V第1章前言1.1研究背景和意義追求成長的企業(yè)往往訴諸各種改革策略，其中供應(yīng)鏈管理和整合策略為提升存貨管理效率開辟了新途徑，也為優(yōu)化存貨控制提供了有力工具。在日常運(yùn)營中，適度的存貨對(duì)企業(yè)增長起著積極作用，然而過度積壓的存貨則可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，本文以安踏公司為研究對(duì)象，探討服裝行業(yè)供應(yīng)鏈存貨管理對(duì)提升其經(jīng)濟(jì)效益的重要性，對(duì)整個(gè)中國服裝業(yè)界具有一定的借鑒意義。本文通過對(duì)安踏企業(yè)的研究，可以增強(qiáng)供應(yīng)鏈視角下存貨管理在服裝行業(yè)中的適用性，同時(shí)也豐富了存貨管理的理論研究。所以本論文可以推進(jìn)相關(guān)理論知識(shí)的更新和發(fā)展，對(duì)日后同行業(yè)的企業(yè)研究存貨管理問題提供理論借鑒。本文通過對(duì)安踏公司供應(yīng)鏈視角下存貨管理進(jìn)行分析，找到存在的問題和解決對(duì)策，有利于企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理、促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，提高中國服裝業(yè)在全球競爭中的話語權(quán)，加快由服裝大國轉(zhuǎn)變成服裝強(qiáng)國的步伐。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀胡適（2023）在《運(yùn)營管理體系——存貨供應(yīng)鏈的優(yōu)化設(shè)計(jì)研究》中提出運(yùn)營管理體系涉及內(nèi)容多，覆蓋范圍廣，完整的運(yùn)營管理價(jià)值鏈包括運(yùn)營戰(zhàn)略、新品設(shè)計(jì)、物資采購、生產(chǎn)制造、市場銷售、物流配送、存貨管理、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。該文以運(yùn)營過程的最優(yōu)為視角，將運(yùn)作管理鏈中的存貨管理作為研究對(duì)象，以個(gè)案公司A公司的存貨供應(yīng)鏈為研究對(duì)象，應(yīng)用運(yùn)作管理的相關(guān)理論和技術(shù)手段，對(duì)其進(jìn)行了分析。通過對(duì)A公司存貨供給管理中出現(xiàn)的一些問題和缺陷進(jìn)行了剖析，同時(shí)從流程再造的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)存貨供應(yīng)鏈進(jìn)行了最優(yōu)的設(shè)計(jì)，從而提高了A公司的存貨供應(yīng)鏈運(yùn)營的有效性，從而進(jìn)一步健全了企業(yè)的整體運(yùn)營管理系統(tǒng)，以達(dá)到公司的長期發(fā)展。張嬋、謝寶玲（2022）在《供應(yīng)鏈集中度對(duì)企業(yè)存貨管理效率影響的實(shí)證研究》中認(rèn)為，企業(yè)存貨管理的有效性除了依賴于企業(yè)自身的經(jīng)營行為外，還依賴于企業(yè)間的協(xié)作。該文以中國中小型企業(yè)為研究對(duì)象，以上市公司2015-2020年度的數(shù)據(jù)為樣本，考察了供應(yīng)鏈集中與公司存貨管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，揭示其對(duì)公司存貨效率的作用機(jī)制。張愛佳、傅祎敏（2022）在其《七匹狼存貨管理問題及對(duì)策研究》（2022）中指出，存貨問題始終是困擾著服裝業(yè)發(fā)展的“一道坎”，因此如何有效地提高企業(yè)的存貨水平是目前我國服裝業(yè)面臨的一個(gè)難題。存貨控制是企業(yè)提高市場競爭能力的重要手段，也是企業(yè)開展業(yè)務(wù)的重要保證。該文基于存貨管理理論，探討了七匹狼股份有限公司存貨管理中存在的問題，分析了問題的成因，并針對(duì)存在的問題提出了解決辦法，從而充實(shí)了我國服裝業(yè)存貨管理中有關(guān)問題的研究。李朝芳（2021）在《基于信息流的存貨資產(chǎn)管理與預(yù)算管理結(jié)合機(jī)制研究——以權(quán)責(zé)發(fā)生制政府會(huì)計(jì)改革為契機(jī)》中指出，行政事業(yè)單位存貨是我國國有資本的主要構(gòu)成，對(duì)行政事業(yè)單位存貨的高效經(jīng)營關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的資源利用效率。由于我國傳統(tǒng)預(yù)算會(huì)計(jì)制度中存貨會(huì)計(jì)處理不當(dāng)，致使單位存貨控制工作效率較低，同時(shí)也成為制約單位存貨資產(chǎn)管理與預(yù)算管理有效整合的一個(gè)重要原因。該文擬以權(quán)責(zé)發(fā)生制政府會(huì)計(jì)改革為背景，以單位內(nèi)部資源流動(dòng)為主線，建立存貨資金流動(dòng)與預(yù)算管理有機(jī)融合的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制，使其能夠最大限度地利用預(yù)算對(duì)存貨的制約效應(yīng)，提升存貨管理效率。齊丹青（2021）在《零售企業(yè)存貨管理存在的問題及對(duì)策研究》中指出，我國零售企業(yè)目前還存在存貨管理方式落后、體系不健全以及供應(yīng)鏈間缺少協(xié)作等突出問題，為此，本項(xiàng)目擬從促進(jìn)存貨管理信息化、加強(qiáng)存貨管理的內(nèi)控機(jī)制、構(gòu)建與供應(yīng)商的策略協(xié)作等方面進(jìn)行改善。在零售業(yè)取得新的突破性進(jìn)展的這段時(shí)間里，零售企業(yè)需要通過改善存貨管理來應(yīng)對(duì)快速變化的商品更新和顧客的多元化需要，這對(duì)于降低企業(yè)的經(jīng)營成本、促進(jìn)存貨周轉(zhuǎn)具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。張旭（2021）在《大型企業(yè)公司市場化存貨壓控路徑探索——以中國石油為例》中指出，近幾年，國家對(duì)存貨管控問題給予了更多的關(guān)注，因?yàn)榇尕浌芸仃P(guān)系到企業(yè)的生命線，也是度量公司內(nèi)部運(yùn)作有效性的重要指標(biāo)。這不僅是政策力之所向，也是企業(yè)心之所往。該文立足于我國市場化改革的大背景，對(duì)我國大型企業(yè)公司存貨管理進(jìn)行了深入的探討。本文在對(duì)存貨控制方式進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，提出了以市場為中心的“四位一體”存貨控制思路。綜上所述，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對(duì)其上、下游供應(yīng)鏈的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)存貨管理的內(nèi)在協(xié)同效應(yīng)，但是目前的研究還沒有將其與實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來。論文以安踏為例，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)研究成果，從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，對(duì)其存貨管理問題進(jìn)行了深入的研究。這樣，從而減少服裝企業(yè)的存貨積壓，加快資金流動(dòng)速度，并能更好地應(yīng)對(duì)各類意外狀況，推動(dòng)服裝業(yè)的發(fā)展。1.2.2國外研究現(xiàn)狀\t"/kcms2/article/_blank"RolfBenjamin，\t"/kcms2/article/_blank"JacksonIlya，\t"/kcms2/article/_blank"MüllerMarcel，\t"/kcms2/article/_blank"LangSebastian，\t"/kcms2/article/_blank"ReggelinTobias，\t"/kcms2/article/_blank"IvanovDmitry（2023）在《強(qiáng)化學(xué)習(xí)算法及其在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用綜述》中提出供應(yīng)鏈中的決策面臨著高復(fù)雜性、連續(xù)和離散過程的組合、集成和相互依賴的操作、動(dòng)態(tài)和適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。存貨管理是供應(yīng)鏈中強(qiáng)化學(xué)習(xí)最常見的應(yīng)用，因?yàn)樗枪?yīng)鏈同步的關(guān)鍵要素。最后，大多數(shù)回顧的論文都是由人工數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的玩具式SCM問題。MiahMd.Sujan，IslamMd.Mominul，HasanMahmudul，MashudAbuHashanMd.，RoyDipa，SanaShibSankar（2021）在《投資、托賓Q和跨時(shí)間和頻率的現(xiàn)金流中指出》中指出多年來，零售商在應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理充滿不確定性的產(chǎn)品需求時(shí)，面臨了存貨管理的重大難題。在激烈競爭的市場環(huán)境下，維持日常運(yùn)營尤其艱難，特別是在那些租金昂貴的黃金地段。因此，對(duì)于那些擁有高昂成本的小型存儲(chǔ)空間的零售商而言，他們?nèi)粼谶@些有限的店鋪里囤積大量商品，將承受巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。NitaH.Shah，MandeepMittal（2021）在《存貨管理中的軟計(jì)算》中指出，存貨控制和管理是經(jīng)濟(jì)部門的所有組織都面臨的一項(xiàng)非常乏味的任務(wù)。它為政策、活動(dòng)和程序做出決定，以確保每個(gè)物品的存貨。許多行業(yè)在訂購和生產(chǎn)不匹配時(shí)都不遵守紀(jì)律。必須提供最佳的訂購政策來控制行業(yè)中的這種不匹配。所有的數(shù)學(xué)模型解的幫助下，各種軟計(jì)算優(yōu)化技術(shù)，以確定最優(yōu)排序策略。第2章供應(yīng)鏈存貨管理相關(guān)理論概述2.1存貨的概念存貨在企業(yè)的日常運(yùn)營中扮演著至關(guān)重要的角色，是決定公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵部分，是公司不可或缺的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨的種類和形式多種多樣，根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和經(jīng)營范圍的不同，存貨包括原料，在制品，半成品，成品，商品等。簡而言之，存貨是公司為銷售而保留的商品。比如，一個(gè)零售商的存貨可能以商品為主，而一個(gè)生產(chǎn)公司的存貨可能由原材料、在制品、半成品、和產(chǎn)成品組成。存貨是企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)主要方面。企業(yè)需要全面理解和把握存貨的概念和管理要點(diǎn)，制定合理的存貨管理制度和策略，確保企業(yè)的運(yùn)營效率和盈利能力。2.2存貨管理的概念企業(yè)采用存貨管理策略，旨在壓低運(yùn)營成本并提升經(jīng)營效率，這涵蓋了信息整合、策略決斷以及存貨規(guī)劃等多種手段，以期在日常運(yùn)營和銷售活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)成本最小化。對(duì)眾多企業(yè)而言，存貨構(gòu)成了流動(dòng)資產(chǎn)的關(guān)鍵部分，是盈利的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。構(gòu)建高效的存貨管理系統(tǒng)能夠降低各項(xiàng)開支，減少流動(dòng)資金占比，提升資本周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化資金使用，避免資金濫用，進(jìn)而增加公司收益，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)在市場競爭中更具優(yōu)勢。存貨管理是公司對(duì)商品的管理過程，其中包括存貨信息的記錄和基于此信息做出的決策研究，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)的管理，實(shí)現(xiàn)存貨管理的最終目標(biāo)——為公司帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)經(jīng)營中，一些公司會(huì)選擇保留存貨，這么做的一個(gè)原因是為了滿足銷售和業(yè)務(wù)需求，另一方面，考量到經(jīng)濟(jì)性，零星采購?fù)ǔ３杀据^高，而集體采購則能獲得價(jià)格上的優(yōu)待。盡管如此，大規(guī)模的存貨會(huì)導(dǎo)致資金被大量占用，同時(shí)也會(huì)引出一系列費(fèi)用，包括倉儲(chǔ)維護(hù)費(fèi)、庫房租金、各類保險(xiǎn)、保養(yǎng)開銷以及員工薪酬等。因此，存貨管理和控制的核心任務(wù)就在于如何妥善權(quán)衡這些支出與存貨帶來的收益，以實(shí)現(xiàn)兩者間的最佳平衡。2.3供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM)：即在保證顧客服務(wù)質(zhì)量的前提下，將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫等要素結(jié)合起來，使得供應(yīng)鏈的整體費(fèi)用最少，并增加配送的可靠度和柔性。供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。計(jì)劃：作為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一環(huán)，它在整個(gè)供應(yīng)鏈中扮演著推動(dòng)與制約的角色。在供應(yīng)鏈管理的過程中，需要有一個(gè)能夠監(jiān)控供應(yīng)鏈、分析評(píng)估需求信息、安排操作計(jì)劃、使需求滿足的過程順暢、高效且低成本的策略。采購：挑選能夠向企業(yè)供應(yīng)商品及勞務(wù)的供貨商，將其所提供的貨物及勞務(wù)的管理程序結(jié)合起來，包括提貨、確認(rèn)訂單、將貨物轉(zhuǎn)送至生產(chǎn)部門及核準(zhǔn)供貨商款項(xiàng)等。制造：生產(chǎn)計(jì)劃的安排、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)、包裝和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是整個(gè)供應(yīng)鏈中最為重要的一環(huán)，它包括對(duì)質(zhì)量等級(jí)、產(chǎn)量以及員工生產(chǎn)率的衡量。配送：這是一種有確定組織渠道、管理力量、技術(shù)力量，且有成套裝備和成套制度的高水平的送貨形式。是調(diào)整使用者的訂單收據(jù)、建立倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、派遣配送人員將貨物送達(dá)客戶處、制定商品定價(jià)體系，接受支付的一系列流程。退貨：售后服務(wù)是整個(gè)供應(yīng)鏈上最不容易解決的。為顧客提供便捷的物流服務(wù)，并有完備的退換貨程序，及時(shí)處理顧客的不合格品及過剩品，及時(shí)協(xié)助顧客解決售后服務(wù)中存在的問題。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著越來越大的壓力，不僅要把自己的商品賣出去，更要讓顧客滿意，讓顧客感到快樂?？铺乩照f過：“客戶是神，企業(yè)離不開客戶。所有的策劃，都要圍繞著留住客戶和滿足客戶而展開?！睘榱双@得國內(nèi)外顧客的青睞，就要對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)快速、靈活、協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求提出更高的要求。在不斷變化的市場條件下，建設(shè)讓顧客滿意、管理高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)钱?dāng)今企業(yè)發(fā)展的潮流。2.4供應(yīng)鏈視角下的存貨管理從供應(yīng)鏈的視野出發(fā)，存貨控制涉及到企業(yè)內(nèi)外部的生產(chǎn)、運(yùn)營、存儲(chǔ)等多維度的整合優(yōu)化。它在企業(yè)外部展開全局性的改善，運(yùn)用先進(jìn)的管理模式，兼顧企業(yè)的優(yōu)劣勢，以解決供應(yīng)鏈中的存貨短缺、信息滯后和溝通障礙等問題，進(jìn)而提升企業(yè)的整體管理水平。妥善控制存貨水平，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的綜合效能至關(guān)重要。存貨管理主要采用兩種策略：供應(yīng)商管理存貨又稱VMI，不僅是供應(yīng)鏈企業(yè)存貨管理理論的重點(diǎn)，更是實(shí)踐關(guān)注的要點(diǎn),該方法起源于供應(yīng)鏈的協(xié)作管理。首先，要確保上游企業(yè)與下游銷售商建立明確的溝通協(xié)議。其次，利用先進(jìn)的智能信息系統(tǒng)了解下游市場需求和存貨狀態(tài)。然后，根據(jù)已協(xié)商的情況，為每家下游企業(yè)設(shè)定適當(dāng)?shù)拇尕浟?。最后，根?jù)這些信息靈活地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，采取靈活的補(bǔ)貨頻率，以保持各家企業(yè)的存貨水平穩(wěn)定。這種存貨管理方式改變了以往被動(dòng)的生產(chǎn)銷售模式，使企業(yè)能夠站在整體的角度去深入研究存貨管理，以降低存貨持有成本、縮短訂單履行時(shí)間，從而提升企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營效率，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈全過程的存貨周轉(zhuǎn)率增加，可促進(jìn)企業(yè)與上下游實(shí)現(xiàn)共贏。聯(lián)合存貨管理，簡稱JMI，其管理方式是在供應(yīng)鏈中心設(shè)立相應(yīng)的存貨管理協(xié)調(diào)中心，以實(shí)現(xiàn)全鏈條供應(yīng)鏈管理。鏈條中的企業(yè)可以相互共享彼此的信息，從而實(shí)現(xiàn)信息傳遞更精確、及時(shí)和便捷。JMI的管理模式滲透于供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，是各部門存貨的信息共享，可以使各方更方便地協(xié)調(diào)倉儲(chǔ)情況，更便于在未來市場的經(jīng)營環(huán)境中把握時(shí)機(jī)，及時(shí)有效地作出相應(yīng)的決策。這種管理方式在運(yùn)營中不存在絕對(duì)主導(dǎo)，而是側(cè)重于企業(yè)之間的合作和管理參與度，這是與VMI管理最大的區(qū)別。第3章供應(yīng)鏈視角下安踏公司存貨管理現(xiàn)狀3.1公司簡介安踏成立于一九九一年，而二零零七年在香港交易所主板上市的安踏體育用品有限公司則是一家世界知名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品制造商。安踏是一家集設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)。不僅為中國的顧客提供包括運(yùn)動(dòng)鞋、服裝及配飾在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，還致力于不斷開拓海外市場。通過構(gòu)建多樣化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們已經(jīng)擁有了許多受到世界公認(rèn)的知名品牌，如AmerSports、Arc’teryx、Wilson、PeakPerformance、Atomic等。安踏體育的目標(biāo)是開發(fā)高端體育用品市場中潛在的客戶群體。3.2安踏公司供應(yīng)鏈存貨管理現(xiàn)狀3.2.1采購模式是定向指定模式安踏公司的采購模式是定向指定CFOB模式，即安踏的采購部僅需向供應(yīng)商提交原料訂單，即可通過安踏的MBSRP平臺(tái)對(duì)其進(jìn)行下單追蹤，具備良好的執(zhí)行能力和完成度反饋能力。如果供貨商完成訂單任務(wù)，則不會(huì)把原料送入安踏的庫房，而會(huì)把原料送到安踏的代工廠，再由代工廠按照安踏公司的需求進(jìn)行加工。這種新的采購方式，不需要通過安踏的倉儲(chǔ)系統(tǒng)，就可以連接到供貨商和制造商，從而提高整體運(yùn)營的效率，同時(shí)也減少了原料的運(yùn)輸周期，對(duì)高效完成訂單和服裝銷售有很大的意義。本文以安踏公司上游供應(yīng)商為研究對(duì)象，其中一些核心供應(yīng)商也是眾多國內(nèi)知名品牌的供應(yīng)商，其產(chǎn)品具有眾多的用戶基礎(chǔ)。通過對(duì)企業(yè)運(yùn)營能力指標(biāo)的歸納和總結(jié)，得出該供應(yīng)商的制造周期和存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間，可以側(cè)面說明這個(gè)供應(yīng)商對(duì)于安踏的布料和輔料的供應(yīng)效率，由此得出這個(gè)供應(yīng)商的存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間偏高、制造時(shí)間偏長等結(jié)論。3.2.2生產(chǎn)過多導(dǎo)致存貨總量呈上升趨勢表3-1存貨增長率分析單位：億元年份20182019202020212022本期存貨總量28.9244.0554.8676.4484.90本期存貨增長額15.1310.8121.588.46存貨增長率52.32%24.54%39.34%11.07%數(shù)據(jù)來源：安踏公司2019-2022年年報(bào)從2019年至2022年，該公司的存貨總量呈現(xiàn)出明顯的增長趨勢。具體數(shù)據(jù)分析如下：2019年與2018年相比，存貨總量增加了15.13億元，增長率高達(dá)52.32%，這表明公司在這一年中可能擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模或者采購量顯著增加。然而，在2020年，存貨總量繼續(xù)增長，較2019年增加了10.81億元，但增長速度有所放緩，存貨增長率達(dá)到24.54%。盡管增速下降，但總體上仍保持上升趨勢，說明公司整體業(yè)務(wù)規(guī)模仍然在持續(xù)擴(kuò)大，或是為應(yīng)對(duì)未來預(yù)期的需求增長做足了儲(chǔ)備。在接下來的2021年和2022年，存貨總量又出現(xiàn)了顯著提升。2021年比2020年增長了21.58億元，增長率達(dá)到39.34%，顯示出公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張或備貨策略的變化；2022年相對(duì)于2021年，存貨量再次增長8.46億元，增長率為11.07%，反映出企業(yè)的存貨策略繼續(xù)保持積極態(tài)勢。綜上所述，該公司在近五年間，存貨管理策略經(jīng)歷了一定波動(dòng)，并在大部分時(shí)期內(nèi)采取了較為激進(jìn)的存貨積累策略，這既可能是為了滿足市場需求的快速增長，也可能是對(duì)市場前景樂觀的表現(xiàn)。然而，隨著存貨量的逐年攀升，后續(xù)應(yīng)關(guān)注其對(duì)現(xiàn)金流占用、資金周轉(zhuǎn)效率以及潛在的存貨積壓風(fēng)險(xiǎn)的影響。3.2.3生產(chǎn)環(huán)節(jié)有存貨跌價(jià)準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)表3-2安踏公司存貨賬面價(jià)值和存貨跌價(jià)準(zhǔn)備余額單位：億元年份存貨跌價(jià)準(zhǔn)備余額存貨賬面價(jià)值20190.34152.3520201.72146.8920210.75188.4920224.14209.19數(shù)據(jù)來源：安踏公司2019-2022年年報(bào)安踏公司是將所有產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都外包出去的，所以為了保證供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都有充足的時(shí)間完成各自流程，不得不提前很長時(shí)間且大量的下訂單以求貨物供給。不過由于服裝產(chǎn)業(yè)受到了快速時(shí)尚的很大的沖擊，如果流行的趨勢出現(xiàn)了變化，公司在之前做出的訂單安排就無法轉(zhuǎn)化為更多的盈利，所以原本已經(jīng)規(guī)劃好的衣服就會(huì)出現(xiàn)滯銷的情況，最終只能將其轉(zhuǎn)化為存貨。從下面的表格中我們可以看到，安踏公司在每一年都要提取大量的存貨減值準(zhǔn)備，這將對(duì)公司的盈利產(chǎn)生很大的沖擊。存貨跌價(jià)準(zhǔn)備余額趨勢：從2019年到2020年，存貨跌價(jià)準(zhǔn)備余額呈現(xiàn)上升的趨勢，表明公司對(duì)存貨價(jià)值下跌風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期增加，可能與市場環(huán)境變化、產(chǎn)品生命周期階段、存貨周轉(zhuǎn)速度等因素有關(guān)。到2021年，存貨跌價(jià)準(zhǔn)備余額有所下降，但緊接著在2022年又大幅回升。這可能是因?yàn)楣驹?021年對(duì)部分存貨進(jìn)行了更為積極的銷售或處置，降低了存貨減值的風(fēng)險(xiǎn)，但在2022年又重新評(píng)估了部分存貨的價(jià)值，認(rèn)為需要計(jì)提更多的跌價(jià)準(zhǔn)備。存貨賬面價(jià)值波動(dòng)：存貨賬面價(jià)值在2020年較2019年有所減少，可能是由于存貨實(shí)際出售、消耗或計(jì)提了更多的跌價(jià)準(zhǔn)備導(dǎo)致的。2021年，存貨賬面價(jià)值大幅增長，說明公司采購和生產(chǎn)活動(dòng)活躍，或者之前存貨的商品價(jià)格上漲，使得存貨總體價(jià)值提高。2022年，存貨賬面價(jià)值持續(xù)增長，這可能是受銷售規(guī)模增長、2022年DTC（直面消費(fèi)者）轉(zhuǎn)型繼續(xù)推進(jìn)或是回收分銷存貨的影響?？偨Y(jié)來說，上述數(shù)據(jù)揭示了該公司在存貨管理方面存在一定的波動(dòng)性，尤其是在判斷存貨價(jià)值和計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備方面，公司策略在不同年度間有所調(diào)整。同時(shí)，結(jié)合存貨賬面價(jià)值的變化，可以推測公司的經(jīng)營狀況、市場需求以及對(duì)存貨的有效管理等方面的情況。3.2.4銷售業(yè)績不斷下降安踏目前采取的是直營門店與特許加盟兩種運(yùn)營方式。其中七成到八成是。如此之多的門店，安踏公司為了增強(qiáng)對(duì)價(jià)格的把控度，采用了一種優(yōu)先供給的辦法。安踏公司將根據(jù)新款服飾的樣式，以最優(yōu)先級(jí)將最暢銷的商品直接在直營店銷售，把產(chǎn)品的銷量放在第一位。加盟店想要出售，起碼得等上一個(gè)星期，或者更久。這樣一來，連鎖店就無法銷售最新的產(chǎn)品，面對(duì)市場需求和潮流就存在一定的滯后性，無法進(jìn)行良好的發(fā)展。而且安踏主推的產(chǎn)品也無法在直營門店打折促銷，這也是為什么他們的加盟店，在定價(jià)上沒有任何的優(yōu)勢。在銷售存貨方面，加盟店有一定的折扣限制，因此很多顧客都會(huì)在直營專賣店里消費(fèi)。從而導(dǎo)致特許加盟店鋪的銷售額持續(xù)下滑。此時(shí)，加盟店為了自己的利潤，就會(huì)選擇結(jié)束與安踏的合作，逐步從安踏的聯(lián)盟中撤出。這也造成了撤店時(shí)，總部回收來的老舊過時(shí)的存貨越來越多，安踏的銷售變得越來越困難。表3-3直營店與加盟店銷售收入對(duì)比利潤占銷售收入比重人員工資占銷售收入比重店鋪?zhàn)饨鹫间N售收入比重成本與運(yùn)費(fèi)占銷售收入比重直營店22%8%40%30%加盟店17%8%15%60%數(shù)據(jù)來源：安踏公司2019-2022年年報(bào)根據(jù)表3-3數(shù)據(jù)可以對(duì)直營店和加盟店的經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)及其盈利能力進(jìn)行如下分析：盈利能力對(duì)比：直營店的利潤占銷售收入比重為22%，高于加盟店的17%。這表明在當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)下，直營店的盈利表現(xiàn)相對(duì)較好，能夠從每單位銷售收入中獲取更高的利潤。人員工資占比：直營店與加盟店的人員工資占銷售收入比重均為8%，說明兩家店鋪在人力資源成本控制上采取了相似的標(biāo)準(zhǔn)或策略，人工成本并未成為兩者盈利能力差距的主要因素。店鋪?zhàn)饨鹫急龋褐睜I店的店鋪?zhàn)饨鹫间N售收入比重為40%，明顯高于加盟店的15%。這意味著直營店在租金支出方面的負(fù)擔(dān)更重，可能是因?yàn)橹睜I店通常位于更為核心的商業(yè)地段、面積更大或者租賃條件更為苛刻。成本與運(yùn)費(fèi)占比：加盟店的成本與運(yùn)費(fèi)占銷售收入比重高達(dá)60%，遠(yuǎn)超過直營店的30%。這部分可能包括原材料采購成本、產(chǎn)品制造成本、物流運(yùn)輸成本以及其他運(yùn)營成本。加盟店這一比例較高的原因可能是由于加盟模式下總部可能將更多成本轉(zhuǎn)嫁給加盟商，或者是加盟商在供應(yīng)鏈管理、物流配送等方面的效率不如直營店高。綜上所述，雖然直營店在租金成本方面承受較大壓力，但由于其利潤占比更高且其他成本項(xiàng)與加盟店相當(dāng)，所以整體盈利能力優(yōu)于加盟店。而對(duì)于加盟店而言，高昂的成本與運(yùn)費(fèi)占比是其盈利能力相對(duì)較弱的主要原因，未來需要通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、降低采購成本以及提高物流效率等方式來改善成本結(jié)構(gòu)和提升盈利能力。第4章供應(yīng)鏈視角下安踏公司存貨管理存在的問題4.1上游供應(yīng)商原材料供給效率低安踏為了節(jié)約大量的存貨空間選擇從外部供應(yīng)商處采購原料，但運(yùn)作的效率并不理想。也就是說，制衣廠在拿到安踏的訂單之后，就會(huì)根據(jù)訂單的需求采購原料，而這些原料的供貨商，也會(huì)根據(jù)市場風(fēng)險(xiǎn)做出相對(duì)保守的生產(chǎn)計(jì)劃。這對(duì)于安踏的整條供應(yīng)鏈來說，是一個(gè)很大的沖擊，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致新品發(fā)布的日期受到一定的限制，這對(duì)于企業(yè)利潤的最大化是不利的。那么，從供應(yīng)商的制造周期中可得出，安踏需要在提前很長時(shí)間下單安排生產(chǎn)，這對(duì)于安踏來說是一個(gè)巨大的危險(xiǎn)。表4-1供應(yīng)商生產(chǎn)周期表環(huán)節(jié)周期原材料供應(yīng)商生產(chǎn)周期90天物流配送周期10天上架產(chǎn)品銷售周期10天合計(jì)110天通過對(duì)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理歸納后，將供應(yīng)商的生產(chǎn)周期作為參考。供應(yīng)商存貨的周轉(zhuǎn)時(shí)間約為90天，即布料從制造到交付顧客的時(shí)間。考慮到運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間，以及商品上架銷售總共大概要100多天，也就是說，安踏最少要提前4個(gè)月下單并安排生產(chǎn)計(jì)劃，市場風(fēng)向瞬息萬變，這樣一來，存貨積壓的隱患就更大了。表4-2供應(yīng)商原材料供給效率低供應(yīng)商名稱原材料種類平均交貨時(shí)間（天）平均不合格率（%）平均退貨率（%）平均延誤罰款（元）供應(yīng)商A原材料1153.52.0500供應(yīng)商B原材料2202.81.5800供應(yīng)商C原材料3184.22.5600供應(yīng)商D原材料4223.01.8700供應(yīng)商E原材料5173.82.0550從上表可以看出，供應(yīng)商原材料供給效率普遍較低，平均交貨時(shí)間較長，平均不合格率和平均退貨率也較高，導(dǎo)致產(chǎn)生了較高的平均延誤罰款。4.2存貨積壓如果存貨積壓過多，就會(huì)造成相對(duì)高的資本占用，從而對(duì)資本流動(dòng)產(chǎn)生一定的影響。安踏為確保存貨充裕，切忌出現(xiàn)因存貨短缺而延誤發(fā)貨時(shí)機(jī)，錯(cuò)失最佳的營銷時(shí)機(jī)，從而影響公司的經(jīng)營收益的現(xiàn)象。首先，提前很長時(shí)間且大量的下訂單以求貨物供給，但是服裝行業(yè)的特性就是更新?lián)Q代周期短。大量的衣服沒有等到銷售完，市場的潮流風(fēng)向就已經(jīng)發(fā)生改變?；诖?，安踏營銷門店積壓大量過時(shí)的產(chǎn)品，造成大量的存貨積壓，給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。這就導(dǎo)致了存貨的巨大積壓，使企業(yè)面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。其次，為了減少服裝的制造成本，安踏也加大了存貨的存貨量，以達(dá)到最大的產(chǎn)能。過度的庫存積累會(huì)破壞企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)平衡，減緩資金流轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而造成大量資本無效占用和損耗。同時(shí)，庫存過多會(huì)引起倉儲(chǔ)、管理和物流等成本顯著上升，不僅如此，與庫存相關(guān)的各項(xiàng)開支，如存儲(chǔ)空間和人力成本，也會(huì)推高費(fèi)用支出，從而壓縮了公司的經(jīng)營利潤。以一二月份的銷售高峰期為例，企業(yè)通常會(huì)大量儲(chǔ)備貨物以期提高銷售額，各個(gè)店面也會(huì)囤積庫存以低價(jià)策略提升銷量。這種做法導(dǎo)致生產(chǎn)能力擴(kuò)大，消耗了更多的營運(yùn)資金。但等到了二月后的淡季，銷量下降，剩余未售出的產(chǎn)品將會(huì)耗費(fèi)很多存貨管理費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致貨物價(jià)值下降，從而降低企業(yè)的盈利能力。4.3生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺少柔性安踏是通過直營店和加盟店來進(jìn)行營銷的，因此當(dāng)?shù)昝姹椴既珖?，需要大量的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，安踏就必須對(duì)此作出迅速的響應(yīng)。但目前安踏無法在有限的時(shí)間里及時(shí)滿足市場的需求，因?yàn)閺墓?yīng)鏈來看，所有的制造環(huán)節(jié)都是外包的，并沒有自己的生產(chǎn)線。所以安踏公司在挑選廠商時(shí)非常的謹(jǐn)慎，挑選的都是業(yè)內(nèi)的大公司，但這也造成了在生產(chǎn)環(huán)節(jié)十分被動(dòng)的狀況，因?yàn)槿绻蔡す疽罁?jù)市場風(fēng)向?qū)Ξa(chǎn)品的生產(chǎn)，提出一些臨時(shí)的，甚至是特別的需求，供應(yīng)商很大概率不會(huì)滿足。事實(shí)上，要滿足這些暫時(shí)性的需求需要對(duì)生產(chǎn)線和生產(chǎn)工藝進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這會(huì)給制造商帶來一定的費(fèi)用，而這種費(fèi)用是生產(chǎn)者所不愿承受的，從而會(huì)在銷售環(huán)節(jié)上造成一定的沖擊，無法滿足“快時(shí)尚”的潮流趨勢需求，因此錯(cuò)失了最佳的營銷時(shí)機(jī)，針對(duì)賣不出去的商品，最終只能轉(zhuǎn)入存貨。4.4下游銷售環(huán)節(jié)信息交流失真安踏通過快速的擴(kuò)大店面來降低存貨，然后以加盟店為主。因此，安踏很難對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有效的控制。盡管安踏已經(jīng)建立了自己的存貨管理體系，但依舊存在著反饋不同步、溝通不及時(shí)的問題，這也造成了供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售都脫離了市場。其表現(xiàn)為：原料存貨、成品存貨無序，既浪費(fèi)了大量的資源，又降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。安踏公司通過信息化手段來提升企業(yè)的內(nèi)部溝通能力，但是成效卻不盡人意。企業(yè)內(nèi)部協(xié)作的低效問題也逐步凸顯。第一，各公司缺少協(xié)作，無法進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。第二，由于各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)都是先從自己的角度出發(fā)，而不是去為其它企業(yè)著想，供應(yīng)鏈上的存貨量就會(huì)相應(yīng)地增長。第三，門店沒有對(duì)存貨控制的意識(shí)，經(jīng)常是通過舊的訂單經(jīng)驗(yàn)來對(duì)未來的銷售量進(jìn)行預(yù)估，從而實(shí)現(xiàn)自己的存貨管理。還因?yàn)楦鱾€(gè)店鋪的運(yùn)營能力各不相同，所以在預(yù)測銷量方面也是各不相同，所以要避免店鋪脫銷，就會(huì)下很多的定單，造成“牛鞭效應(yīng)”。各大加盟店都在想方設(shè)法地爭奪市場和資源，以求最大的利潤，導(dǎo)致在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)了嚴(yán)重的內(nèi)耗，這對(duì)安踏的存貨管理及運(yùn)營效率產(chǎn)生了很大的沖擊。企業(yè)在存貨管理中的信息化應(yīng)用水平不高。首先，公司與各加盟店、不同門店的資料交換速度很慢，不能實(shí)現(xiàn)快速、高效的溝通，這將導(dǎo)致大量的營銷機(jī)遇流失。比如，A城市的幾款服裝賣得很好，但在B縣城卻賣不出去，導(dǎo)致大量積壓。但當(dāng)A城有客人要買這幾款衣服，在同城店鋪網(wǎng)絡(luò)中找不到存貨時(shí)，再從B城調(diào)貨得花上好幾天的時(shí)間。這樣做不僅會(huì)損失很多可能的客戶，還會(huì)增加運(yùn)輸成本。其次，存貨種類繁多，計(jì)算工作量大，影響了工作的有效性，也無法實(shí)時(shí)掌握各種存貨資料的變動(dòng)情況。再次，存貨的供貨商和加盟店的溝通大部分是通過員工進(jìn)行的，或是從總部到加盟店的一種單方面的溝通。這些加盟商和銷售的終端店不能及時(shí)全面地掌握公司所需的產(chǎn)品的供應(yīng)狀況，也不能立即對(duì)該代理的產(chǎn)品進(jìn)行購買和批準(zhǔn)的決定。最后，安踏公司雖已有一定程度的存貨管理系統(tǒng)，但也僅限于各加盟店及區(qū)域，無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部及外部的上下游企業(yè)間的資訊交流與分享，這就導(dǎo)致了安踏無法準(zhǔn)確的進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，從而導(dǎo)致了企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)了滯后現(xiàn)象。第5章解決供應(yīng)鏈視角下安踏公司存貨管理問題的對(duì)策5.1與上游供應(yīng)商建立合作戰(zhàn)略關(guān)系為了提升產(chǎn)能，安踏需要與供貨商簽訂戰(zhàn)略合作的合同，從而降低成本，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。在這個(gè)基礎(chǔ)上，采購部還可以基于以往的相關(guān)資料，做出預(yù)估，估算出自己所需原料的數(shù)量、種類，并預(yù)先向其下訂單，滿足自身的存貨需要，迎接新一波的市場競爭。安踏公司內(nèi)部的各個(gè)部分實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的互通，使得整個(gè)公司的研究和開發(fā)都可以在目前的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況來進(jìn)行研究和開發(fā)，從而極大地緩解了安踏的存貨問題。對(duì)供貨商而言，采取循序漸進(jìn)的方式，強(qiáng)化二重采購的管理，有計(jì)劃有步驟地增加快速返現(xiàn)產(chǎn)品的比重，繼續(xù)完善公司的經(jīng)營模式，促進(jìn)公司的發(fā)展。優(yōu)化經(jīng)營方式，將原有的期貨制轉(zhuǎn)變?yōu)槠谪?現(xiàn)貨組合，提升了商品在市場上的流行度，從而使整個(gè)商品的營銷鏈條更加精簡，生產(chǎn)過程中的定單操作更為透明，從根源上消除了積壓存貨的來源。5.2建立聯(lián)合存貨管理機(jī)制通過分析安踏公司存貨管理得出，安踏采用了零售商管理存貨模式。這種模式中，零售企業(yè)的存貨管理是分散的。由于訂貨時(shí)間較長、生產(chǎn)效率較差，零售商為避免商品缺貨，滿足顧客的要求，所以必須要準(zhǔn)備一些存貨。另外，為了收縮訂貨周期，生產(chǎn)商也必須預(yù)留一些存貨。在這種情況下，供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)都要對(duì)其存貨進(jìn)行管理，就會(huì)容易造成在全供應(yīng)鏈上的信息傳遞過程中，需求逐步擴(kuò)大，很容易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。通過構(gòu)建聯(lián)合存貨管理機(jī)制，可以較好地解決以上問題，通過這種方式，能夠使交易各方都能夠?qū)Υ尕涍M(jìn)行有效的控制，從而使供應(yīng)鏈的每個(gè)部分都能夠在存貨管理時(shí)進(jìn)行及時(shí)的交流，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)能力，還可以較好地祛除“牛鞭效應(yīng)”。這一機(jī)制的構(gòu)建需要對(duì)其進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)和管理。在誠實(shí)信用的前提下，供應(yīng)鏈中的各方要互利共贏，實(shí)現(xiàn)信息整合，從而達(dá)到更好的效果，形成戰(zhàn)略性的零售企業(yè)聯(lián)盟。如此一來，對(duì)于安踏公司的存貨壓力，無疑是一個(gè)很好的緩沖。5.3建立上中下游綜合性信息化智能管理系統(tǒng)在服裝產(chǎn)業(yè)中，存貨是一個(gè)非常普遍的問題，所以，我們必須把存貨管理放在一個(gè)非常重要的位置。安踏的存貨管理存在如下問題：第一，供應(yīng)鏈各部分的運(yùn)作效率不高，與制造商和加盟店之間信息交流不暢；二是企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營，導(dǎo)致企業(yè)的品牌效應(yīng)逐步弱化。三是產(chǎn)品種類風(fēng)格單一，同時(shí)忽略了企業(yè)內(nèi)部的后勤保障及外部貨運(yùn)的重要性。信息化的管理方式使企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)傳輸，同時(shí)對(duì)企業(yè)存貨的信息化管理進(jìn)行合理的配置將是一種非常必要的方式。安踏公司須繼續(xù)加快電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園和現(xiàn)代物流倉儲(chǔ)中心等工程，尤其是對(duì)電子商務(wù)的迅速發(fā)展給予大力扶持。它能有效地減輕物流的集納，為今后的電子商務(wù)和最優(yōu)的存貨管理夯實(shí)基礎(chǔ)，并且建立一個(gè)健全的倉庫和物流網(wǎng)絡(luò)體系，建立一個(gè)企業(yè)的物流管理中心，將制造過程交給其它企業(yè)進(jìn)行加工，而物流中心則充當(dāng)著中介提供信息傳遞的渠道，把加盟商需要的訂單傳送到服裝制造企業(yè)，存貨就作為將要變成資金的存量，可以降低其占用成本，促進(jìn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在減少存貨周轉(zhuǎn)時(shí)長的情況下，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工處理，并與物流中心的費(fèi)用相配合，盡可能地達(dá)到了生產(chǎn)過程根據(jù)定單制造。通過對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的需求信息的分享，實(shí)現(xiàn)了各環(huán)節(jié)信息透明，存貨管理更高效。5.4加強(qiáng)信息共享盡管安踏在初期通過開設(shè)特許門店快速搶占了該行業(yè)的份額，但其“粗放”的經(jīng)營模式也暴露出許多缺陷。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，在美國的服裝業(yè)中，直營店面占據(jù)60%的份額，而在韓國，直營店面則占據(jù)45%的份額。很明顯，服裝業(yè)直營化已是大勢所趨。和加盟店相比，增加直營店更容易進(jìn)行統(tǒng)一的管理，各個(gè)分店之間可以進(jìn)行信息的交流，讓公司能夠更加精確地掌握各個(gè)分店的存貨狀況。還可以對(duì)直營店員工進(jìn)行統(tǒng)一的管理和訓(xùn)練，把直營店進(jìn)行統(tǒng)一的裝飾，提高公司的直營店的形象，讓管理變得更標(biāo)準(zhǔn)化，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常有利的。增強(qiáng)企業(yè)間的溝通，離不開企業(yè)的信息化建設(shè)，安踏公司引入的ERP信息管理系統(tǒng)展現(xiàn)出卓越的能力，它能夠更好地搜集、集成企業(yè)的企業(yè)資源，并迅速實(shí)現(xiàn)信息在團(tuán)隊(duì)間的共享。安踏擴(kuò)大銷售渠道，要使直營門店與加盟店保持統(tǒng)一，并達(dá)到平等的信息分享。安踏的加盟店之間，也是一種比較復(fù)雜的關(guān)系，各有各的目的，這就容易導(dǎo)致安踏的存貨出現(xiàn)問題。因此，安踏公司應(yīng)該增進(jìn)與加盟商更緊密的伙伴和紐帶關(guān)系，使多方之間能夠更好地進(jìn)行情報(bào)、資源、信息的交換，更趨向于公正，讓加盟店們達(dá)到雙贏，從而給企業(yè)帶來更多的利益。結(jié)論綜上所述，網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展，信息技術(shù)快速進(jìn)步，企業(yè)的管理觀念也在一天天地改變；存貨管理依然是企業(yè)經(jīng)營的中心，是企業(yè)的生存之本，是企業(yè)資本流動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，因此，應(yīng)當(dāng)給予更多的重視。與此同時(shí)，企業(yè)面臨著內(nèi)外兩方面的影響，其中企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與效益是相對(duì)應(yīng)的，因此要健全企業(yè)存貨管理制度和程序，提升企業(yè)員工在應(yīng)對(duì)存貨時(shí)能夠無誤應(yīng)對(duì)的綜合能力。其次，企業(yè)要提高經(jīng)營中的資本周轉(zhuǎn)率，增強(qiáng)管理者對(duì)存貨管理的掌控力，樹立科學(xué)的存貨經(jīng)營理念，以更理性積極的態(tài)度進(jìn)行經(jīng)營，從而使企業(yè)能夠在激烈的市場中立于不敗之地，盡量減少存貨所占流動(dòng)資產(chǎn)的份額，并提高企業(yè)的存貨利用率。

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