企業(yè)戰(zhàn)略管理

案例集

（僅供課內(nèi)討論使用）

目錄

購物中心業(yè)態(tài)的PEST分析................................................3

居然之家和紅星美凱龍....................................................6

派克蘭帝的經(jīng)營(yíng)之道.....................................................11

自創(chuàng)品牌還是為人代工...................................................12

九陽公司................................................................17

好戰(zhàn)略為什么實(shí)施起來這么難？...........................................22

購物中心業(yè)態(tài)的PEST分析

購物中心(ShoppingCenter/ShoppingMall)是指多種零售店鋪，服務(wù)設(shè)施集中在由企

業(yè)有計(jì)劃地開發(fā)，管理，運(yùn)營(yíng)的一個(gè)建筑物內(nèi)或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，向消費(fèi)者提供綜合性服務(wù)的商

業(yè)集合體。

一般購物中心業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)比例：購物、餐飲、休閑1：1：1。

一、購物中心定義

1.美國(guó)購物中心協(xié)會(huì)的定義

由開發(fā)商規(guī)劃、建設(shè)、統(tǒng)一管理的商業(yè)設(shè)施，有大型的主力店、多元化商品街和寬廣

的停車場(chǎng)，能滿足消費(fèi)者購買需求與日?；顒?dòng)的商業(yè)場(chǎng)所。

2.中國(guó)商務(wù)部的定義

多種零售店鋪、服務(wù)設(shè)施集中在一個(gè)建筑物內(nèi)或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，向消費(fèi)者提供綜合性服

務(wù)的商業(yè)集合體。這種商業(yè)集合體內(nèi)通常包含數(shù)十個(gè)甚至數(shù)百個(gè)服務(wù)場(chǎng)所，業(yè)態(tài)涵蓋大型綜

合超市、專業(yè)店、專賣店、飲食店、雜品店以及娛樂健身休閑等。

3.日本購物中心協(xié)會(huì)的定義

由一個(gè)單位有計(jì)劃地開發(fā)、所有、管理運(yùn)營(yíng)的商業(yè)和各種服務(wù)設(shè)施的集合體，并備有

停車場(chǎng)，按其選址、規(guī)模、結(jié)構(gòu)，具有選擇多樣化、方便性和娛樂性等特征，并作為適應(yīng)消

費(fèi)需要的社交場(chǎng)所，發(fā)揮著一部分城市功能。

二、購物中心的分類

1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)常用分類

根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，一般將購物中心分為社區(qū)型、市區(qū)型、城郊型三類。

⑴社區(qū)購物中心(CommunityShoppingCenter)是在城市的區(qū)域商業(yè)中心建立的，面

積在5萬平方米以內(nèi)的購物中心.

⑵市區(qū)購物中心(RegionalShoppingCenter)是在城市的商業(yè)中心建立的，面積在10

萬平方米以內(nèi)的購物中心。商圈半徑為10公里~20公里，有40個(gè)~100個(gè)租賃店，包括

百貨店、大型綜合超市、各種專業(yè)店、專賣店、飲食店、雜品店以及娛樂服務(wù)設(shè)施等，停車

位1000個(gè)以上，各個(gè)租賃店獨(dú)立開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使用各自的信息系統(tǒng)。

(3)城郊購物中心(Super-regionalShoppingCenter)是在城市的郊區(qū)建立的，面積在

10萬平方米以上的購物中心。

2.開發(fā)商背景及經(jīng)營(yíng)管理模式分類

分為物業(yè)型購物中心、百貨公司型購物中心、連鎖型購物中心三類。

(1)物業(yè)型購物中心

物業(yè)購物中心又分A、物業(yè)型購物廣場(chǎng)、B,物業(yè)型摩爾購物中心。

A、物業(yè)型購物廣場(chǎng)：一般由大房地產(chǎn)商開發(fā)建在市中心黃金地段，實(shí)行的是租賃制。

面積一般在5至10萬平方米左右，由于面積還不夠大，故其定位還必須突出某一目標(biāo)顧客

群體，所以入駐的業(yè)態(tài)一般不齊備，即業(yè)態(tài)的復(fù)合度不夠(通常定位于高端市場(chǎng)，大租戶以

高級(jí)百貨為主，許多業(yè)態(tài)沒有引入)，還稱不上真正的摩爾購物中心。

B、物業(yè)型摩爾購物中心：又稱普通摩爾購物中心，普通摩爾的物業(yè)所有者一般不進(jìn)行

零售經(jīng)營(yíng)，而是將場(chǎng)地出租給專業(yè)零售商，委托專業(yè)管理公司進(jìn)行管理，實(shí)行所有者、管理

者與經(jīng)營(yíng)者的分離。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，既可保證和提高管理水平，又可使摩爾以一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)形

象面對(duì)消費(fèi)者，同時(shí)由于摩爾內(nèi)的各零售商分別經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品，可以充分展示自己獨(dú)特的

品牌形象和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。這種購物場(chǎng)所的組織和構(gòu)造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費(fèi)

者在購物場(chǎng)所盡可能停留較長(zhǎng)時(shí)間。普通摩爾購物中心MALL由大房地產(chǎn)商按MALL的要

求設(shè)計(jì)開發(fā)建在市中心黃金地段或城郊居民聚居區(qū)，實(shí)行的是租賃制。面積比購物廣場(chǎng)大許

多，一般在15至30萬平方米左右；業(yè)態(tài)業(yè)種的復(fù)合度高度齊全，一般為全業(yè)態(tài)全業(yè)種經(jīng)

營(yíng)。

(2)百貨公司型購物中心

由大型連鎖百貨公司發(fā)展或擴(kuò)建而成。面積一般在10至15萬平方米左右，由于面積

還不夠大，故其定位也還必須突出某一目標(biāo)顧客群體，入駐的業(yè)種一般很齊備但業(yè)態(tài)的復(fù)合

度還不夠(通常定位于高端市場(chǎng)，以自己的百貨公司為主，雖然百貨公司自身的超市一般也

很大很有特色，但一般沒有引入大賣場(chǎng)、家具城、玩具反斗城大賣場(chǎng)等業(yè)態(tài))，仍稱不上真

正的摩爾購物中心。但隨著百貨公司型購物中心不斷擴(kuò)建及興建2館/別館等，不同業(yè)態(tài)也

正被引入百貨公司型購物中心內(nèi)，邁向真正的摩爾購物中心。

百貨公司型購物中心比純物業(yè)型購物中心有一定的優(yōu)裕性。體現(xiàn)在百貨公司由于信譽(yù)

佳、客戶關(guān)系多、營(yíng)銷促銷管理水平高；故招租招商較容易，且業(yè)績(jī)一般也較佳。

(3)連鎖型購物中心

由專業(yè)連鎖購物中心集團(tuán)開發(fā)并經(jīng)營(yíng)，自營(yíng)比例較高，一般50%至70%左右(自營(yíng)百

貨公司、超市、影城、美食城等)，業(yè)態(tài)業(yè)種的復(fù)合度極度齊備，商品組合的寬度最寬深度

最深，定位于家庭，能滿足全客層的一站式購物消費(fèi)和一站式文化、娛樂、休閑、餐飲享受

的特大型購物中心?專業(yè)連鎖購物中心可解決購物中心的招租難題，可迅速實(shí)現(xiàn)購物中心的

全面開業(yè)，且管理促銷的力度和號(hào)召力比普通購物中心高許多。

3.按照購物中心規(guī)模分類

(1)巨型/超級(jí)購物中心——24萬以上

(2)大型購物中心——12-24萬m，

(3)中型購物中心——6-12萬

(4)小型購物中心——2-6萬m?

三、我國(guó)購物中心的發(fā)展歷程

20世紀(jì)80年代以前，我國(guó)沒有購物中心，常見的主要是各種類型的供銷社、百貨大樓。

90年代中期，隨著上海港匯商城、廣州天河城、北京國(guó)貿(mào)中心的陸續(xù)建成開業(yè)，開始擁有

了一批業(yè)態(tài)復(fù)合度較高、規(guī)模面積也較大且經(jīng)營(yíng)也較成功的真正的購物中心.2003年底，

中國(guó)省會(huì)以上城市購物中心總體數(shù)量為236家,2011年底,全國(guó)大型購物中心數(shù)量達(dá)到2795

家。2014年國(guó)內(nèi)購物中心數(shù)量已達(dá)到4800家左右。從規(guī)模上來看，從2011年開始，購物

中心進(jìn)入了開發(fā)風(fēng)口，近5年購物中心入市數(shù)量是此前15年累計(jì)數(shù)量的5.3倍，2014年入

市數(shù)量達(dá)到峰值，從2015年起，增量開始放緩至300以下，進(jìn)入存量時(shí)代。

我國(guó)購物中心發(fā)展的5大階段

1.1996-2000年:中國(guó)購物中心楊帆起航

從1996年開始到2000年，這4年是中國(guó)購物中心揚(yáng)帆起航階段，廣州天河城的誕生

代表著中國(guó)首個(gè)真正意義上的購物中心出現(xiàn)，1999年上海港匯廣場(chǎng)從開發(fā)開始導(dǎo)入購物中

心開發(fā)運(yùn)營(yíng)理念，則成為中國(guó)購物中心真正起源。

2.2001-2006年：購物中心開啟標(biāo)準(zhǔn)化之路

2001年，隨著上海恒隆廣場(chǎng)開業(yè)，而后上海正大廣場(chǎng)、來福士廣場(chǎng)相繼開業(yè)，加速了

中國(guó)購物中心歸分化進(jìn)程。

2005年，北京CBD萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)，代表萬達(dá)第三代綜合體產(chǎn)品模式開始成型。

3.2007-2010年：購物中心進(jìn)入復(fù)合功能型

2008年開始，全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額突破10萬億大關(guān)，消費(fèi)力升級(jí)導(dǎo)致商業(yè)升級(jí),

購物中心開始出現(xiàn)餐飲、休閑業(yè)態(tài)比例增加。

4.201L2015年：購物中心爆發(fā)式增長(zhǎng)

購物中心進(jìn)入了爆發(fā)式增長(zhǎng)的階段，2015年5萬方以上的購物中心數(shù)量已超過4500

家，可以說中國(guó)購物中心20年的發(fā)展相當(dāng)于過年30年、40家甚至50年的發(fā)展。

5.2016年：購物中心進(jìn)入存量時(shí)代

也就是從這一年開始，購物中心增幅開始往下回落了，以后這個(gè)現(xiàn)象還會(huì)持續(xù)，進(jìn)入

存量時(shí)代。

雖然近年來國(guó)內(nèi)購物中心數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，但是與美國(guó)、日本等購物中心行業(yè)發(fā)展成熟

的國(guó)家相比，我國(guó)仍存在較大差距。2014年美國(guó)購物中心業(yè)態(tài)占零售業(yè)比重高達(dá)39%,日

本達(dá)21%,而中國(guó)僅為6%。此外，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)可滿足大型社區(qū)居民需求、定位中檔的社區(qū)

型購物中心尤其缺少。隨著居民收入的不斷提高和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)購物體驗(yàn)的需

求將繼續(xù)增強(qiáng)，進(jìn)而將為購物中心行業(yè)打開更大的成長(zhǎng)空間。

案例問題：

請(qǐng)使用宏觀環(huán)境分析工具PEST,結(jié)合相關(guān)網(wǎng)絡(luò)資料，對(duì)購物中心這種業(yè)態(tài)進(jìn)行外部環(huán)

境分析，根據(jù)分析結(jié)果，給出相應(yīng)的發(fā)展建議。

居然之家和紅星美凱龍

【閱讀材料】紅星美凱龍

公司創(chuàng)始人車建新先生1992年投身家具建材流通行業(yè)，1997年走出常州，1998年開辦

連鎖店，2000年創(chuàng)設(shè)了“紅星美凱龍”品牌并在上海開辦了該品牌下的第一家商場(chǎng)。截至2014

年底，紅星美凱龍已在北京、上海、天津、南京、長(zhǎng)沙、重慶、成都等全國(guó)120座城市開辦

了163家商場(chǎng)，成為中國(guó)家居連鎖行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

紅星美凱龍成立至今，公司已從“渠道商”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橐源罱ā吧虉?chǎng)平臺(tái)”為核心，從店

面租賃轉(zhuǎn)為買地建商場(chǎng)，從最初一家地方家具專營(yíng)店發(fā)展到如今的全國(guó)百城百M(fèi)ALL連鎖

規(guī)模.

紅星美凱龍的商業(yè)模式及其演變

紅星美凱龍的商業(yè)模式和麥當(dāng)勞、家樂福很像，也是商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)模式，也稱之為“產(chǎn)

業(yè)品牌型商業(yè)地產(chǎn)”，以區(qū)分傳統(tǒng)的專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn)（如萬達(dá)、華貿(mào)）。紅星美凱龍通過家居

品牌，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的無限擴(kuò)張。

說得通俗一點(diǎn)，紅星美凱龍的商業(yè)模式是通過搭建強(qiáng)力的商場(chǎng)平臺(tái)，把紅星美凱龍打造

成家居流通業(yè)的強(qiáng)力品牌，品牌的力量是強(qiáng)大的，通過吸引大量的目標(biāo)消費(fèi)者，然后在后端

整合供應(yīng)商資源，吸納生產(chǎn)商或經(jīng)銷商來到紅星美凱龍開店中店。紅星美凱龍和生產(chǎn)商經(jīng)銷

商之間的關(guān)系，是房東與租戶的關(guān)系，即通過出租場(chǎng)地給生產(chǎn)商或者經(jīng)銷商，獲取租金。

最早紅星美凱龍只不過是江蘇省的一個(gè)小型的地方家具連鎖專賣店，通過低價(jià)買進(jìn)高價(jià)

賣出，賺取差價(jià)的簡(jiǎn)單盈利模式實(shí)現(xiàn)了初步成長(zhǎng)。剛開始幾年發(fā)展順利，但后來面對(duì)同質(zhì)化

的競(jìng)爭(zhēng)，紅星美凱龍的發(fā)展?fàn)顩r每況愈下。窮則思變，變則通，通則久。紅星美凱龍決定作

出改變，它徹底放棄了之前的買進(jìn)賣出的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)模式，而是把它打造成一個(gè)家具銷售平

臺(tái)。它自己不再買賣家具生意，而是把店面出租給家具制造企業(yè)，自己只負(fù)責(zé)賣場(chǎng)的管理服

務(wù)等工作。盈利模式也隨之發(fā)生改變，租金是主要的收入來源。這就是紅星美凱龍所謂的“市

場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，商場(chǎng)化管理”模式的由來。

剛開始紅星美凱龍是不擁有自己的物業(yè)的，都屬于租賃而來。后來，隨著企業(yè)的不斷發(fā)

展壯大，錢多了。這是主觀原因?？陀^上，大型建材連鎖超市對(duì)物業(yè)有相當(dāng)?shù)囊?，租賃有

固有的風(fēng)險(xiǎn)存在。首先，面積大，一是不好找這樣的物業(yè)，而是換地方也比較麻煩。二是租

賃的模式主動(dòng)權(quán)始終掌握在物業(yè)擁有者的手里，尤其是中國(guó)的優(yōu)質(zhì)物業(yè)越來越成為稀缺資

源。這是客觀原因.因此，為了增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的控制力，抵抗風(fēng)險(xiǎn)，紅星美凱龍開始買地自建

賣場(chǎng)，這就是所謂的“買地持有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑。它被視為紅星美凱龍發(fā)展的

“命根子”。

買地自建物業(yè)有什么好處呢？一是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加穩(wěn)健了，一次性投入，換來的百年

穩(wěn)定的收入，所有的租金一分分的流入到企業(yè)的財(cái)庫里。二是，便于管理，話語權(quán)更強(qiáng)，自

己家想怎么弄就怎么弄，在賣場(chǎng)的裝修設(shè)計(jì)上擁有更多的選擇。三是，物業(yè)自身也是升值的。

早在1998年紅星美凱龍就開始買地，今天買的那些地已經(jīng)升值了20多倍，最早的達(dá)到30

多倍，單單土地升值這一指標(biāo)，就為企業(yè)帶來100多億的資產(chǎn)。

而且買地自持物業(yè)還有一個(gè)明顯的好處，紅星美凱龍拿到一張張的“土地證”，同樣也

是一筆可以隨時(shí)拿到銀行抵押貸款或融資的財(cái)富，極大的強(qiáng)化了它的資金鏈。事實(shí)上，通過

土地抵押貸款或融資，正是紅星美凱龍內(nèi)部熟悉資本運(yùn)作的“開蒙課”。這樣一來，不斷的

買地，不斷的抵押貸款或融資，再去買地，再去貸款，紅星美凱龍的全國(guó)性擴(kuò)張的步伐就擁

有了強(qiáng)大的資金鏈支持。強(qiáng)者恒強(qiáng)，就是這個(gè)道理。

商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式大致有以下四種形態(tài):一是自己買地建商場(chǎng)，然后租給廠家和商家；

二是租賃營(yíng)業(yè)場(chǎng)地，然后轉(zhuǎn)租給廠家、商家；三是與當(dāng)?shù)氐刂鞑捎霉煞葜菩问胶献鹘?jīng)營(yíng)；紅

星美凱龍是以上三種方式兼而有之。截至2014年8月，紅星美凱龍旗下的賣場(chǎng)大約為130

家，其中，超過50%擁有獨(dú)立土地產(chǎn)權(quán)，其建筑總面積達(dá)到600多萬平方米。

即使有多種融資方式，為了更迅速的打響品牌，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，紅星美

凱龍還是需要更多的錢，2009年9月，華平基金以持有20%股份的形式，向紅星美凱龍注

資兩億美金，此外，紅星美凱龍還分別以在2012年、2014年，發(fā)行兩期共15億元中期票

據(jù)，期限分別為5年、3年。

買地、建商場(chǎng)、招商、開業(yè)，成了紅星美凱龍的“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程”，這也是紅星美凱

龍的發(fā)展模式。因此，在多年的發(fā)展過程中，紅星美凱龍打造出了三個(gè)核心的運(yùn)營(yíng)能力，一

是商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃和開發(fā)能力，二是全國(guó)性的招商能力，三是賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理和服務(wù)的能力。

賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)與管理

在賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理上，紅星美凱龍的突出做法是，一是注重體驗(yàn)感，二是注重多業(yè)態(tài)的

混合。

在體驗(yàn)感的打造和提升上，核心做法是營(yíng)造浪漫賣場(chǎng)。紅星美凱龍的想法是，要讓消費(fèi)

者像逛公園一樣逛賣場(chǎng)，要讓人人愛家，要營(yíng)造一種與家一樣的溫馨浪漫的家居賣場(chǎng)。致力

于給消費(fèi)者呈現(xiàn)賞心悅目的家具和充滿唯美浪漫氣息的空間氛圍。所以他們把商場(chǎng)裝得漂亮

一些，把服務(wù)也做得精細(xì)一些，目的是讓顧客到了紅星美凱龍能有一種強(qiáng)烈的被感染的欲望。

同時(shí)也要讓家居產(chǎn)品的內(nèi)涵和品位能夠在紅星美凱龍的平臺(tái)上散發(fā)出來。

另外一方面，是注重多業(yè)態(tài)的混合。經(jīng)過20多年的發(fā)展，紅星已經(jīng)發(fā)展到第八代產(chǎn)品

----混合業(yè)態(tài)的家居賣場(chǎng)，該模式是在ShoppingMall和lifestyllecentre基礎(chǔ)上衍生出來的一

種新型商業(yè)模式一一marketplace,即專賣店集群，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)式購物，集購物、餐飲、休閑、

娛樂、服務(wù)五大功能于一體。在中國(guó)家居行業(yè)，紅星美凱龍是最早的“體驗(yàn)式購物”的倡導(dǎo)

者，顛覆了家居賣場(chǎng)擺攤兒賣產(chǎn)品的傳統(tǒng)，更加注重消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)與管理

對(duì)進(jìn)駐的商戶來說，他們需要向紅星美凱龍繳納的費(fèi)用主要包括租金、促銷金、物業(yè)管

理費(fèi)和促銷費(fèi)用四方面。請(qǐng)明星做廣告的費(fèi)用，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)商戶身上。

對(duì)進(jìn)駐商戶和對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)方面，經(jīng)過多年的發(fā)展，紅星美凱龍逐步摸索出了一套售

前、售中、售后服務(wù)的機(jī)制或模式。

在售前，紅星在戰(zhàn)略上實(shí)行“全球名牌捆綁式經(jīng)營(yíng)"，篩選品牌、質(zhì)量和服務(wù)均讓顧客

滿意的廠商進(jìn)駐，追求廠商品牌與紅星美凱龍一同提升。為樹立信譽(yù)，紅星引進(jìn)了西方超市

和百貨店的經(jīng)營(yíng)方法，實(shí)行商品準(zhǔn)入制和銷售商品建檔制。在售中，實(shí)行商品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)

量預(yù)警制，并同時(shí)推行統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一送貨和統(tǒng)一售后服務(wù)，全部由專門的部門和人員把關(guān)。

在售后，紅星美凱龍推出“所有售出商品由紅星美凱龍負(fù)全責(zé)”的舉措，保證在消費(fèi)者遇到

質(zhì)量、服務(wù)問題時(shí)，直接由紅星包退包換。為消除消費(fèi)者疑慮，紅星還與各地消費(fèi)者協(xié)會(huì)合

作設(shè)立了保障基金，當(dāng)消費(fèi)者認(rèn)為紅星美凱龍未能維護(hù)其合法權(quán)益時(shí)，可向消協(xié)投訴，由消

協(xié)裁定并從設(shè)立的保障基金中直接賠付。

所謂“捆綁”，就是通過與品牌廠商之間簽訂協(xié)議，通過利益捆綁從而形成攻守聯(lián)盟。

和紅星美凱龍簽約進(jìn)場(chǎng)的品牌，由紅星美凱龍?zhí)峁┙y(tǒng)一的銷售平臺(tái)進(jìn)行銷售。在此過程中，

針對(duì)小型的家具建材品牌商，紅星美凱龍開發(fā)出更多增值服務(wù)，來幫助品牌商成長(zhǎng)。比如，

廠商入駐之后，紅星美凱龍會(huì)找一些設(shè)計(jì)師幫助其設(shè)計(jì)展位、展廳，并在店內(nèi)幫其做一些宣

傳廣告和營(yíng)銷。

很多中小品牌隨著紅星美凱龍從區(qū)域走向全國(guó)，起到了一定的品牌孵化器的作用。然而，

隨著紅星美凱龍的市場(chǎng)地位和品牌影響力的提升，租金水漲船高,對(duì)于很多中小品牌吃不消。

但紅星美凱龍的品牌號(hào)召力擱那兒了，以及不押銷售款等做法，還是會(huì)吸引一批中小品牌趨

之若鷲。

后記

這種商業(yè)模式成功的關(guān)鍵是什么呢？毫無疑問是品牌的影響力。換言之，紅星美凱龍的

渠道品牌要足夠強(qiáng)。經(jīng)過這么些年的積累，紅星美凱龍的品牌影響力比較強(qiáng)大了。尤其在其

二十多年的發(fā)展歷程中，它始終站在時(shí)代的最前沿，把握時(shí)代發(fā)展潮流，不斷的創(chuàng)新新型的

商業(yè)形態(tài)，至今己經(jīng)創(chuàng)新到第八代的商場(chǎng)。在“產(chǎn)品是品牌的基石”的年代，這些積極進(jìn)取、

開拓創(chuàng)新的做法彌足珍貴，無論是在下游消費(fèi)者心目中還是在上游廠商的心目中，紅星美凱

龍都積累起了足夠的品牌知名度和影響力。這使得它有足夠的能量去整合資源，獲取發(fā)展。

【閱讀材料二】居然之家

趙卓

簡(jiǎn)介

居然之家成立于1999年，是以中高端為經(jīng)營(yíng)定位，為顧客提供設(shè)計(jì)、材料、家具、家

居用品及飾品等“一站式”服務(wù)，融家裝設(shè)計(jì)中心（樂屋）、家具建材品牌專賣店、建材超

市（麗屋）、家居商場(chǎng)（尚屋）等多種業(yè)態(tài)為一體的大型家居建材主題購物中心。截止到2014

年，居然之家已在全國(guó)大中城市開辦了96家分店，營(yíng)業(yè)面積達(dá)500萬平米，年銷售額超過

300億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)“北京市十大商業(yè)品牌”稱號(hào)，在家居建材流通業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)先地

位。在未來的3-5年內(nèi)，居然之家的連鎖步伐將繼續(xù)以每年20-25家左右的速度穩(wěn)步向前推

進(jìn)，在2015年完成主要地級(jí)城市的布局并適機(jī)走出國(guó)門，連鎖店面數(shù)量超過120家，年銷

售額超過500億元，成為中國(guó)家居建材流通業(yè)第一服務(wù)品牌和國(guó)際知名商業(yè)零售品牌。

居然之家“家居建材主題購物中心”模式的特點(diǎn)

一站式：經(jīng)過幾年的發(fā)展，居然之家的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)鏈條逐步完善，“一站式”購物的特征

逐步凸顯，從設(shè)計(jì)到裝修，從購買材料到家具配套，從家居用品到家居飾品，也就是說從消

費(fèi)者拿到房子鑰匙到正式入住，所有消費(fèi)環(huán)節(jié)都可以在居然之家實(shí)現(xiàn)。

全業(yè)態(tài)：作為“家居建材主題購物中心”，將家具建材市場(chǎng)、家具建材品牌專賣店、建

材超市、家居商場(chǎng)各種業(yè)態(tài)相結(jié)合，對(duì)中高檔品牌和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實(shí)行招商制市場(chǎng)管理，并

向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)變；對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的產(chǎn)品實(shí)行超市化管理；對(duì)“后家裝”階段的家居用品和

飾品則實(shí)行商場(chǎng)化管理。取各種家居業(yè)態(tài)之長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了家裝設(shè)計(jì)中心、家具建材市場(chǎng)、家具

建材品牌專賣店、建材超市、家居商場(chǎng)的有機(jī)結(jié)合。

挑戰(zhàn)

盡管離北京最著名的家具集散地十里河只有一站路程，家住北京潘家園的劉佳（化名）還

是選擇在淘寶網(wǎng)上買了一套適合小戶型的沙發(fā)，“總共只有1299元，包郵，還送一個(gè)可移動(dòng)

的小組裝柜，比在居然之家什么的地方買便宜多了”。

受到電商的沖擊，加上中國(guó)樓市已經(jīng)持續(xù)了半年多的低迷期，當(dāng)時(shí)代周報(bào)記者來到居然

之家（十里河店）、紅星美凱龍（大郊亭店）等家居連鎖賣場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)人流并不旺盛，很多高層

的店鋪甚至冷冷清清。

居然之家的一位商戶告訴時(shí)代周報(bào)記者，近半年來，生意確實(shí)不好做，因?yàn)榧揖悠髽I(yè)受

房地產(chǎn)行業(yè)波動(dòng)影響太大了。據(jù)搜狐焦點(diǎn)聯(lián)合世聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，8月份，北京新建商品住

宅共成交7947套，環(huán)比增長(zhǎng)46.43%,同比下降19.33%。其中，自住房和保障房集中網(wǎng)簽

占比近四成。在剔除自住房與保障房成交量之后，新建商品住宅的成交量仍顯頹勢(shì).亞豪機(jī)

構(gòu)市場(chǎng)總監(jiān)郭毅告訴時(shí)代周報(bào)記者：在信貸受限、去化率不高，購房者觀望情緒濃厚的情況

下，下半年樓市能否回暖還不好預(yù)料。

商務(wù)部流通業(yè)發(fā)展司、中國(guó)建筑材料流通協(xié)會(huì)共同發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)規(guī)模以上建材

家居賣場(chǎng)7月銷售額為1062.7億元，環(huán)比上升3.74%,同比下降5.05%。而全國(guó)建材家居景

氣指數(shù)(BHI)7月份數(shù)據(jù)為107.90,環(huán)比上升2.17點(diǎn)，同比下降4.15點(diǎn)。

逆市擴(kuò)張略

盡管大環(huán)境不景氣，居然之家還是選擇逆市擴(kuò)張。

居然之家由全國(guó)華聯(lián)商廈聯(lián)合有限責(zé)任公司、北京中天基業(yè)投資管理有限公司等33位

股東共同投資設(shè)立的國(guó)有企業(yè)，注冊(cè)資本8100萬元人民幣。包括張學(xué)武、汪林朋等多位高

管在內(nèi)，均出身全國(guó)華聯(lián)商廈，并在居然之家持有股權(quán)。

多年以來，居然之家雄踞北方市場(chǎng)，在北京處于老大的地位，卻未曾想過連鎖式的擴(kuò)張,

而其國(guó)資背景被認(rèn)為是重要原因之一。直至2002年紅星美凱龍攜資本之力迅速崛起，將居

然之家驚醒，開始連鎖復(fù)制賣場(chǎng)。

近年來，居然之家為了和紅星美凱龍競(jìng)爭(zhēng)，不斷跑馬圈地，大肆擴(kuò)張，其每年新增分店

數(shù)量逐年增加，2005年1家，2006~2008年每年3家，2009年8家，2010年12家，2011

年14家。

2013年，居然之家新開分店17家，深入到二三線城市，全國(guó)分店總數(shù)量達(dá)到83家，

包括山東濟(jì)寧店、河北滄州店、山西運(yùn)城店、貴州畢節(jié)店等。其中，北京地區(qū)新增居然靚屋

十里河燈飾城和居然尚屋酒店用品城。

2014年，這一數(shù)字變成25家。按照居然之家此前的計(jì)劃，居然之家“目標(biāo)是在2012

年完成全部省會(huì)超過60家，年銷售額超過300億元，在2015年完成主要地級(jí)城市的布局，

連鎖店面數(shù)量超過100家，年銷售額超過500億”。

由于開店速度過快，2011年居然之家杭州店正式開業(yè)僅僅8個(gè)月后就“關(guān)門大吉”；同

年12月18日，居然之家大東店在開業(yè)僅兩年之后關(guān)店。在杭州店關(guān)閉時(shí)，每戶損失至少

30萬元的廠商曾與居然之家杭州店管理方發(fā)生沖突，拒絕撤離門店。

對(duì)于這種情況，有人認(rèn)為是因?yàn)橘u場(chǎng)擴(kuò)張過快，市場(chǎng)飽和。以杭州店為例，2010年月

星、歐亞達(dá)、紅星美凱龍等大型賣場(chǎng)先后進(jìn)入杭州之后，加上其原有的本土賣場(chǎng)，其家居賣

場(chǎng)總數(shù)已達(dá)到40多家，面積逾400萬平方米，遠(yuǎn)超當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求。但居然之家某高管則認(rèn)

為，目前市場(chǎng)是飽和了，但未來還有發(fā)展空間，而且現(xiàn)在的市場(chǎng)集中度也不夠，如果就此停

止發(fā)展，則將來被淘汰的可能性更大，逆勢(shì)發(fā)展，只要挺過去了，將有更好的前景。

不可否認(rèn)的是，部分入駐廠商已經(jīng)感受到巨大的壓力，“居然之家的招商情況沒有前幾

年好，之前是搶著進(jìn)去，現(xiàn)在是被擴(kuò)張”，從事紅木家具生意的張彥(化名)告訴記者。

張彥表示，五年前，在居然之家開店還能掙錢，但是隨著新店越開越多，根本來不及培

育市場(chǎng)，也等不到盈利，廠家就被迫跟著商家南征北戰(zhàn)，"新店越開越多，但是各地的消費(fèi)

能力有差異，生意越來越冷清，虧損的廠家也越來越多”。

對(duì)此，居然之家采取捆綁策略，如果廠家不愿跟隨商家擴(kuò)張，就會(huì)在現(xiàn)有門店受到排擠

或不公正待遇，因此廠家只好咬牙跟進(jìn)。

這種模式下，由于居然之家是靠租金和管理費(fèi)獲利的，可以說是旱澇保收，但廠家的情

況就沒有那么樂觀了。止匕前，多喜愛、我愛我家、優(yōu)美家三大知名品牌的代理商已經(jīng)表示，

在利益受到較大傷害的情況下，將自己開店，放棄與居然之家所有形式的合作。

“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)

在張彥看來，有媒體將紅星美凱龍和居然之家比作家電業(yè)的國(guó)美、蘇寧，但是家居行業(yè)

卻鮮有海爾、格力這樣的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，因此在和家居賣場(chǎng)的談判中始終處于弱勢(shì)。而每當(dāng)家居

賣場(chǎng)大戰(zhàn)燃起，受傷的也都是這些廠家和代理商。

2007年，居然之家在西安開新店時(shí)遇到當(dāng)?shù)赝械牡种疲褐灰灱s進(jìn)駐居然之家，在

大明宮或中聯(lián)家居的展位就會(huì)被莫名其妙調(diào)整位置，或者大幅上調(diào)租金。因此很多已經(jīng)簽約

的經(jīng)銷商選擇了按兵不動(dòng)、消極怠工的態(tài)度。

居然之家隨即展開反擊，發(fā)布了軟硬兼施的“反封殺令”：凡未進(jìn)入居然之家西安店的

品牌，北京各分店合同到期后月租金上調(diào)50元/平方米，外埠各分店（太原店、重慶店、沈

陽店、武漢店和呼和浩特店）合同到期后月租金上調(diào)20元/平方米；對(duì)10月1日之前已經(jīng)進(jìn)

入居然之家西安店但因這次受同行“封殺”而撤離的，視同自動(dòng)放棄與居然之家的合作，居

然之家全國(guó)各分店一律將該品牌予以清場(chǎng)。

2008年同樣的故事在濟(jì)南開新店時(shí)再次上演，更是和同行紅星美凱龍爭(zhēng)霸時(shí)，時(shí)常上

演的好戲，只是讓廠家和經(jīng)銷商叫苦不迭。

除此之外，居然之家還有一個(gè)隱憂，與紅星美凱龍自建物業(yè)、直營(yíng)兼加盟的發(fā)展模式相

比，居然之家一直堅(jiān)持租賃物業(yè)，“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)。

而且和獲得數(shù)輪風(fēng)投的紅星美凱龍不同，國(guó)企出身的居然之家一直比較警惕外部資本的

進(jìn)入，且尚未上市。加上其輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，使其并沒有商業(yè)可供抵押實(shí)現(xiàn)融資，絕大部分

的收入僅依靠店面租金以及管理費(fèi)。因此外界質(zhì)疑，對(duì)講究資金快速周轉(zhuǎn)，快速回籠的零售

行業(yè)而言，居然之家具備如此龐大的運(yùn)營(yíng)與擴(kuò)張成本嗎？

一位業(yè)內(nèi)人士充滿疑惑地問周報(bào)記者，“一旦居然之家擴(kuò)張過快或被經(jīng)銷商拋棄，招商

不利，居然之家會(huì)比紅星美凱龍過得更好嗎？”

案例問題：

1、用波特的五力模型分析紅星美凱龍和居然之家所在的家居連鎖零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

2、從企業(yè)的商業(yè)模式入手，分析紅星美凱龍的重資產(chǎn)模式和居然之家的輕資產(chǎn)模式在

這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的可能發(fā)展結(jié)果和應(yīng)采取的戰(zhàn)略措施

派克蘭帝的經(jīng)營(yíng)之道

派克蘭帝是一家用知識(shí)、智力和信息技術(shù)武裝起來的現(xiàn)代型企業(yè)，其成功得益于良好

的信息化管理、卓越的品牌營(yíng)銷和規(guī)則化的經(jīng)營(yíng)管理。

派克蘭帝童裝從1999年開始長(zhǎng)期在北京市場(chǎng)居于第一位，并且在2003年成為全國(guó)市

場(chǎng)占有率第一的品牌。如今羅建凡的旗下己經(jīng)擁有派克蘭帝、加菲貓、BabyMe三個(gè)童裝品

牌，年銷售收入達(dá)到2億元人民幣。

1994年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的童裝業(yè)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)等方面還處于起步階段，整個(gè)行業(yè)處于只有

商標(biāo)沒有品牌的狀態(tài)，羅建凡個(gè)人的背景和在國(guó)外的經(jīng)歷讓他傾向于做中高檔次的品牌童

裝。中國(guó)父母對(duì)于下一代的投入所產(chǎn)生的巨大的市場(chǎng)空間，堅(jiān)定了他走中高檔品牌路線的決

心。因此派克蘭帝在品牌文化內(nèi)涵、產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格方面選擇與中產(chǎn)階級(jí)家庭的喜好和要求

相符。

派克蘭帝沒有生產(chǎn)車間，公司只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售，所有的產(chǎn)品都交給其他工廠

代工生產(chǎn)。這種“耐克式”的經(jīng)營(yíng)模式，在當(dāng)時(shí)卻讓派克蘭帝被同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有些貶意地

稱為“皮包公司”。對(duì)此，羅建凡認(rèn)為，“如果做工廠的話，投入肯定比較大。再說中國(guó)是生

產(chǎn)大國(guó)，如果再做工廠的話，和國(guó)內(nèi)生存和發(fā)展了幾十年的工廠競(jìng)爭(zhēng)，肯定在行業(yè)中是沒有

出路的。我們不是服裝行業(yè)內(nèi)的人，我們的特長(zhǎng)應(yīng)該是從行業(yè)以外的東西，比如說企業(yè)管理

和品牌經(jīng)營(yíng)。”

從2000年開始，派克蘭帝開始走多品牌戰(zhàn)略，又陸續(xù)推出了高端品牌“加菲貓”，和

嬰童品牌BabyMe。如今，從北京最高檔的國(guó)貿(mào)、燕莎商城到普通的商場(chǎng)里都可以找到派克

蘭帝的專柜。

派克蘭帝有一支由7個(gè)人組成的工程師隊(duì)伍專門負(fù)責(zé)公司的信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)，

這套軟件已在很大程度上構(gòu)成了派克蘭帝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。羅建凡在努力讓自己的這套信息管

理系統(tǒng)貫通從面輔料采購，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，到終端的銷售中的各個(gè)環(huán)節(jié)。派克蘭帝還特意

給全國(guó)各地貴賓級(jí)的經(jīng)銷商配置了統(tǒng)一型號(hào)的手提電腦和數(shù)碼相機(jī)，并為他們建立派克蘭帝

網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫。這樣他們就可以在第一時(shí)間內(nèi)方便地從網(wǎng)上查找總公司推出的最新款式，并通

過網(wǎng)絡(luò)支付快捷地完成提貨付款，同時(shí)還可以將有關(guān)市場(chǎng)信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋到北京，從而

使整個(gè)銷售系統(tǒng)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)和一致性。

案例問題

1、繪制一般服裝生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈。

2、派克蘭帝這家兒童服裝生產(chǎn)企業(yè)，在價(jià)值鏈上的那些環(huán)節(jié)進(jìn)行了差異化改造？創(chuàng)造了獨(dú)

特的價(jià)值鏈。

自創(chuàng)品牌還是為人代工

作者：丹尼爾?斯通(DanielB.Stone)

湯姆?羅斯真不想去開會(huì)，因?yàn)楸苛芘K了他的褲子。他剛剛參加了自己的公司一

羅斯聚會(huì)用品公司(RosePartyware)——舉辦的課余社區(qū)聯(lián)誼活動(dòng)。這樣的活動(dòng)公司每月

都要舉辦一次，一方面可以向當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)表示友好，另一方面也可以現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試公司的新產(chǎn)品。

就在這次活動(dòng)過程中，坐在他右邊的一個(gè)5歲男孩不慎弄臟了他的衣服。這雖然是孩子一時(shí)

的粗心，但是證實(shí)了他的懷疑一一公司現(xiàn)在正在開發(fā)的一種新冰淇淋碗太淺了。

現(xiàn)在，湯姆手里拿著紙巾，準(zhǔn)備聽取一個(gè)重要的陳述報(bào)告?！伴_始吧，卡西，”湯姆對(duì)自

己的市場(chǎng)總監(jiān)說道，“呆會(huì)兒褲子會(huì)干的。謝天謝地，這是我今天要開的最后一個(gè)會(huì)議！”

湯姆看得出來，卡西?馬丁對(duì)自己將要給公司最高管理層作的報(bào)告感到非常興奮。一年

前，湯姆親自把卡西?馬丁招聘到公司，讓她負(fù)責(zé)羅斯公司有史以來最大的戰(zhàn)略舉措：向市

場(chǎng)推出聚會(huì)用品的品牌產(chǎn)品。事實(shí)上，在聚會(huì)用品行業(yè)羅斯是第一家認(rèn)真思考品牌問題的公

司，畢竟該公司從事這一行業(yè)至少有30個(gè)年頭了。

突發(fā)事件

羅斯公司生產(chǎn)品種眾多的紙制品，包括紙盤、紙碗、紙杯、紙巾、桌布、小禮品、給紙

飄帶等，主要用于生日聚會(huì)、節(jié)日聚會(huì)和其他社交活動(dòng)。公司是由湯姆的叔叔在20世紀(jì)70

年代創(chuàng)辦的，此前他曾在美國(guó)最大的紙制品公司之一工作過。湯姆的叔叔一直親自為公司掌

舵，推動(dòng)公司不斷成長(zhǎng)，直到8年前他不幸遇上車禍，突然離開了人世?

湯姆是在那場(chǎng)悲劇發(fā)生的前幾年進(jìn)入公司的，但是他從未想過要在公司呆很久。當(dāng)時(shí)，

他剛剛從一所文科學(xué)院畢業(yè)，打算先工作一年，同時(shí)考慮讀研究生的事。因?yàn)檩o修過藝術(shù)課

程，所以湯姆選擇到羅斯公司的平面設(shè)計(jì)部工作。但是隨著日歷翻到了第二年，他的興趣逐

漸轉(zhuǎn)向公司面臨的管理問題。不久，叔叔便安排他到業(yè)務(wù)部門接受鍛煉，希望他能通過銷售

拜訪工作更好地了解父母、新娘和新郎等顧客的需求，同時(shí)了解幫助籌辦這些慶祝活動(dòng)的店

家的需求。很快，湯姆就在銷售部做出了成績(jī)。顯然，他正在為承擔(dān)更大的職責(zé)作準(zhǔn)備。

當(dāng)公司的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)突然撒手人寰時(shí)，羅斯家族發(fā)現(xiàn)他們一而再、再而三地求助于湯姆

——在公司就職的惟一家族成員。在大家漸漸從這場(chǎng)悲劇的陰影中走出來后，他們已經(jīng)達(dá)成

了共識(shí)：公司應(yīng)該交給湯姆掌管。湯姆很不情愿地同意了。他隨后竭力勸說自己的大學(xué)室友,

當(dāng)時(shí)正在美國(guó)西海岸一家大型會(huì)計(jì)事務(wù)所工作的杰里?戴維斯加盟自己的公司，擔(dān)任首席財(cái)

務(wù)官。公司高層管理班子的其他職位則原封不動(dòng)。

接管公司后的第一年對(duì)湯姆來說是具有挑戰(zhàn)性的一年，作為公司的掌門人他要學(xué)會(huì)如何

管理和領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過一年的努力,他帶領(lǐng)公司重新走上由于叔叔的不幸遇難而中斷的發(fā)展之路。

在隨后的5年時(shí)間里，湯姆幫助公司每年實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。這在聚會(huì)用品行業(yè)是一項(xiàng)

了不起的成就，因?yàn)榫蹠?huì)用品是人們最不愿意創(chuàng)業(yè)的行業(yè)之一。在此期間，數(shù)以百計(jì)的小企

業(yè)以極低的價(jià)格出售整套聚會(huì)產(chǎn)品系列，或者一些特色產(chǎn)品。與此同時(shí).，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷

涌現(xiàn)，又不斷消失。這些企業(yè)都在為得到大眾零售商、雜貨連鎖店、大型地區(qū)性商店以及

獨(dú)立零售商的青睞而相互競(jìng)爭(zhēng)。獨(dú)立零售商采取的銷售方式五花八門，有的是通過店面銷售，

有的則是通過商品目錄、在家經(jīng)銷人員或網(wǎng)站進(jìn)行銷售，它們的規(guī)模大不相同，既包括擁有

許多連鎖店、專門銷售聚會(huì)用品的大型超市，也包括月銷售額僅數(shù)千美元的個(gè)體商店。羅斯

公司擁有一流的印刷能力和良好的貿(mào)易關(guān)系，是行業(yè)中為數(shù)不多的大型生產(chǎn)廠家之一，共擁

有員工300人，分布于惟一的一家工廠以及全國(guó)各地的分銷中心。羅斯是公司總部所在的紐

約州北部城鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)支柱。

良機(jī)乍現(xiàn)

在參加德國(guó)德魯巴（Drupa）印刷與紙品展覽會(huì)期間，湯姆看到了自己脫穎而出的機(jī)會(huì)。

參展的一家公司竭力宣傳下一代數(shù)碼影像技術(shù)，這種技術(shù)能從印前網(wǎng)絡(luò)（pre-pressnetwork）

獲取彩色文檔，并直接傳送到印刷機(jī)上印刷，省去了昂貴的膠片制作過程。當(dāng)時(shí)，這種技術(shù)

仍處于原型開發(fā)階段，但是讓人們看到了提高制作速度、縮短印刷周期、降低制作成本的希

望。在湯姆看來，它的最大優(yōu)勢(shì)還在于能提高印刷產(chǎn)品的質(zhì)量。

回去后，湯姆決定立即投入試驗(yàn)。在一些專業(yè)工程師的幫助下，生產(chǎn)小組對(duì)新機(jī)器進(jìn)行

了一些修改，使之能處理一些更引人注目的特效油墨和紙面修飾。最終的結(jié)果比湯姆最初的

預(yù)期還要好：聚會(huì)用品上的抽象圖案色彩光鮮亮麗，而像哈里?波特（HarryPotter）和弗羅

多?巴金斯（Frod。Baggins）這樣家喻戶曉的人物幾乎有一種三維效果。在市場(chǎng)測(cè)試階段，

羅斯公司的新設(shè)計(jì)圖案得到了眾多消費(fèi)者的喜愛，而參與測(cè)試活動(dòng)的所有零售商都表示，對(duì)

于羅斯公司推出的新產(chǎn)品，將在展示和推銷兩方面給予大力支持。

試驗(yàn)的成功使湯姆膽量倍增，他開始越來越多地考慮公司的品牌問題。此前，公司所有

的聚會(huì)用品都貼上諸如“生日”、“婚禮”和“紀(jì)念日”這樣的通用標(biāo)簽，而公司的名稱一一

也就是他自己的姓氏“羅斯”一一僅僅出現(xiàn)在塑料包裝背后所貼的小標(biāo)簽上，幾乎作為一種

附加的信息，很少有人關(guān)注。在湯姆看來，公司可以利用新產(chǎn)品賜予的良機(jī)建立自己的真正

品牌。如果擁有以質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的強(qiáng)大品牌，即使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遲早會(huì)趕上自己的印刷能

力，羅斯公司也能在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。

正當(dāng)湯姆在各種會(huì)議和展覽會(huì)上四處尋覓能擔(dān)負(fù)起公司品牌建設(shè)重任的人選時(shí).，有一個(gè)

名字不斷傳到他的耳里，這個(gè)人就是卡西。大家不僅對(duì)她的創(chuàng)造力贊不絕口，而且對(duì)她的商

業(yè)素養(yǎng)也是交口稱贊?？ㄎ髟驹谝患沂袌?chǎng)調(diào)研公司平步青云，但她還是決定離開公司去攻

讀MBA（工商管理碩士）。畢業(yè)后，她加盟一家出售高檔玩具的連鎖店ToyPile,并被委以

把公司發(fā)展成為行業(yè)前五位的重任。

精彩報(bào)告

湯姆現(xiàn)在看到了表明自己的直覺是正確的證據(jù)?？ㄎ鞑シ诺幕脽羝v述了一個(gè)極好的故

事。她將大半年的時(shí)間都花在整合羅斯公司羽翼未豐的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，為推出新的品牌產(chǎn)品

作準(zhǔn)備?？ㄎ鲗?duì)顧客、貿(mào)易伙伴和零售連鎖店進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研，并與廣告和市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)、

促銷商和貿(mào)易公司建立了良好的合作關(guān)系?？ㄎ骺隙ǖ貐R報(bào)說，顧客非常喜歡公司的品牌理

念，認(rèn)為這一做法將為聚會(huì)用品增加一種信任因素一一就像千色樂公司（Crayola）使蠟筆、

埃爾默公司（Elmer）使膠水得到消費(fèi)者信任一樣。

“事實(shí)上，幾乎所有的零售商也都作出了積極的反應(yīng)?！笨ㄎ饕贿叺靡獾卣f，一邊放映

下一張幻燈片?！俺鍪劬蹠?huì)用品的商店和零售連鎖店認(rèn)為，我們的品牌戰(zhàn)略對(duì)今天魚龍混雜

的市場(chǎng)將起到規(guī)范和刺激作用。而獨(dú)立零售商則喜歡為品牌做廣告的想法，他們可以將我們

的品牌作為自己經(jīng)營(yíng)的特色?！?/p>

“惟一的壞消息是，”卡西繼續(xù)說道，“建立我們的品牌所需要的費(fèi)用將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我原來的預(yù)

算。在進(jìn)行了廣告和促銷測(cè)試之后我們發(fā)現(xiàn)，頭兩年我們需要在廣告上進(jìn)行大量的投入，不

斷地傳遞信息。在玩具行業(yè)，我可以將宣傳活動(dòng)集中在節(jié)假日，但要使聚會(huì)用品的品牌耳熟

能詳，我們需要一年到頭在各種雜志上刊登廣告，包括專門針對(duì)家長(zhǎng)、新娘和青少年的刊物。

每當(dāng)人們想舉辦活動(dòng)時(shí)，我們就必須抓住這些潛在的顧客。”說完這些話，卡西將廣告代理

商的創(chuàng)意作品分發(fā)給參加會(huì)議的每一個(gè)成員看。應(yīng)該說，他們中的大多數(shù)人已經(jīng)看過其中的

一兩幅廣告設(shè)計(jì)，但是在看到整個(gè)廣告活動(dòng)策劃之后，大家還是立刻嘰嘰喳喳地討論起來。

“我的建議是，小幅提高所有品牌產(chǎn)品的價(jià)格，從而彌補(bǔ)超出預(yù)算的費(fèi)用?！笨ㄎ鞣庞?/p>

了另一張幻燈片，“正如大家所見，我的數(shù)字顯示，只要我們的價(jià)格提高6%~7%,我們就能

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在分發(fā)給大家的陳述報(bào)告中，在成本估算后面，我列出了6個(gè)品牌的研究數(shù)據(jù)。

這6個(gè)品牌的銷售價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于不做任何廣告的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它們?nèi)匀辉谑袌?chǎng)中占據(jù)領(lǐng)先地

位。與所有這些例子相比，我們的價(jià)格差異要小得多

“對(duì)這一點(diǎn)我不太理解，卡西，”說話的是首席財(cái)務(wù)官杰里?戴維斯，“聚會(huì)用品一直被

看作是競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的大眾化商品(commodity),高于市場(chǎng)的定價(jià)真讓我擔(dān)心。在人們對(duì)

聚會(huì)用的紙制品匆匆忙忙作比較的時(shí)候，他們總是選擇相對(duì)便宜的產(chǎn)品。”

“消費(fèi)者反映，這一說法是不正確的?！笨ㄎ鞣瘩g道。她迅速換了一張強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)的幻

燈片?！霸谖覀兊恼{(diào)研中，他們一致表示，愿意支付比我的建議還要高的價(jià)格購買我們的品

牌產(chǎn)品?！?/p>

“他們說的與實(shí)際做的也許會(huì)有很大的出入，”杰里回答說，“當(dāng)然，在接受研究人員調(diào)

查時(shí)，他們站在產(chǎn)品質(zhì)量一邊，可是當(dāng)他們?cè)跒?0名小孩子購買一次性用品時(shí)，他們可能

就會(huì)說‘誰會(huì)注意這些產(chǎn)品的差異呢？

看到兩人針鋒相對(duì)的樣子，湯姆趕忙出來打圓場(chǎng)?！敖芾?，你談到了一個(gè)關(guān)鍵的決策點(diǎn)，

但是我希望給大家一個(gè)機(jī)會(huì)來消化一下卡西的報(bào)告。大家知道，下星期我們還將開會(huì)，把一

切都敲定下來?！痹诟兄x卡西作了精彩的報(bào)告后，湯姆宣布會(huì)議結(jié)束。

節(jié)外生枝

在湯姆回辦公室的路上，公司的全國(guó)客戶經(jīng)理漢克?劉易斯追了上來?！澳苷加媚阋稽c(diǎn)

點(diǎn)時(shí)間嗎？”他問道。

“這可能使事情復(fù)雜了一?點(diǎn)，”漢克邊說邊關(guān)上湯姆辦公室的門，“還記得昨天我去拜訪

Party公司的事嗎？”他指的是公司最大的客戶之一，“我回來剛好趕上聽卡西的報(bào)告。我要

說的事情是，Party公司已經(jīng)決定推出自有品牌，打算將整個(gè)聚會(huì)用品系列冠以自己的名稱

后賣給消費(fèi)者。”

看到湯姆皺起眉頭，漢克趕緊接著說：“是的，這確實(shí)是一條壞消息。但是也有一條好

消息，那就是他們希望我們來生產(chǎn)，他們只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和制訂技術(shù)規(guī)格

“那不是我們的業(yè)務(wù)，漢克，”湯姆有點(diǎn)生氣地回答道，“長(zhǎng)期以來我們一直是營(yíng)銷商和

設(shè)計(jì)師，而不僅僅是印刷廠?！?/p>

“你最好聽我把整個(gè)故事講完，”漢克勸道，“不管我們答應(yīng)不答應(yīng)，Party公司都會(huì)這

樣做的。他們打算把大量的連鎖店空間留給自己的品牌，在促銷方面給予更大的支持，并且

決定大幅削減其他商家的聚會(huì)用品系列。如果我們是它的供應(yīng)商，那么我們還能保證在剩余

空間中獲得一席之地。如果我們不是的話，那么我們就沒有任何保證了。我想，我用不著提

醒你，我們大約20%的銷售額來自Party公司?！?/p>

此刻，漢克完全把湯姆的注意力吸引住了，于是補(bǔ)充了更多的細(xì)節(jié)。他說，Party公司

決定先在自己的100家連鎖店試銷產(chǎn)品，如果取得成功，那么就會(huì)迅速推廣到旗下的300

家商店。“在定價(jià)方面，Party公司力求做到與包括我們?cè)趦?nèi)的其他廠家的產(chǎn)品價(jià)格持平，但

是該公司支付給我們的價(jià)格將比目前降低15%。盡管如此，考慮到我們?cè)谶@些產(chǎn)品上不需

要花費(fèi)任何促銷費(fèi)用，而且銷量可能也很大，因此價(jià)格的下跌不會(huì)造成太大的影響，兩者相

抵基本可以持平。我個(gè)人認(rèn)為這是一樁合算的買賣?！?/p>

“你的分析也許有一定的道理，”湯姆反駁說，“但是你沒有考慮到我們的先期準(zhǔn)備成本,

而且我聽起來似乎你認(rèn)為我們自家產(chǎn)品的銷量能保持穩(wěn)定。難道你不認(rèn)為Party公司將會(huì)大

量吞掉我們的銷售額嗎？”

漢克還是堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)?！昂翢o疑問，Party公司將是一個(gè)可怕的對(duì)手。但是正如我剛

才所說，他們的商店將減少其他產(chǎn)品。我想我們還是能維持自己的銷售額，”他邊說邊準(zhǔn)備

起身告辭，“也許我們還能比過去做得更好?！?/p>

品牌背后

那天晚上在開車回家的路上，湯姆突然意識(shí)到他現(xiàn)在面臨的是一個(gè)非此即彼的選擇。他

敢肯定，羅斯公司根本沒有能力在實(shí)施卡西的品牌戰(zhàn)略的同時(shí)抓住Party公司提供的商機(jī)。

湯姆不禁陷入了沉思，幾乎忘記了答應(yīng)女兒的事：幫她購買她的學(xué)校項(xiàng)目所需的用品。于是

他沿原路往回開了一英里，去歐瑪特超市(OfficeMart)購買女兒需要的3種顏色的招貼板

和記號(hào)筆。

在走向收銀臺(tái)時(shí)，湯姆正好看到專門出售書寫板的貨架，頓時(shí)停住腳步。這里陳列了6

個(gè)品牌，但是貨架的最高層和最低兩層擺放的都是同一個(gè)品牌：歐瑪特。當(dāng)湯姆走到筆記本

專架的盡頭，他還看到了擺放整齊的歐瑪特便條簿。在收銀臺(tái)旁，他又看到了一堆更小的歐

瑪特品牌記事簿。湯姆想起漢克離開他辦公室時(shí)所說的話：“你總是告訴我們，無論遇到什

么挫折我們都要積極尋找機(jī)會(huì)。或許這一類自有品牌能給我們帶來更大的商機(jī)，而不僅僅是

一個(gè)客戶的問題?！?/p>

漢克說得不無道理。如果Party公司的店號(hào)品牌得到了大家的認(rèn)可，其他大型超市和聚

會(huì)用品連鎖店也會(huì)很快推出自己的品牌。如果出現(xiàn)那樣的情況，羅斯公司就能夠成為市場(chǎng)優(yōu)

先選擇的供應(yīng)商------家早已知道如何運(yùn)作的供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)最低的合作伙伴。

第二天上午，湯姆決定先跟公司負(fù)責(zé)獨(dú)立零售商業(yè)務(wù)的銷售總監(jiān)瑪奇?丁森談?wù)?。的確，

他的心里一直裝著那些小零售商，這個(gè)群體在銷售聚會(huì)用品時(shí)注重向顧客提供個(gè)性化的服

務(wù)。這些零售商是很特別的一個(gè)群體，要么是孩子長(zhǎng)大后尋求職業(yè)的母親，要么是將聚會(huì)用

品作為自己業(yè)務(wù)重要補(bǔ)充的宴會(huì)籌辦商和酒店，要么是只在因特網(wǎng)上進(jìn)行銷售的商家。這些

零售商為羅斯公司提供了許多好的想法，給公司以極大的鼓舞。湯姆一直期待著在展覽會(huì)上

或者在他們的商店里與他們見見面。他感到，自己應(yīng)該為羅斯公司多年來的成功好好感謝這

些零售商才對(duì)。

湯姆把瑪奇叫到了自己的辦公室。兩人喝著咖啡，湯姆開始向瑪奇解釋Party公司帶來

的機(jī)遇。沒過多久，湯姆就看出了瑪奇的立場(chǎng)?！斑@簡(jiǎn)直是瘋了！”瑪奇一領(lǐng)會(huì)大概意思就打

斷了湯姆的話，“我們所處的行業(yè)就像一個(gè)小鎮(zhèn)，不管哪家零售連鎖店推出自己的品牌，當(dāng)

天下午5點(diǎn)鐘之前人人都知道是誰生產(chǎn)的。這是對(duì)忠誠的一次考驗(yàn)。每一家聚會(huì)用品商店、

每一家超市、每一家雜貨店都想吃掉獨(dú)立零售商的午餐。你要么與獨(dú)立零售商為伍，要么與

他們?yōu)閿?。?dú)立零售商知道我們不可能停止對(duì)連鎖店供貨，但是他們肯定不希望我們興風(fēng)作

浪，把他們吞噬。在最初6個(gè)月中你將在他們那里失去80%的業(yè)務(wù)，那幾乎是我們銷售額

的35%。如果我們直言相告Party!公司的計(jì)劃，請(qǐng)求獨(dú)立零售商進(jìn)一步支持我們的產(chǎn)品，而

不是給他們帶來威脅，那么我們未來的日子會(huì)好過些。如果我們也為Party!公司生產(chǎn)自有品

牌產(chǎn)品，你真的認(rèn)為他們還會(huì)支持我們的品牌產(chǎn)品嗎？沒門兒！”

一場(chǎng)舌戰(zhàn)

第二天，管理團(tuán)隊(duì)成員再次在會(huì)議室聚齊。湯姆先請(qǐng)漢克把Parly公司的提議給所有與

會(huì)人員講了一遍，然后請(qǐng)瑪奇談?wù)勊膫€(gè)人觀點(diǎn)。漢克和瑪奇兩人情緒都很激動(dòng)，比上次擺

出了更多的理由。

“不管我們喜歡不喜歡，連鎖店代表了未來?！睗h克宣稱，“我們最好學(xué)會(huì)如何玩它們的

游戲，否則我們只能與那些獨(dú)立零售商一起成為游戲的旁觀者，最后作無謂的抵抗。我們所

處的行業(yè)正在發(fā)生變化，我們也必須隨著這種變化而變化?！?/p>

“漢克，你同那些連鎖店打交道太久了，你己經(jīng)全盤接受了它們的觀點(diǎn)?！爆斊娲舐暦?/p>

駁道，“事實(shí)是，你不能就這樣相信它們。今天，你是它們的寵兒，但是明天，它們想少付

你一毛錢，然后是一塊錢。你不是站在梯子的腳邊，而是站在陡坡的頂端?！?/p>

出席會(huì)議的其他成員也沒有克制自己的情緒。擔(dān)任羅斯公司生產(chǎn)經(jīng)理將近20年的杰

克?庫克辛斯基提醒湯姆，公司掌握了突破性印刷技術(shù)?！泵總€(gè)人都可以成為大眾化商品生

產(chǎn)商，”杰克直截了當(dāng)?shù)卣f，“要是你叔叔當(dāng)時(shí)想在這一領(lǐng)域干下去，他就不會(huì)離開聯(lián)合紙業(yè)

公司(UnitedPaper)了。但事實(shí)是，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品比任何人生產(chǎn)的都要好。任何零售商

都不可能將我們的產(chǎn)品從它們的商店中扔出去。如果你問我的話，我會(huì)說品牌建設(shè)才是我們

應(yīng)該努力的方向。這關(guān)系到我們的自我形象和自豪感一一我們不應(yīng)該躲在幕后默默地為別人

做事。我敢說車間的每一個(gè)人都和我有同樣的感覺。”

設(shè)計(jì)總監(jiān)夏洛特?哈恩是公司的另一位元老。他附和說：“我們可以在設(shè)計(jì)和品牌兩方

面做出一番激動(dòng)人心的事業(yè)，但是如果我們使用別人的品牌，我們就不會(huì)有什么影響力，公

司之中也不會(huì)有人感到很自豪。”

“很抱歉掃大家的興，”杰里迫不及待地加入了討論，“不過，我們是在兩個(gè)壞主意之間

進(jìn)行選擇。關(guān)于打造品牌問題，你必須回到我們的產(chǎn)品如何定價(jià)才具備競(jìng)爭(zhēng)力這一關(guān)鍵點(diǎn)上。

在聚會(huì)用品這一市場(chǎng)，不管出于什么原因，高價(jià)都會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。至于Party公司的

提議，我認(rèn)為我們不應(yīng)該加以考慮。如果我們是該公司的合作伙伴，而計(jì)劃獲得了成功，那

么這會(huì)對(duì)我們?cè)谒衅渌?xì)分市場(chǎng)上的商業(yè)關(guān)系產(chǎn)生不利影響。如果計(jì)劃失敗，那么最終的

損失可能更慘重。漢克的數(shù)字今天看起來非常具有吸引力，但是一旦我們面臨降價(jià)壓力，并

且失去了獨(dú)立零售商的業(yè)務(wù)，我們將遇到很大麻煩。我想，現(xiàn)在是一個(gè)應(yīng)該小心謹(jǐn)慎的時(shí)刻?！?/p>

最后發(fā)言的是卡西，她對(duì)自己在上一次會(huì)議上發(fā)表的主要觀點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，強(qiáng)調(diào)了自己

對(duì)品牌產(chǎn)品將大獲成功的信心。很顯然，她對(duì)其他成員的懷疑感到失望?！拔覀冞M(jìn)行的每一

次測(cè)試都表明我們的品牌能夠獲得成功，”她重復(fù)道，“第一個(gè)推出品牌將給羅斯公司帶來巨

大的好處一一不僅僅能提高我們的銷售業(yè)績(jī),而且還能鞏固我們?cè)谙M(fèi)者和同行心目中的地

位。在玩具行業(yè)，擁有強(qiáng)大品牌的公司能呼風(fēng)喚雨，而大眾化商品生產(chǎn)商只能曇花一現(xiàn)

在與湯姆一起回辦公室的路上，卡西又說了許多?！拔艺J(rèn)為，這樣的品牌機(jī)遇不可能永

遠(yuǎn)等著我們，湯姆，”卡西解釋說，“人們會(huì)談?wù)摿_斯公司一直在作調(diào)研這一事實(shí)，遲早會(huì)有

人這樣做的。如果最終做的人不是我們，我會(huì)感到很傷心，這也意味著我在這里已經(jīng)沒有多

大價(jià)值了。公司的銷售人員可以應(yīng)付維持性廣告與促銷這一類活動(dòng)，這也許是公司未來的主

要活動(dòng)，你完全可以省下給我的薪水?！?/p>

何去何從

4個(gè)星期之后，湯姆坐在飛往Party公司總部的班機(jī)上。他的手提電腦中有兩份用

PowerPoint制作的陳述報(bào)告：一份報(bào)告解釋他為什么對(duì)Party公司推出店家品牌的計(jì)劃感到

高興，以及羅斯公司的產(chǎn)品如何能夠與之共同成長(zhǎng)；而另一份報(bào)告試圖證明羅斯公司即將推

出的品牌產(chǎn)品對(duì)Party公司也非常重要，因此Party公司完全可以推遲試銷，先認(rèn)真評(píng)估羅

斯公司的品牌產(chǎn)品對(duì)自己銷售額的影響，然后再作出最終決定。但是，當(dāng)飛機(jī)降落在跑道上

緩緩滑行時(shí)，湯姆還沒有拿定主意用哪一份陳述報(bào)告。

案例問題：

請(qǐng)使用SWOT分析方法幫助湯姆進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

九陽公司

一、九陽股份有限公司及九陽豆?jié){機(jī)

九陽股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱九陽公司），前身為山東九陽小家電有限公司，成立于2002

年7月，2007年9月正式改制為股份公司。九陽是一家專注于豆?jié){機(jī)領(lǐng)域并積極開拓廚房

小家電研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)代化企業(yè)，現(xiàn)在的九陽，年輕活力，三千余員工平均年齡不超

過30歲，其中管理層本科以上學(xué)歷占80虬創(chuàng)新的DNA深植于每個(gè)九陽人的血脈之中。未

來，九陽將定位廚房、升級(jí)廚房，用現(xiàn)代科技，打造智能、無煙、開放的中式廚房，創(chuàng)造更

加健康、便捷、時(shí)尚的中式料理，將公司發(fā)展成為智能廚房的首選品牌。

九陽一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)，近五年平均增長(zhǎng)率均超過40%,現(xiàn)已成為

小家電行業(yè)著名企業(yè)，規(guī)模位居行業(yè)前列。

1994年，畢業(yè)于北方交通大學(xué)的王旭寧因?yàn)榭釔酆榷節(jié){而發(fā)明九陽豆?jié){機(jī)。創(chuàng)造并培

育一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。九陽通過豆?jié){文化傳播來培育細(xì)分市場(chǎng)，并通過“食尚”理念擴(kuò)充產(chǎn)品領(lǐng)

域。九陽將1/3的費(fèi)用放在研發(fā)推廣豆?jié){機(jī)，2/3的費(fèi)用則用來普及豆?jié){養(yǎng)生知識(shí)。

一方面，九陽在國(guó)內(nèi)率先成立“豆?jié){營(yíng)養(yǎng)研究室”，收集民間經(jīng)典豆?jié){配方，推出健康

豆?jié){食譜。另一方面，九陽積極聯(lián)合超過500家媒體進(jìn)行大豆與豆?jié){營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的宣傳，積極

加入“國(guó)家大豆行動(dòng)計(jì)劃”推廣。在具體營(yíng)銷手段上，九陽在豆?jié){機(jī)廣告中引入豆?jié){食譜，

將“健康”理念通過食物內(nèi)容輸入消費(fèi)者心中。

九陽在小家電領(lǐng)域不斷拓展，新產(chǎn)品層出不窮，市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。目前，九陽的主要

產(chǎn)品有豆?jié){機(jī)、電磁爐、料理機(jī)、榨汁機(jī)、開水煲、電壓力煲等七大系列一百多個(gè)型號(hào)，同

時(shí)還開發(fā)了專供酒店、寫字樓的商用豆?jié){機(jī)，開拓了新的市場(chǎng)空間。其中，九陽豆?jié){機(jī)已成

為業(yè)內(nèi)第一品牌，市場(chǎng)份額占80%以上；九陽電磁爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過10%,銷量躍居

全國(guó)第二位；料理機(jī)榨汁機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過30%,行業(yè)排名第一；開水煲也已占據(jù)行

業(yè)第二的位置。九陽的產(chǎn)品現(xiàn)已覆蓋全國(guó)30多個(gè)省、市、自治區(qū)，并遠(yuǎn)銷日本、美國(guó)、新

加坡、印尼、泰國(guó)等二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

品牌、營(yíng)銷、技術(shù)是九陽的三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。九陽豆?jié){機(jī)在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)牢牢占據(jù)了第

一品牌的位置。2007年，九陽豆?jié){機(jī)獲中國(guó)名牌產(chǎn)品，電磁爐獲國(guó)家免檢產(chǎn)品稱號(hào)；2006

年，九陽商標(biāo)獲中國(guó)馳名商標(biāo)，同年九陽豆?jié){機(jī)、榨汁機(jī)、料理機(jī)產(chǎn)品被國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)

檢疫總局評(píng)為質(zhì)量免檢產(chǎn)品。公司以獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，逐步建立了領(lǐng)先同

行的營(yíng)銷體系。目前，公司擁有450名一級(jí)經(jīng)銷商，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)270個(gè)以上地級(jí)城市、

2000個(gè)縣級(jí)城市，擁有20000多個(gè)零售終端。研發(fā)是九陽的核心競(jìng)爭(zhēng)力，九陽目前擁有204

項(xiàng)國(guó)家專利，在企業(yè)發(fā)展中建立了高效的研發(fā)體系，力爭(zhēng)將公司研發(fā)中心打造為全球領(lǐng)先的

健康廚房小家電研發(fā)基地。

九陽的理念是：因關(guān)愛而存在。

二、九陽與美的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)

繼1994年豆?jié){機(jī)誕生至今，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)豆?jié){機(jī)的企業(yè)已經(jīng)膨脹到800多家，其中具有自

主品牌的不足100家，雜牌或貼牌廠商則接近700家。

豆?jié){機(jī)在上世紀(jì)90年代由九陽股份推出，但市場(chǎng)容量一直增長(zhǎng)緩慢，2004-2005年之

后才開始進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，2005年至2007年，國(guó)內(nèi)豆?jié){機(jī)的累計(jì)銷售1030萬臺(tái)，九陽豆

漿機(jī)占到80%的份額。依靠豆?jié){機(jī)這一主打產(chǎn)品，九陽股份實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，連續(xù)三年收

入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到66.1%,2007年毛利率36.4%。其中商用豆?jié){機(jī)、家用豆?jié){機(jī)毛利率水平

分別為79.8%、45.67%?

然而2008年由于“毒牛奶”事件，豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的突然放大、行業(yè)技術(shù)門檻不高再加上

利潤(rùn)頗豐等因素，吸引越來越多的家電企業(yè)將視線轉(zhuǎn)移到豆?jié){機(jī)市場(chǎng)。美的、海爾、蘇泊爾、

東菱、步步高等企業(yè)紛紛試水。

2008年11月，美的日電集團(tuán)透露，美的“精品事業(yè)部”正式成立，產(chǎn)品主要包含豆?jié){機(jī)、

榨汁機(jī)、電水壺、吸塵器和個(gè)人護(hù)理五大產(chǎn)品，這也直接表明了美的對(duì)于新式小家電的重視,

欲做細(xì)做強(qiáng)做大這塊市場(chǎng)。而從整個(gè)小家電市場(chǎng)而言，美的新事業(yè)部的成立，將對(duì)市場(chǎng)上的

一些品牌帶來強(qiáng)大的沖擊，特別是豆?jié){機(jī)行業(yè)的九陽電器。

2008年豆?jié){機(jī)市場(chǎng)，由于美的將豆?jié){機(jī)作為拳頭產(chǎn)品，直接給九陽帶來威脅。在一些

賣場(chǎng)，從產(chǎn)品線上就能看出，美的豆?jié){機(jī)不管從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上、產(chǎn)品技術(shù)上等等都是有備而來,

明顯優(yōu)勢(shì)于九陽，而九陽還是抱著以前的老產(chǎn)品，沒有太多的進(jìn)步；而從營(yíng)銷上，這兩個(gè)企

業(yè)可以說是分別代表著南北小家電企業(yè)的風(fēng)格，所以在未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上,將肯定會(huì)大打一仗。

眾所周知I,美的就是良好的營(yíng)銷協(xié)同平臺(tái)，多年來美的推進(jìn)什么產(chǎn)品，都對(duì)于此品類構(gòu)成直

接變化，從微波爐、電磁爐、變頻空調(diào)等等，其在進(jìn)入的新產(chǎn)品領(lǐng)域中，都會(huì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難

受，甚至直接拉下馬。但九陽這幾年也沉墊了一些基礎(chǔ)，再加其股票上市一直比較堅(jiān)挺，所

以在未來豆?jié){機(jī)市場(chǎng)，肯定會(huì)有一場(chǎng)好戲?qū)⑸涎荩赖募译娮鳛榘纂娖放浦髽I(yè)，目前已

有10個(gè)品類的家用電器，包括電飯煲、熱水器、豆?jié){機(jī)等.汪洋總經(jīng)理表示，美的欲拿下

豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的半壁江山。對(duì)此，帕勒咨詢資深董事羅清啟評(píng)價(jià)說，九陽前期的市場(chǎng)培養(yǎng)相當(dāng)

于為他人做了嫁衣，慢慢地被一些有著強(qiáng)大集團(tuán)背景和品牌效應(yīng)的企業(yè)所擠壓和超越也在意

料之中。

豆?jié){機(jī)市場(chǎng)作為小家電近年來崛起的一族，也正在經(jīng)歷前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)。其中，九

陽、美的位居銷售前兩名，但它們的銷售暗戰(zhàn)也在逐步升級(jí)。

根據(jù)中怡康時(shí)代(CMM)對(duì)全國(guó)561個(gè)市縣5129家門店零售進(jìn)行監(jiān)測(cè)顯示，2009年豆?jié){

機(jī)市場(chǎng)全部品牌零售量同比增長(zhǎng)49.87%,九陽、美的分列零售量前兩位，分別占市場(chǎng)總量

的73.52%和18.82%。

CMM對(duì)2010年1月的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，兩者的市場(chǎng)份額分別為67.85%和23.84%,

美的和九陽的差距在逐漸縮小。

與此同時(shí)，CMM提供的數(shù)據(jù)還顯示，2009年九陽的零售量同比增長(zhǎng)23.33%,低于

49.87%的市場(chǎng)平均增長(zhǎng)水平，而美的零售量同比增長(zhǎng)則高達(dá)398.75%。由于豆?jié){機(jī)銷售競(jìng)爭(zhēng)

激烈，九陽的市場(chǎng)份額逐漸下滑。

其實(shí)，諸多家電企業(yè)的進(jìn)軍當(dāng)時(shí)并沒有對(duì)九陽的銷售造成過多威脅，宜到2008年年底,

美的電器宣布進(jìn)軍豆?jié){機(jī)市場(chǎng)，打破了九陽一家獨(dú)大的狀態(tài)，美的與九陽的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)暗戰(zhàn)

由此開始。根據(jù)賣場(chǎng)的信息，九陽豆?jié){機(jī)一直在進(jìn)行打折促銷活動(dòng)，促銷價(jià)格比正常價(jià)格普

遍低100元左右。

一邊是增長(zhǎng)放緩，一邊是勢(shì)頭勁猛。對(duì)于九陽來說，如何繼續(xù)把握自己的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)成

為關(guān)鍵。

美的在豆?jié){機(jī)上一直和九陽進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，美的定位無網(wǎng)豆?jié){機(jī)，九陽推出營(yíng)養(yǎng)王系

列新產(chǎn)品，因?yàn)闋I(yíng)養(yǎng)王系列的亮點(diǎn)之一就是新型的網(wǎng)(精磨器)。美的豆?jié){機(jī)今年主打全不