。

一一使工作本身成為鼓勵(lì)因素2、獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的〔1〕獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要；堅(jiān)持"物質(zhì)

利益原那么”精神的〔2〕獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。堅(jiān)持"按勞分配原那么"3、增強(qiáng)員

工自我鼓勵(lì)思想政治工作；成就意識(shí)教育三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格

理論；行為理論；權(quán)變理論〔一〕性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。

研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異，再考察

某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。吉賽利的研究：P354

?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測(cè)量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮

被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。?性格理論并非一無是處，一些研究說明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會(huì)興

趣、強(qiáng)烈的成就欲、對(duì)員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系?！捕承袨榉绞嚼碚?/p>

出發(fā)點(diǎn)：內(nèi)在特征外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展分類。實(shí)際意義：如果性格

理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；如果行為理論成

功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒有一種行為

理論能取得真正意義上的成功。1、三分法——權(quán)威式、民主式、放任式

懷特、李皮特提出。2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流〔以領(lǐng)導(dǎo)人為中心以下屬為中心〕坦

南鮑姆和施密特提出。3、利克特的理論——"以工作為中心"和"以員工為中心”

并假設(shè)了四種管理方法：P3584、二維構(gòu)面理論——"關(guān)心"和"定規(guī)"

俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種根本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P3605、管理方格理論——"關(guān)心

生產(chǎn)"和"關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理

論的延伸。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P3616、雷定的三維構(gòu)面

理論三維構(gòu)面是：［1］任務(wù)導(dǎo)向；〔2〕關(guān)系導(dǎo)向；〔3〕領(lǐng)導(dǎo)效能

結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P3647、阿吉里斯的不成熟一一一

成熟理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。

P359***行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理

論缺乏對(duì)影響成功與失敗的情景因素的考慮?！踩?quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人

的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。1、菲德勒模型（FredEFiedler）

領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個(gè)因素：1）職位權(quán)力：

實(shí)際影響下屬的能力〔獎(jiǎng)勵(lì)、提升、工作分配、辭退等〕2）任務(wù)構(gòu)造：是否明確，即任

務(wù)的構(gòu)造化、程序化程度。3）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信

任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。同時(shí)，將三種因素組合成8種類型：P366,

認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)

方式較有效。2、豪斯的途徑-一目標(biāo)理論［RobertHouse］領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、

幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。3、赫塞、布蘭查德的情景理論〔Paul

Hersey&KennethBlanchard］建立在管理方格理論和不成熟一一成熟理論根底上。成

熟度：自覺性、工作能力、承當(dāng)責(zé)任的愿望高關(guān)系行為〔參與式〕〔說服式〕

低工作高工作高關(guān)系高關(guān)系低工作高工作

低關(guān)系低關(guān)系〔授權(quán)式“命令式〕任務(wù)行為低高成

熟度：成熟不成熟〔四〕領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)〔略〕

第m篇方案

第七章方案的根底

L方案的定義

方案是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過程(正式方案、非正式方案)

2、方案的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費(fèi)和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)

展控制。

3、方案和債效

方案與債效關(guān)系

〔1〕.一般地說，正式方案通常與更高的利潤(rùn)，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成

果的聯(lián)系。

〔2高質(zhì)量的方案過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的方案更可以導(dǎo)致較高的債效。

〔3〕.但凡正式方案來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。

4、對(duì)方案存在著的誤解

(1)不準(zhǔn)確的方案是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間

[2]方案消除變化

〔3〕方案降低靈活性

5、方案的類型：

①以方案的廣度分：戰(zhàn)略性方案：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境

中的位的方案。作業(yè)方案：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的方案。

②方案的時(shí)間框架分：短期方案長(zhǎng)期方案

③方案的明確性分：具