目錄摘要…………………………1一、引言……………………11案例……………………12研究的目的和意義……………………1二、工程工程進(jìn)度管理中存在的主要問(wèn)題…………………21.制約因素多、管理不到位………………22.沒(méi)有把握好進(jìn)度、本錢(qián)、質(zhì)量之間的關(guān)系………………3三、加強(qiáng)工程工程進(jìn)度管理的對(duì)策……………4〔一〕合同措施……………………4〔二〕經(jīng)濟(jì)措施……………………6〔三〕組織措施……………………7四、工程工程質(zhì)量管理中存在的主要問(wèn)題…………………91.工程人力資源嚴(yán)重缺乏………92.工程質(zhì)量籌劃流于形式………93.工程設(shè)計(jì)質(zhì)量不過(guò)關(guān)…………94.工程監(jiān)理的作用有待提高……………………95.工程質(zhì)量控制不嚴(yán)……………96.缺乏質(zhì)量獎(jiǎng)罰措施……………97.無(wú)視工程后期運(yùn)行質(zhì)量………98.不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系…………………109.質(zhì)量否決制度沒(méi)有真正實(shí)施…………………10五、加強(qiáng)工程工程質(zhì)量管理的對(duì)策……………101.提高質(zhì)量意識(shí),加強(qiáng)質(zhì)量教育…………………102.建立質(zhì)量責(zé)任制,明確工程領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)…………103.確定工程質(zhì)量目標(biāo),進(jìn)行質(zhì)量控制設(shè)計(jì)………114.貫徹國(guó)家法規(guī),實(shí)行目標(biāo)管理…………………115.重視質(zhì)量信息,建立2個(gè)體系…………………126.控制分包質(zhì)量,做好工程質(zhì)量檢查……………12六、工程工程本錢(qián)管理中存在的主要問(wèn)題…………………121.沒(méi)有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的本錢(qián)管理體制………122.無(wú)視工程工程“質(zhì)量本錢(qián)”的管理和控制…………………133.無(wú)視工程工程“工期本錢(qián)”的管理和控制……134.本錢(qián)管理的根底工作不扎實(shí)………………14七、加強(qiáng)工程工程本錢(qián)管理的對(duì)策……………141.建立和完善工程本錢(qián)核算體制………………142.抓好本錢(qián)預(yù)測(cè)、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同…………………153.選擇、使用好勞務(wù)分包方，鼓勵(lì)、用活企業(yè)操作層………154.控制好工程工程的質(zhì)量本錢(qián)和工期本錢(qián)……16八、結(jié)論…………16九、參考文獻(xiàn)………………………17摘要建筑工程工程管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，施工企業(yè)如何以建筑工程工程管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度，降低工程本錢(qián)，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和開(kāi)展的關(guān)鍵。尤其在我國(guó)參加WTO后，建筑市場(chǎng)全面開(kāi)放，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，所以建筑企業(yè)應(yīng)樹(shù)立本錢(qián)、進(jìn)度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的本錢(qián)、進(jìn)度、質(zhì)量管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)本錢(qián)、進(jìn)度、質(zhì)量管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在平安、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程本錢(qián)，爭(zhēng)取最大限度地降低工程本錢(qián)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。…關(guān)鍵詞工程工程管理，進(jìn)度管理，質(zhì)量管理，本錢(qián)管理工程工程管理目前存在的問(wèn)題及對(duì)策引言：在沒(méi)有經(jīng)過(guò)建筑設(shè)計(jì)單位和平安監(jiān)理部門(mén)設(shè)計(jì)及監(jiān)督的情況下擅自強(qiáng)行違章施工，造成三人死亡、多人受傷的重大傷亡事故。5月20日上午，安徽省黃山市屯溪區(qū)人民法院以重大責(zé)任事故罪判處被告人汪鎮(zhèn)西有期徒刑三年，緩刑五年。被告人汪鎮(zhèn)西在黃山市屯溪區(qū)陽(yáng)湖鎮(zhèn)兗山村開(kāi)辦了黃山市百鳥(niǎo)亭古建筑構(gòu)件設(shè)計(jì)制造，從事古建筑構(gòu)件生產(chǎn)。2006年12月底，被告人汪鎮(zhèn)西為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需，組織并指派民工汪民華、李秋好、鄧鯤鵬、王忠武、姚萬(wàn)福等村民為其所經(jīng)營(yíng)的公司搭建一個(gè)磚木結(jié)構(gòu)車(chē)間。汪鎮(zhèn)西在沒(méi)有經(jīng)過(guò)建筑設(shè)計(jì)單位和平安監(jiān)理部門(mén)設(shè)計(jì)及監(jiān)督的情況下擅自違章強(qiáng)行施工，2007年1月29日下午14時(shí)許，正在施工當(dāng)中的車(chē)間頂部三角架突然坍塌，導(dǎo)致正在施工作業(yè)的多名工人不同程度受傷，汪民華、李秋好、鄧鯤鵬三人經(jīng)搶救無(wú)效死亡。案發(fā)后，被告人汪鎮(zhèn)西積極主動(dòng)賠償被害人損失，獲得被害人或其家屬的諒解并請(qǐng)求法庭對(duì)其從輕處分。法院審理后認(rèn)為，被告人汪鎮(zhèn)西作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，違反建房審批規(guī)定和有關(guān)平安生產(chǎn)的規(guī)章制度，指派民工搭建車(chē)間，導(dǎo)致發(fā)生三人死亡、多人受傷的重大傷亡事故，其行為已構(gòu)成重大責(zé)任事故罪。案發(fā)后，被告人汪鎮(zhèn)西能自愿認(rèn)罪，并積極處理善后事宜，賠付被害人損失、獲得被害人或其家屬的諒解，可酌情從輕處分。根據(jù)被告人汪鎮(zhèn)西的犯罪情節(jié)和悔罪表現(xiàn)，且其案發(fā)前無(wú)前科劣跡，對(duì)其判處緩刑不致再危害社會(huì)，遂依法作出前述判決。建筑工程工程管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，施工企業(yè)如何以建筑工程工程管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度，降低工程本錢(qián)，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和開(kāi)展的關(guān)鍵。尤其在我國(guó)參加WTO后，建筑市場(chǎng)全面開(kāi)放，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，所以建筑企業(yè)應(yīng)樹(shù)立本錢(qián)、進(jìn)度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的本錢(qián)、進(jìn)度、質(zhì)量管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)本錢(qián)、進(jìn)度、質(zhì)量管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在平安、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程本錢(qián)，爭(zhēng)取最大限度地降低工程本錢(qián)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。二、目前工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題一在哪里？1.制約因素多，管理不到位工程工程在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設(shè)計(jì)變更的影響、資金問(wèn)題、物資供給問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對(duì)這此問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì)產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急方案，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。工程成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管工程目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、鼓勵(lì)、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門(mén)人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責(zé)任又缺乏合作精神，工程成員的積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，對(duì)進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不可否認(rèn)現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限，只是一味為了中標(biāo)，在取得工程之后就輕視了具體的實(shí)施過(guò)程，以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。2.沒(méi)有把握好進(jìn)度、本錢(qián)、質(zhì)量之間的關(guān)系工程進(jìn)度與本錢(qián)、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說(shuō)在理論上大家都知道本錢(qián)與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加本錢(qián)。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì)影響到工程質(zhì)量的上下，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì)影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系到達(dá)一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓本錢(qián)，要么趕進(jìn)度，總之是沒(méi)有把這三者綜合考慮。假設(shè)說(shuō)進(jìn)度滯后了，承包商一般都會(huì)采取趕工措施，就要花費(fèi)本錢(qián)，但又不想花費(fèi)太多的本錢(qián)，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來(lái)越拖后，本錢(qián)也越加越多。在工程工程建設(shè)中工程工程進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。工程工程進(jìn)度控制是指在工程目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，為使工程建設(shè)的實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度要求相一致，使工程工程按照預(yù)定的時(shí)間完成及交付使用而開(kāi)展的控制活動(dòng)。在工程工程建設(shè)過(guò)程中，工程工程的實(shí)際進(jìn)度往往不能按方案進(jìn)度實(shí)現(xiàn)，實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度常常存在一定的偏差，有時(shí)候甚至?xí)霈F(xiàn)相當(dāng)程度的滯后。這是由于工程工程建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長(zhǎng)、相關(guān)單位多等特點(diǎn)，工程施工進(jìn)度無(wú)論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強(qiáng)對(duì)施工單位工程進(jìn)度控制管理提出一些探索性認(rèn)識(shí)與看法。三、加強(qiáng)工程工程進(jìn)度管理的對(duì)策〔一〕、合同措施施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來(lái)明確責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制組織工程實(shí)施的根本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實(shí)際完成工程量〔符合設(shè)計(jì)圖紙及質(zhì)量要求的〕為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，是確保目標(biāo)控制得以順利實(shí)施的有效措施。1、合同工期確實(shí)定一般來(lái)說(shuō)，合同工期主要受建設(shè)單位的要求工期、工程規(guī)模的定額工期以及投標(biāo)價(jià)格的影響。工程招投標(biāo)時(shí)，由于工程工程工期緊迫，建設(shè)單位通常不采用定額工期而根據(jù)自身的現(xiàn)實(shí)需要提出要求工期，并由此限定投標(biāo)工期，只從價(jià)格上選擇相對(duì)低價(jià)者中標(biāo)。多數(shù)施工單位為了實(shí)現(xiàn)中標(biāo)這一首要任務(wù)，無(wú)視工程造價(jià)與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實(shí)施過(guò)程中，由于工程報(bào)價(jià)低，在要求增加人力、機(jī)械設(shè)備時(shí)顯得困難，制約了工程進(jìn)度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學(xué)合理和允許投標(biāo)工期在平衡投標(biāo)報(bào)價(jià)中發(fā)揮作用，將有利于減小建設(shè)單位在進(jìn)度目標(biāo)控制中存在的風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際操作中，可考慮如下招投標(biāo)中標(biāo)評(píng)選方案：〔1〕按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應(yīng)低于工程定額工期的80%，建設(shè)單位可根據(jù)工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標(biāo)底內(nèi)容?！?)選取投標(biāo)工期最接近要求工期的假設(shè)干家投標(biāo)單位入圍〔投標(biāo)工期一致時(shí)以價(jià)低者優(yōu)先〕?！?根據(jù)投標(biāo)工期與要求工期的差距，對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行增減換算，投標(biāo)工期相對(duì)短的投標(biāo)報(bào)價(jià)按比例抬高，投標(biāo)工期相對(duì)長(zhǎng)的投標(biāo)報(bào)價(jià)按比例降低?！?〕對(duì)換算后的投標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行相對(duì)合理低價(jià)比選，即以換算后假設(shè)干家投標(biāo)報(bào)價(jià)的算術(shù)平均值為標(biāo)準(zhǔn)，以最接近此值者中標(biāo)。經(jīng)過(guò)兩次比選，投標(biāo)工期過(guò)長(zhǎng)的難以入圍，而投標(biāo)工期明顯偏短的其投標(biāo)價(jià)格會(huì)因?yàn)閾Q算后被抬高而不易于中標(biāo)，促使投標(biāo)單位在投標(biāo)價(jià)格和投標(biāo)工期上進(jìn)行合理優(yōu)化。2、工程款支付的合同控制工程進(jìn)度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進(jìn)度款既是對(duì)施工單位履約程度的量化，又是推進(jìn)工程運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。工程進(jìn)度控制要牢牢把握這一關(guān)鍵，并在合同約定支付方式中加以表達(dá)，確保階段性進(jìn)度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。如合同文本對(duì)工程進(jìn)度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計(jì)量，可調(diào)整為按形象進(jìn)度計(jì)量，即將工程工程總體目標(biāo)分解為假設(shè)干個(gè)階段性目標(biāo)，在每一階段完成并驗(yàn)收合格后根據(jù)投標(biāo)預(yù)算中該階段的造價(jià)支付進(jìn)度款。這樣不但使工程進(jìn)度款的支付準(zhǔn)確明了，更重要的是提高了施工單位的主觀能動(dòng)性，使其主動(dòng)優(yōu)化施工組織和進(jìn)度方案，防止做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現(xiàn)。3、合同工期延期的控制項(xiàng)合同工期延期一般是由于建設(shè)單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應(yīng)明確合同工期順延的申報(bào)條件和許可條件，即導(dǎo)致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場(chǎng)地條件的變更，建設(shè)、合同文件的缺陷，由于建設(shè)單位或設(shè)計(jì)單位圖紙變更原因造成的臨時(shí)停工、工期耽誤，由業(yè)主供給的材料、設(shè)備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請(qǐng)合同工期延期的首要條件，但并非一定可以獲得批準(zhǔn)。在工程進(jìn)度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進(jìn)度方案的關(guān)鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批準(zhǔn)。假設(shè)延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，且延長(zhǎng)的時(shí)間未超過(guò)總時(shí)差時(shí)，例如屋面防水層的設(shè)計(jì)變更發(fā)生在工程結(jié)構(gòu)施工階段，工期延期申請(qǐng)是不能獲得批準(zhǔn)的。此外，合同工期延期的批準(zhǔn)還必須符合實(shí)際情況和注意時(shí)效性。通常約定為在延期事件發(fā)生后14天內(nèi)向建設(shè)單位代表或監(jiān)理工程師提出申請(qǐng)，并遞交詳細(xì)報(bào)告，否那么申請(qǐng)無(wú)效?！捕场⒔?jīng)濟(jì)措施要促使事物朝有利的方向開(kāi)展，無(wú)論在什么時(shí)候經(jīng)濟(jì)杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程工程進(jìn)度控制也不例外。1、強(qiáng)調(diào)工期違約責(zé)任建設(shè)單位要想取得好的工程進(jìn)度控制效果，實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)，必須突出強(qiáng)調(diào)施工單位的工期違約責(zé)任，并且形成具體措施在進(jìn)度控制過(guò)程中就對(duì)企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。如根據(jù)審定的工程進(jìn)度方案對(duì)照形象進(jìn)度，屬施工單位原因超過(guò)方案時(shí)間點(diǎn)未能完成形象進(jìn)度的，以合同價(jià)款的假設(shè)干比例按每延誤一日向建設(shè)單位支付工期違約金，并在工程進(jìn)度款支付中實(shí)際表達(dá)。施工單位在下一階段目標(biāo)或合同工期內(nèi)趕上進(jìn)度方案的可予以退還違約金；否那么，建設(shè)單位將繼續(xù)扣留或累計(jì)扣罰違約金，違約金支付上限不超過(guò)法規(guī)規(guī)定的合同總價(jià)款的5%。2、引入獎(jiǎng)罰結(jié)合的鼓勵(lì)機(jī)制長(zhǎng)期以來(lái)，在實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度控制目標(biāo)的巨大壓力下，針對(duì)施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設(shè)單位的初衷是如期完工而不在于“罰”，而某些工程工程施工單位在考慮趕工投入的施工本錢(qián)后會(huì)得出情愿受罰的結(jié)論，原因是違約金上限不能超過(guò)合同總價(jià)款的5%，這與增加人員投入、材料周轉(zhuǎn)的費(fèi)用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工本錢(qián)。所以，工程進(jìn)度控制只采用罰的方法是比較被動(dòng)的，而采取獎(jiǎng)罰結(jié)合的方法可以引導(dǎo)施工單位變被動(dòng)為主動(dòng)。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎(jiǎng)勵(lì)的幅度可以約定為一個(gè)具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當(dāng)。由于獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰的作用更大，爭(zhēng)創(chuàng)品牌的施工單位自然會(huì)積極配合建設(shè)單位的進(jìn)度控制，盡可能為此榮譽(yù)而努力，也有利于促成雙方誠(chéng)信合作的良性循環(huán)?！踩场⒔M織措施組織協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施。為有效控制工程工程的進(jìn)度，必須處理好參建各方工作中存在的問(wèn)題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過(guò)明確各方的職責(zé)、權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。1、突出工作重心，強(qiáng)調(diào)責(zé)任對(duì)于參建單位來(lái)說(shuō)，工程工程的三大控制目標(biāo)都同等重要，但是如果各方對(duì)三大控制目標(biāo)都使用均等的力度來(lái)抓就有可能出現(xiàn)顧此失彼的問(wèn)題。在實(shí)踐中，比較理想的方案是施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位，分別以進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點(diǎn)，三者并非各自獨(dú)立，而是強(qiáng)調(diào)其主要責(zé)任使其有機(jī)結(jié)合。就進(jìn)度控制來(lái)說(shuō)，施工單位的主要職責(zé)是根據(jù)合同工期編制和執(zhí)行施工進(jìn)度方案，并在監(jiān)理單位監(jiān)督下確保工程質(zhì)量合格，如造成工期拖延，建設(shè)單位和監(jiān)理單位有權(quán)要求其增加人力、物力的投入并承當(dāng)損失和責(zé)任。2、加強(qiáng)對(duì)施工工程部的管理施工單位工程工程部是建設(shè)工程進(jìn)度實(shí)施的主體，建設(shè)單位進(jìn)度控制的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)離不開(kāi)工程工程部人員的積極配合。因此，工程工程部組成人員的素質(zhì)尤為重要。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)要求工程工程部的人員配備與招投標(biāo)文件相符，主動(dòng)加強(qiáng)與工程工程部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導(dǎo)其自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制而努力。在工程工程部消極應(yīng)付、不積極配合工作的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員有權(quán)對(duì)工程工程部組成人員的調(diào)整提出意見(jiàn)。同時(shí)，建設(shè)單位還可以敦促施工單位對(duì)工程工程部從進(jìn)度、質(zhì)量、資金等方面進(jìn)行監(jiān)督檢查管理?？傊?，上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強(qiáng)主動(dòng)控制的方法來(lái)到達(dá)加快施工進(jìn)度的目的。在工程實(shí)施過(guò)程中，要將被動(dòng)控制與主動(dòng)控制緊密地結(jié)合起來(lái)。只有認(rèn)真分析各種因素對(duì)工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，及時(shí)將實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度進(jìn)行比照，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度保持一致。四、工程工程質(zhì)量管理中存在的主要問(wèn)題1.工程人力資源嚴(yán)重缺乏。為了降低昂貴的人力資源本錢(qián)，面對(duì)多個(gè)工程同時(shí)進(jìn)行的局面，大多數(shù)施工企業(yè)采用矩陣管理模式配備工程施工人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在工程間頻繁流動(dòng)，造成許多工程沒(méi)有配備專(zhuān)職的質(zhì)量管理人員，對(duì)工程的質(zhì)量控制難以到達(dá)預(yù)期的效果。2.工程質(zhì)量籌劃流于形式。在工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的控制中，工程經(jīng)理往往無(wú)視了對(duì)工程質(zhì)量的控制，沒(méi)有制定切實(shí)可行的工程質(zhì)量方案，實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)所必須的過(guò)程和資源得不到保證。3.工程設(shè)計(jì)質(zhì)量不過(guò)關(guān)。由于對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程缺乏控制，設(shè)計(jì)輸出無(wú)法滿足設(shè)計(jì)輸入要求，造成工程設(shè)計(jì)變更數(shù)量成倍增加，降低了工程質(zhì)量，增加了工程的本錢(qián)。4.工程監(jiān)理的作用有待提高。由于局部工程監(jiān)理費(fèi)用偏低，現(xiàn)場(chǎng)派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設(shè)施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分表達(dá)。5.工程質(zhì)量控制不嚴(yán)。由于沒(méi)有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點(diǎn)，局部過(guò)程存在失控現(xiàn)象。6.缺乏質(zhì)量獎(jiǎng)罰措施。由于在工程控制中沒(méi)有實(shí)行重獎(jiǎng)重罰，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)的機(jī)制，工程費(fèi)用中沒(méi)有明確工程質(zhì)量費(fèi)用的數(shù)量，使施工單位過(guò)分追求工程的進(jìn)度，無(wú)視了工程質(zhì)量。7.無(wú)視工程后期運(yùn)行質(zhì)量。工程的建成投產(chǎn)使工程的可靠性、可維修性和維護(hù)保障性成為工程質(zhì)量的重要方面。從可行性研究到工程設(shè)計(jì)，都要把工程投產(chǎn)后的保障作為重要特性來(lái)考慮。8.不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系。過(guò)分壓低承包工程的中標(biāo)價(jià)格。造成中標(biāo)單位使用管理較差的施工隊(duì)伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護(hù)措施不力，嚴(yán)重影響了工程的質(zhì)量和進(jìn)度。9.質(zhì)量否決制度沒(méi)有真正實(shí)施。在工程實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于不按正常工序施工，沒(méi)有經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證合格越工序而導(dǎo)致質(zhì)量事故的現(xiàn)象。五、加強(qiáng)工程工程質(zhì)量管理的對(duì)策1.提高質(zhì)量意識(shí),加強(qiáng)質(zhì)量教育。提高所有參加工程的全體成員〔包括分包單位和協(xié)作單位〕的質(zhì)量意識(shí)，特別是工程領(lǐng)導(dǎo)班子成員的質(zhì)量意識(shí)，樹(shù)立“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”的思想，把工程質(zhì)量?jī)?yōu)劣作為考核工程的重要內(nèi)容來(lái)對(duì)待，以優(yōu)良的質(zhì)量來(lái)提高企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)能力。工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在極大程度上取決由職工的素質(zhì)要大力進(jìn)行質(zhì)量教育工作，對(duì)職工進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)和職業(yè)道德、質(zhì)量管理知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的教育，這是保證工程質(zhì)量不可缺少的內(nèi)容。2.建立質(zhì)量責(zé)任制,明確工程領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。質(zhì)量責(zé)任制是要明確企業(yè)中每個(gè)人在質(zhì)量工作中具體的責(zé)任和權(quán)力。工程經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，對(duì)保證工程質(zhì)量起決定性作用。工程領(lǐng)導(dǎo)班子成員要圍繞工程質(zhì)量管理的目標(biāo)協(xié)同努力各盡其責(zé)搞好工程質(zhì)量。工程領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各有關(guān)職能部門(mén)或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責(zé)任，各盡其責(zé)、各盡其職、各負(fù)其責(zé)，以工作質(zhì)量來(lái)保證工程質(zhì)量。此外，工程交付使用后，要進(jìn)行回訪，聽(tīng)取用戶意見(jiàn)，并檢查工程質(zhì)量的變化情況。及時(shí)收集質(zhì)量信息，對(duì)于施工不善而造成的質(zhì)量問(wèn)題，要認(rèn)真進(jìn)行處理，并系統(tǒng)的總結(jié)工程質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)的對(duì)策，克服質(zhì)量通病不斷提高工程質(zhì)量水平。3.確定工程質(zhì)量目標(biāo)。進(jìn)行質(zhì)量控制設(shè)計(jì)在工程管理中，應(yīng)該對(duì)整個(gè)工程，各單項(xiàng)工程、單位工程、分部工程乃至分項(xiàng)工程，都制定出明確的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量控制設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的具體技術(shù)措施，要明確規(guī)定各單位工程、分項(xiàng)工程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施通過(guò)質(zhì)量控制設(shè)計(jì)，把參加這個(gè)工程的全體員工有效的組織起來(lái)，把實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)作為每個(gè)員工完本錢(qián)職工作所應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)。質(zhì)量控制設(shè)計(jì)的一個(gè)重要方面是合理確定質(zhì)量控制點(diǎn)，它包括R點(diǎn)〔承包方只需提供檢驗(yàn)或試驗(yàn)記錄或報(bào)告的工程〕，W點(diǎn)〔現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)證發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗(yàn)或試驗(yàn)工程〕和H點(diǎn)〔停工待檢。承包方在進(jìn)行至該點(diǎn)時(shí)必須停工等待發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗(yàn)或試驗(yàn)工程〕。4.貫徹國(guó)家法規(guī),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理認(rèn)真貫徹國(guó)家和上級(jí)有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針政策貫徹國(guó)家和上級(jí)頒發(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和質(zhì)量管理制度，并結(jié)合本工程工程的具體情況擬定管理細(xì)那么和工藝標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真組織實(shí)施同時(shí)要運(yùn)用質(zhì)量管理的思想和方法，實(shí)行方針目標(biāo)的管理，確定工程的質(zhì)量管理目標(biāo)。依據(jù)工程的重要程度和本工程所能到達(dá)的管理，操作水平，確定工程所方案的質(zhì)量等級(jí)〔優(yōu)良或合格〕，然后將目標(biāo)展開(kāi)，把實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的任務(wù)層層分解，落實(shí)到有關(guān)部門(mén)和個(gè)人。要圍繞工程質(zhì)量目標(biāo)，根據(jù)質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)，確定質(zhì)量管理點(diǎn)，按照管理點(diǎn)組成各種形式的質(zhì)量管理小組，開(kāi)展群眾性的質(zhì)量管理活動(dòng)。進(jìn)行PDCA循環(huán)不斷提高工程質(zhì)量水平，工程的各項(xiàng)管理方法要訂成規(guī)章制度，成為參加本工程的全體員工的活動(dòng)依據(jù)，防止職責(zé)不清、責(zé)任不明。5.重視質(zhì)量信息,建立2個(gè)體系。質(zhì)量信息是指反映工程質(zhì)量和各項(xiàng)管理工作的根本數(shù)據(jù)和情況，在工程實(shí)施過(guò)程中，要及時(shí)了解建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)的信息，及時(shí)掌握各種質(zhì)量信息，認(rèn)真做好原始記錄，建立具有高效靈敏的質(zhì)量信息反應(yīng)系統(tǒng)，規(guī)定各種質(zhì)量信息傳遞的程序，及時(shí)掌握外結(jié)合本工程工程內(nèi)的質(zhì)量動(dòng)態(tài)，以便工程經(jīng)理和有關(guān)人員及時(shí)作出相應(yīng)的對(duì)策。6.控制分包質(zhì)量。做好工程質(zhì)量檢查工程總承包單位有責(zé)任監(jiān)督和幫助各分包單位搞好工程質(zhì)量，在選擇分包單位時(shí)必須對(duì)該單位的技術(shù)能力和施工質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查了解。六、工程工程本錢(qián)管理中存在的主要問(wèn)題

1.沒(méi)有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的本錢(qián)管理體制。任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，本錢(qián)管理也不例外。本錢(qián)管理體系中工程經(jīng)理享有至高無(wú)上的權(quán)力，在本錢(qián)管理及工程效益方面對(duì)施工企業(yè)局(處)長(zhǎng)(總經(jīng)理或董事長(zhǎng))負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門(mén)主管以及各部門(mén)管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和鼓勵(lì)。而現(xiàn)行的施工工程本錢(qián)管理體制，沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。有些工程經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將工程本錢(qián)管理的責(zé)任歸于本錢(qián)管理主管，沒(méi)有形成完善的本錢(qián)管理體系。例如某工程工程，因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬(wàn)元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使工程蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某工程經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為工程部節(jié)省了10多萬(wàn)元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù)創(chuàng)造人的積極性，不利于工程部更進(jìn)一步的技術(shù)開(kāi)發(fā)，也就不利于工程工程的本錢(qián)管理與控制。2.無(wú)視工程工程“質(zhì)量本錢(qián)”的管理和控制。"質(zhì)量本錢(qián)"是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未到達(dá)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。"質(zhì)量本錢(qián)"分為內(nèi)部故障本錢(qián)(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障本錢(qián)(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類(lèi)。保證質(zhì)量往往會(huì)引起本錢(qián)的變化，但不能因此把質(zhì)量與本錢(qián)對(duì)立起來(lái)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和本錢(qián)之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程本錢(qián)關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量本錢(qián)，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累缺乏；工程經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而無(wú)視質(zhì)量，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤(rùn)指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未到達(dá)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量本錢(qián)，既增加了本錢(qián)支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。3.無(wú)視工程工程“工期本錢(qián)”的管理和控制。"工期本錢(qián)"是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程工程管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程工程都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起本錢(qián)的變化。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期本錢(qián)的重視也不夠，特別是工程經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與本錢(qián)的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程本錢(qián)的額外增加。4.本錢(qián)管理的根底工作不扎實(shí)。目前，我國(guó)的施工工程經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在工程內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣外表上看來(lái)職責(zé)清晰，分工明確，但工程的本錢(qián)管理是靠大家來(lái)管理、去控制的，工程效益是靠大家來(lái)創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了本錢(qián)；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購(gòu)高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費(fèi)，本錢(qián)還是降不下來(lái)。七、加強(qiáng)工程工程本錢(qián)管理的對(duì)策

1.建立和完善工程本錢(qián)核算體制。建立工程經(jīng)理責(zé)任制和工程本錢(qián)核算制是實(shí)行工程管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，工程本錢(qián)核算制是根底，它未建立起來(lái)，工程經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。工程本錢(qián)核算又是工程本錢(qián)管理的依據(jù)和根底，沒(méi)有本錢(qián)核算，其他本錢(qián)分析考核、本錢(qián)控制、本錢(qián)方案等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)作為一個(gè)施工本錢(qián)管理與核算的職能部門(mén)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員的積極性，使工程管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工本錢(qián)管理在工程施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工本錢(qián)核算管理，創(chuàng)造良好的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)工程的施工本錢(qián)管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，本錢(qián)核算員進(jìn)行施工工程本錢(qián)核算時(shí)，必須具有獨(dú)立性?，F(xiàn)行的本錢(qián)核算管理制度下，各工程本錢(qián)核算員的切身利益依附于工程部，這樣本錢(qián)核算員在行使職能時(shí)，得不到充分的發(fā)揮，本錢(qián)管理弱化，工作積極性和能動(dòng)性受到限制，難以與公司本錢(qián)核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的本錢(qián)核算管理體制，由公司對(duì)各工程本錢(qián)核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，使工程工程本錢(qián)核算員的切身利益與工程工程別離，才能建立健康有序的施工本錢(qián)管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。2.抓好本錢(qián)預(yù)測(cè)、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同。工程本錢(qián)的管理，首先必須抓好工程本錢(qián)的預(yù)測(cè)預(yù)控。工程簽約后，公司和工程部同時(shí)編制施工預(yù)算、本錢(qián)方案，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺(tái)班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行比照、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)，測(cè)算出工程總實(shí)際本錢(qián)。在工程的各項(xiàng)本錢(qián)測(cè)算出來(lái)后，公司與工程部簽訂承包合同。在承包合同中，對(duì)工程本錢(qián)、本錢(qián)降低率、質(zhì)量、工期、平安、文明施工等詳實(shí)約定。通過(guò)合同的簽訂，確保工程部和公司總部責(zé)、權(quán)、利清楚，雙方按合同中的責(zé)任，自覺(jué)地履行各自的職責(zé)，以保證工程施工順利完成。3.選擇、使用好勞務(wù)分包方，鼓勵(lì)、用活企業(yè)操作層。隨著國(guó)企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精簡(jiǎn)隊(duì)伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足工程的勞動(dòng)力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊(duì)伍，選用的勞務(wù)隊(duì)伍要選擇一些信譽(yù)好的、實(shí)力強(qiáng)的隊(duì)伍進(jìn)行綜合評(píng)議，建立相對(duì)穩(wěn)定而又定期考核的動(dòng)態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實(shí)行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，評(píng)委由工程經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請(qǐng)兩家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書(shū)、資信等確定中標(biāo)隊(duì)伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原那么下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。工程部每月對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由工程經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報(bào)公司施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)根據(jù)勞務(wù)完成量與工程部的已完成工作量表進(jìn)行核對(duì)，報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報(bào)公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無(wú)經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。工程部盡量防止分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。通過(guò)勞務(wù)分包的管理運(yùn)作，逐步將市場(chǎng)機(jī)制引入本企業(yè)自身隊(duì)伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。4.控制好工程工程的質(zhì)量本錢(qián)和工期本錢(qián)。從質(zhì)量本錢(qián)管理上要效益，對(duì)施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過(guò)剩。無(wú)論是質(zhì)量缺乏或過(guò)剩，都會(huì)造成質(zhì)量本錢(qián)的增加，都要通過(guò)質(zhì)量本錢(qián)管理加以調(diào)整。質(zhì)量本錢(qián)管理的目標(biāo)是使四類(lèi)質(zhì)量本錢(qián)的綜合到達(dá)最低值。正確處理質(zhì)量本錢(qián)中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失〔內(nèi)、外部故障損失〕、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量到達(dá)設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程本錢(qián)。工程經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過(guò)?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟(jì)效益卻低下的被動(dòng)局面。

從工期本錢(qián)控制上要效益如何處理工期與本錢(qián)的關(guān)系，是施工工程本錢(qián)管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期本錢(qián)的管理與控制對(duì)施工企業(yè)和施工工程經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對(duì)工期的合理調(diào)整來(lái)尋求最正確工期點(diǎn)本錢(qián)，把工期本錢(qián)控制在最低點(diǎn)。

總而言之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷開(kāi)展，以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場(chǎng)已經(jīng)形成，行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)突出表達(dá)在造價(jià)競(jìng)爭(zhēng)上。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的是在工程施工中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)本錢(qián)，做好質(zhì)量、工期控制。把影響企業(yè)本錢(qián)的各項(xiàng)消耗控制在方案范圍之內(nèi)，做好工程工程管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利益。九、參考文獻(xiàn)《建筑工程工程管理》——中國(guó)建筑工業(yè)出版社、《建筑工程管理與實(shí)務(wù)》——中國(guó)建筑工業(yè)出版社、《建設(shè)工程施工管理》——中國(guó)建筑工業(yè)出版社、《建筑工程本錢(qián)控制》——中國(guó)建筑工業(yè)出版社等工程管理論文：如何建立工程管理中良好溝通2010-03-17清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)張靜工程管理論文從建立溝通體系的重要性談起，工程管理論文介紹怎樣建立良好的溝通，溝通的方法，以及溝通中應(yīng)注意的原那么，工程管理論文從多方面闡述良好的溝通是做好工程管理工作、更好的實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的重要前提。

溝通是工程經(jīng)理日常工作的一個(gè)重要組成局部，這項(xiàng)工作的好與壞直接影響工程的過(guò)程控制和最終的工程質(zhì)量。工程管理論文從建立溝通體系的重要性談起，工程管理論文介紹怎樣建立良好的溝通，溝通的方法，以及溝通中應(yīng)注意的原那么，工程管理論文從多方面闡述良好的溝通是做好工程管理工作、更好的實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的重要前提。

工程管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成工程的各項(xiàng)工作。工程管理的內(nèi)容涉及到諸多方面，而在這些過(guò)程當(dāng)中，溝通是貫穿始終，必不可少的一個(gè)工作，是工程經(jīng)理日常工作的一個(gè)重要組成局部，這項(xiàng)工作的好與壞直接影響工程的過(guò)程控制和最終的工程質(zhì)量。工程管理論文回想一下你所經(jīng)歷的工程，有沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)以下這樣的情況：客戶在檢查工程階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)產(chǎn)品特性沒(méi)有包含在其中，并且抱怨說(shuō)早就以口頭的方式反映給了工程組的成員，糟糕的是作為工程經(jīng)理的你卻一無(wú)所知，而那位成員解釋說(shuō)把這點(diǎn)忘記了?？赡苣阌龅降那闆r比上面談到的還要復(fù)雜。問(wèn)題到底出在哪兒呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就兩個(gè)字溝通。溝通途徑不對(duì)導(dǎo)致信息沒(méi)有到達(dá)目的地。

工程管理論文在工程中，溝通更是不可無(wú)視。工程經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題、控制好工程的各個(gè)方面，這項(xiàng)工作的好與壞直接影響工程的過(guò)程控制和最終的工程質(zhì)量。

一、工程管理論文涉及溝通管理的體系

一般而言，在一個(gè)比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通方案編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告和管理收尾。工程管理培訓(xùn)

工程溝通方案是工程整體方案中的一局部，它的作用非常重要，也常常容易被無(wú)視。很多工程中沒(méi)有完整的溝通方案，導(dǎo)致溝通非?；靵y。有的工程溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的工程經(jīng)驗(yàn)，或者說(shuō)完全靠工程經(jīng)理個(gè)人能力的上下。然而，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實(shí)到標(biāo)準(zhǔn)的方案編制中很有必要。因而，在工程初始階段也應(yīng)該包含溝通方案。

工程管理論文在編制工程溝通方案時(shí)，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好工程干系人分析。工程經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對(duì)溝通需求有較大影響，比方組織要求工程經(jīng)理定期向工程管理部門(mén)做進(jìn)展分析報(bào)告，那么溝通方案中就必須包含這條。工程干系人的利益要受到工程成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的工程干系人是客戶，而工程組成員、工程經(jīng)理以及他的上司也是較重要的工程干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個(gè)階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都需要細(xì)致分析，種種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通方案中表達(dá)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來(lái)的溝通體系才會(huì)全面、有效。

二、工程管理論文涉及建立積極有效的溝通

工程管理論文內(nèi)容在涉及到溝通管理的目的就是要保證工程信息及時(shí)、正確的提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證工程組內(nèi)部的信息暢通。在這過(guò)程當(dāng)中，工程經(jīng)理責(zé)無(wú)旁貸的成為信息傳輸?shù)闹行暮椭修D(zhuǎn)站，同時(shí)又要防止成為信息流通的瓶頸。我認(rèn)為工程的溝通主要包括與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通、與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的溝通、工程組內(nèi)成員之間的溝通、與外聯(lián)公司的溝通和與其他兄弟部門(mén)之間的溝通等等。

(一)工程管理論文內(nèi)容與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通

與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通一般從工程前期階段就開(kāi)始了，在這工作當(dāng)中，我想有以下幾點(diǎn)需要注意：

1.充分分析業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，以及需求的重點(diǎn)局部，溝通做到有的放矢；

2.讓對(duì)方在一定程度上了解工程組的現(xiàn)實(shí)情況，有困難一定先提出來(lái)，增進(jìn)雙方的相互理解；

3.在需求溝通中，業(yè)務(wù)的專(zhuān)家地位可能不很明顯，工程組在有條件的前提下可以更加深入的參與業(yè)務(wù)需求討論，甚至引導(dǎo)需求，即技術(shù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)；

4.在工程過(guò)程當(dāng)中形成前期積極進(jìn)行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗(yàn)、后期協(xié)調(diào)驗(yàn)證測(cè)試的良性循環(huán)；

5.如果溝通效果不理想，要及時(shí)上升問(wèn)題的高度，尋求各級(jí)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)的協(xié)助，合理的借用外部力量到達(dá)工程組的既定目標(biāo)。

這里以《XX工程》作為案例加以說(shuō)明，這個(gè)工程涉及的對(duì)賬系統(tǒng)決算規(guī)模380(人/天)，理論工期7.8月，實(shí)際工期2.2月。涉及：6個(gè)系統(tǒng)。預(yù)估版本缺陷密度為46(ZX平均15.3)。最后該工程得以成功完成，并順利投產(chǎn)。其實(shí)該工程實(shí)際情況是：時(shí)間非常緊，任務(wù)也很重，而且需求不明確，配合公司由于商務(wù)問(wèn)題不能及時(shí)支持，可以說(shuō)困難重重。但從工程開(kāi)始到結(jié)束，工程組在工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下與業(yè)務(wù)代表時(shí)刻保持著緊密的溝通，對(duì)于存在的各種問(wèn)題從不拖延解決，每天將工程各階段的進(jìn)度情況發(fā)與工程干系人了解，保證各方面信息的一致性。工程組成員包括業(yè)務(wù)人員短期內(nèi)成為了一個(gè)團(tuán)結(jié)而緊密的團(tuán)體，業(yè)務(wù)人員也能夠了解工程組成員為此付出的努力，并打下了良好的客戶根底。

(二)工程管理論文內(nèi)容涉及與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的溝通

與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的溝通在工程管理過(guò)程當(dāng)中是不可防止的，由于目前中心的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式中，職能部門(mén)的權(quán)限要大于工程經(jīng)理的權(quán)限，所以工程經(jīng)理在工程管理中一定會(huì)不斷的和各職能部門(mén)經(jīng)理打交道，同時(shí)工程經(jīng)理還要定期的向本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工程情況，尋求工程支持。我認(rèn)為與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的溝通有以下幾點(diǎn)需要注意：

1.尋求支持的郵件一定要簡(jiǎn)練的描述清楚問(wèn)題的關(guān)鍵所在，需要領(lǐng)導(dǎo)哪方面的具體支持，最好根據(jù)具體問(wèn)題給領(lǐng)導(dǎo)1-3個(gè)選擇，并指出工程組傾向于哪個(gè)選擇，原因是什么，而不是把問(wèn)題直接扔給領(lǐng)導(dǎo)；

2.一定要清楚各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限和角色，解決問(wèn)題時(shí)一定是要找到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，防止信息同時(shí)發(fā)布多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，造成領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通本錢(qián)加大，影響問(wèn)題的解決效率，增加領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題的難度；

3.對(duì)于有些問(wèn)題，不要一味的向領(lǐng)導(dǎo)妥協(xié)，不要一味的承諾實(shí)際不可能完成的工程工作，這既是對(duì)工作的負(fù)責(zé)，也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)工程組的負(fù)責(zé)。

(三)工程管理論文內(nèi)容涉及與工程組成員之間的溝通

對(duì)于工程經(jīng)理來(lái)說(shuō)，規(guī)模較大的工程主要是與各應(yīng)用的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理以及架構(gòu)師之間的溝通。

《XX工程》在系統(tǒng)測(cè)試階段，開(kāi)發(fā)經(jīng)理和測(cè)試經(jīng)理關(guān)于提交的測(cè)試問(wèn)題數(shù)量存在爭(zhēng)論，開(kāi)發(fā)經(jīng)理認(rèn)為測(cè)試部門(mén)提交問(wèn)題重復(fù)，且數(shù)量過(guò)多；而測(cè)試經(jīng)理認(rèn)為工程辦對(duì)于測(cè)試部門(mén)給出了測(cè)試標(biāo)桿值，她是按照這個(gè)來(lái)執(zhí)行的，而且她認(rèn)為開(kāi)發(fā)經(jīng)理一味偏袒開(kāi)發(fā)人員，且拒絕修改的問(wèn)題答復(fù)過(guò)于簡(jiǎn)單。

從這個(gè)案例當(dāng)中，我認(rèn)為關(guān)鍵在于工程經(jīng)理接收到各方面信息之后，不要急于做出結(jié)論，因?yàn)檫@個(gè)結(jié)論很可能是以偏概全或者根本就是錯(cuò)誤的，要對(duì)信息進(jìn)行有效確實(shí)認(rèn)。同時(shí)在溝通過(guò)程當(dāng)中工程經(jīng)理要做到立場(chǎng)的合理切換，有時(shí)候要站在工程的立場(chǎng)上、有時(shí)候站在專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的立場(chǎng)上。工程管理論文最后一點(diǎn)就是要堅(jiān)持工程管理過(guò)程當(dāng)中的公正、公平原那么，對(duì)工程所涉及應(yīng)用不偏不倚，只談問(wèn)題的解決不談其余的個(gè)人問(wèn)題。三、工程管理論文涉及有效的溝通方法

要增加溝通成功的可能性，使工程工作能按方案正常的開(kāi)展，就必須注意使用有效的溝通方法。溝通方法分為以下幾種：

1.書(shū)面、口頭；

2.會(huì)議、郵件、視頻、；工程管理者聯(lián)盟

3.正式、非正式。

書(shū)面溝通一般在以下情況使用：工程團(tuán)隊(duì)中使用的內(nèi)部備忘錄，或者對(duì)客戶和非公司成員使用報(bào)告的方式，如正式的工程報(bào)告、年報(bào)、非正式的個(gè)人記錄、報(bào)事帖。書(shū)面溝通大多用來(lái)進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等活動(dòng)，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡(jiǎn)潔，以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式。口頭溝通包括會(huì)議、評(píng)審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡(jiǎn)單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不像書(shū)面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類(lèi)似確認(rèn)這樣的溝通。

在實(shí)際操作當(dāng)中，沒(méi)有一定之規(guī)，工程經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)具體情況，采取不同的方式，最終目標(biāo)就是要到達(dá)最好的溝通效果。從目前使用頻率最高的會(huì)議、郵件、視頻和幾種溝通方式來(lái)講，我認(rèn)為如果問(wèn)題緊急，那么視頻或者直接面對(duì)面溝通是最有效的。如果需要一個(gè)切實(shí)的承諾，那么郵件溝通無(wú)疑是首選。

四、工程管理論文涉及有效溝通原那么

(一)工程管理論文內(nèi)容涉及盡早溝通、主動(dòng)溝通

在工程中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問(wèn)題也層出不窮。其實(shí)要到達(dá)有效的溝通有很多要點(diǎn)和原那么需要掌握，盡早溝通、主動(dòng)溝通就是其中的兩個(gè)原那么，實(shí)踐證明它們非常關(guān)鍵。

曾經(jīng)碰到一個(gè)工程經(jīng)理，檢查團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)松時(shí)緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比想象慢得多，以后的工作自然很被動(dòng)。盡早溝通要求工程經(jīng)理要有前瞻性，定期和工程成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問(wèn)題，很多潛在問(wèn)題也能暴露出來(lái)。在工程中出現(xiàn)問(wèn)題并不可怕，可怕的是問(wèn)題沒(méi)被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來(lái)的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動(dòng)溝通說(shuō)到底是對(duì)溝通的一種態(tài)度。在工程中，我們竭力提倡主動(dòng)溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時(shí)候。當(dāng)溝通是工程經(jīng)理面對(duì)用戶或上級(jí)、團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)工程經(jīng)理時(shí)，主動(dòng)溝通不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能說(shuō)明你對(duì)工程的重視和參與，會(huì)使溝通的另一方滿意度大大提高，對(duì)整個(gè)工程非常有利。

(二)工程管理論文內(nèi)容涉及保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡(jiǎn)單，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比方說(shuō)，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時(shí)，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來(lái)困難。典型的問(wèn)題是“過(guò)濾”，也就是信息喪失。產(chǎn)生過(guò)濾的原因很多，比方語(yǔ)言、文化、語(yǔ)義、知識(shí)、信息內(nèi)容、道德標(biāo)準(zhǔn)、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過(guò)程中對(duì)某一問(wèn)題的理解產(chǎn)生差異。

如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時(shí)要盡力防止各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對(duì)理解情況做檢查和反應(yīng)，確保溝通的正確性。

如果結(jié)合工程，那么工程經(jīng)理在溝通管理方案中應(yīng)該根據(jù)工程的實(shí)際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，建立溝通反應(yīng)機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒(méi)有偏差，并且定期檢查工程溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個(gè)難題。五、工程管理論文的結(jié)束語(yǔ)

總之，溝通是人際之間傳遞信息的過(guò)程，它對(duì)于工程取得成功是必不可少的。要做好工程每個(gè)階段的工作，到達(dá)預(yù)期的效果，就必須在工程組內(nèi)部以及工程組與外部環(huán)境之間建立溝通渠道，快速準(zhǔn)確的傳遞信息從而到達(dá)各成員的協(xié)調(diào)一致；使工程成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)所做的奉獻(xiàn)；通過(guò)廣泛和深入的溝通，找出工程管理的問(wèn)題，預(yù)估工程過(guò)程當(dāng)中的依賴和風(fēng)險(xiǎn)，制訂相應(yīng)對(duì)策和解決方案，并跟蹤控制問(wèn)題的解決情況。因此，良好的溝通是做好工程管理工作、更好的實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的重要前提。建設(shè)工程工程管理的含義2010-03-12清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)百度百科建設(shè)工程工程管理，是指從事工程工程管理的企業(yè)〔以下簡(jiǎn)稱(chēng)工程管理企業(yè)〕，受工程工程業(yè)主方委托，對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程或分階段進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和效勞活動(dòng)。建設(shè)工程工程管理，是指從事工程工程管理的企業(yè)〔以下簡(jiǎn)稱(chēng)工程管理企業(yè)〕，受工程工程業(yè)主方委托，對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程或分階段進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和效勞活動(dòng)。

【企業(yè)資質(zhì)】

建設(shè)工程工程管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、招標(biāo)代理等一項(xiàng)或多項(xiàng)資質(zhì)。

工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、招標(biāo)代理等企業(yè)可以在本企業(yè)資質(zhì)以外申請(qǐng)其他資質(zhì)。企業(yè)申請(qǐng)資質(zhì)時(shí)，其原有工程業(yè)績(jī)、技術(shù)人員、管理人員、注冊(cè)資金和辦公場(chǎng)所等資質(zhì)條件可合并考核。

【執(zhí)業(yè)資格】

從事建設(shè)工程工程管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)當(dāng)具有城市規(guī)劃師、建筑師、工程師、建造師、監(jiān)理工程師、造價(jià)工程師等一項(xiàng)或者多項(xiàng)執(zhí)業(yè)資格。

取得城市規(guī)劃師、建筑師、工程師、建造師、監(jiān)理工程師、造價(jià)工程師等執(zhí)業(yè)資格的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可在工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、招標(biāo)代理等任何一家企業(yè)申請(qǐng)注冊(cè)并執(zhí)業(yè)。

取得上述多項(xiàng)執(zhí)業(yè)資格的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可以在同一企業(yè)分別注冊(cè)并執(zhí)業(yè)。

【效勞范圍】

建設(shè)工程工程管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善組織結(jié)構(gòu)，建立工程工程管理體系，充實(shí)工程管理專(zhuān)業(yè)人員，按照現(xiàn)行有關(guān)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定，在其資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)開(kāi)展工程工程管理業(yè)務(wù)。

【效勞內(nèi)容】

建設(shè)工程工程管理業(yè)務(wù)范圍包括：

〔一〕協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行工程前期籌劃，經(jīng)濟(jì)分析、專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估與投資確定；

〔二〕協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；

〔三〕協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計(jì)要求、組織評(píng)審工程設(shè)計(jì)方案、組織工程勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計(jì)合同并監(jiān)督實(shí)施，組織設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制；

〔四〕協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購(gòu)招標(biāo)；

〔五〕協(xié)助業(yè)主方與工程工程總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供給等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實(shí)施；

〔六〕協(xié)助業(yè)主方提出工程實(shí)施用款方案，進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗(yàn)收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；

〔七〕生產(chǎn)試運(yùn)行及工程保修期管理，組織工程后評(píng)估；

〔八〕工程管理合同約定的其他工作。

【委托方式】

建設(shè)工程工程管理業(yè)主方可以通過(guò)招標(biāo)或委托等方式選擇工程管理企業(yè)，并與選定的工程管理企業(yè)以書(shū)面形式簽訂委托工程管理合同。合同中應(yīng)當(dāng)明確履約期限，工作范圍，雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程管理酬金及支付方式，合同爭(zhēng)議的解決方法等。

工程勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等企業(yè)同時(shí)承當(dāng)同一工程工程管理和其資質(zhì)范圍內(nèi)的工程勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理業(yè)務(wù)時(shí)，依法應(yīng)當(dāng)招標(biāo)投標(biāo)的應(yīng)當(dāng)通過(guò)招標(biāo)投標(biāo)方式確定。

施工企業(yè)不得在同一工程從事工程管理和工程承包業(yè)務(wù)。

【聯(lián)合投標(biāo)】

兩個(gè)及以上建設(shè)工程工程管理企業(yè)可以組成聯(lián)合體以一個(gè)投標(biāo)人身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與業(yè)主方簽定委托工程管理合同，對(duì)委托工程管理合同的履行承當(dāng)連帶責(zé)任。聯(lián)合體各方應(yīng)簽訂聯(lián)合體協(xié)議，明確各方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，并確定一方作為聯(lián)合體的主要責(zé)任方，工程經(jīng)理由主要責(zé)任方選派。

【合作管理】

建設(shè)工程工程管理企業(yè)經(jīng)業(yè)主方同意，可以與其他工程管理企業(yè)合作，并與合作方簽定合作協(xié)議，明確各方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。合作各方對(duì)委托工程管理合同的履行承當(dāng)連帶責(zé)任。

【管理機(jī)構(gòu)】

建設(shè)工程工程管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)委托工程管理合同約定，選派具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格的專(zhuān)業(yè)人員擔(dān)任工程經(jīng)理，組建工程管理機(jī)構(gòu)，建立與管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的管理體系，配備滿足工程工程管理需要的專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人員，制定各專(zhuān)業(yè)工程管理人員的崗位職責(zé)，履行委托工程管理合同。

工程工程管理實(shí)行工程經(jīng)理責(zé)任制。工程經(jīng)理不得同時(shí)在兩個(gè)及以上工程工程中從事工程管理工作。

【效勞收費(fèi)】

建設(shè)工程工程管理效勞收費(fèi)應(yīng)當(dāng)根據(jù)受委托工程工程規(guī)模、范圍、內(nèi)容、深度和復(fù)雜程度等，由業(yè)主方與工程管理企業(yè)在委托工程管理合同中約定。

工程工程管理效勞收費(fèi)應(yīng)在工程概算中列支。

【執(zhí)業(yè)原那么】

在履行委托工程管理合同時(shí)，工程管理企業(yè)及其人員應(yīng)當(dāng)遵守國(guó)家現(xiàn)行的法律法規(guī)、工程建設(shè)程序，執(zhí)行工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，遵守職業(yè)道德，公平、科學(xué)、誠(chéng)信地開(kāi)展工程管理工作。

【

獎(jiǎng)

勵(lì)

】

業(yè)主方應(yīng)當(dāng)對(duì)工程管理企業(yè)提出并落實(shí)的合理化建議按照相應(yīng)節(jié)省投資額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)比例由業(yè)主方與工程管理企業(yè)在合同中約定。

【禁止行為】

建設(shè)工程工程管理企業(yè)不得有以下行為：

〔一〕與受委托工程工程的施工以及建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備供給企業(yè)有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系；

〔二〕在受委托工程工程中同時(shí)承當(dāng)工程施工業(yè)務(wù)；

〔三〕將其承接的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給他人，或者將其承接的業(yè)務(wù)肢解以后分別轉(zhuǎn)讓給他人；

〔四〕以任何形式允許其他單位和個(gè)人以本企業(yè)名義承接工程工程管理業(yè)務(wù)；

〔五〕與有關(guān)單位串通，損害業(yè)主方利益，降低工程質(zhì)量。

建設(shè)工程工程管理人員不得有以下行為：

〔一〕取得一項(xiàng)或多項(xiàng)執(zhí)業(yè)資格的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，不得同時(shí)在兩個(gè)及以上企業(yè)注冊(cè)并執(zhí)業(yè)。

〔二〕收受賄賂、索取回扣或者其他好處；

〔三〕明示或者暗示有關(guān)單位違反法律法規(guī)或工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，降低工程質(zhì)量。

【監(jiān)督管理】

國(guó)務(wù)院有關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)、省級(jí)政府建設(shè)行政主管部門(mén)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)工程管理企業(yè)及其人員市場(chǎng)行為的監(jiān)督管理，建立工程管理企業(yè)及其人員的信用評(píng)價(jià)體系，對(duì)違法違規(guī)等不良行為進(jìn)行處分。施工工程管理中的"三控三管一協(xié)調(diào)"探討2010-01-07清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)教育工程教育網(wǎng)施工工程管理是以施工工程為管理對(duì)象，以工程經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工工程的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效地方案、組織、指導(dǎo)、控制，取得最正確的經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。1、施工工程管理的概念與特點(diǎn)1.1

施工工程管理概念

施工工程管理是以施工工程為管理對(duì)象，以工程經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工工程的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效地方案、組織、指導(dǎo)、控制，取得最正確的經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。施工工程管理的核心任務(wù)就是工程的目標(biāo)控制，施工工程的目標(biāo)界定了施工工程管理的主要內(nèi)容，就是“三控三管一協(xié)調(diào)”，即本錢(qián)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、職業(yè)健康平安與環(huán)境管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

1.2

施工工程管理特點(diǎn)

施工工程管理是建筑業(yè)企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)施工工程進(jìn)行的方案、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過(guò)程、全面的管理。其主要特點(diǎn)如下：

〔1〕施工工程的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位和設(shè)計(jì)單位都不進(jìn)行施工工程管理。由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進(jìn)行的工程工程管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設(shè)工程管理，不能算作施工工程管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對(duì)象，雖與施工工程管理有關(guān)，但不能算作施工工程管理。

〔2〕施工工程管理的對(duì)象是施工工程。施工工程管理的周期也就是施工工程的生命周期，包括工程投標(biāo)、簽訂工程工程承包合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗(yàn)收及保修等階段。施工工程具有的多樣性、固定性及龐大性的特點(diǎn)給施工工程管理帶來(lái)了特殊性。施工工程管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)交易活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行；先有交易活動(dòng)，后有產(chǎn)成品，買(mǎi)賣(mài)雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動(dòng)和交易活動(dòng)很難分開(kāi)。所以施工工程管理是對(duì)特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動(dòng)，在特殊的市場(chǎng)上進(jìn)行的特殊的交易活動(dòng)的管理，其復(fù)雜性和艱難性都是其他生產(chǎn)管理所不能比較的。

〔3〕施工工程管理的內(nèi)容是在一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行的有序過(guò)程之中，按階段變化的。每個(gè)工程工程都按建設(shè)程序進(jìn)行，按施工程序進(jìn)行，管理者需根據(jù)施工工程管理時(shí)間的推移帶來(lái)的施工內(nèi)容的變化，做出設(shè)計(jì)、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對(duì)性的動(dòng)態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。

〔4〕施工工程管理要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工工程的生產(chǎn)活動(dòng)的單件性，參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長(zhǎng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，施工工程管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的方法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強(qiáng)化方法是優(yōu)選工程經(jīng)理、建立調(diào)度機(jī)構(gòu)、配備稱(chēng)職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

〔5〕施工工程管理與建設(shè)工程管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。

2、施工工程管理的內(nèi)容

在施工工程管理的全過(guò)程中，為了取得各階段目標(biāo)和最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)中，必須加強(qiáng)管理工作。施工工程管理的主體是以施工工程經(jīng)理為首的工程經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對(duì)象、施工活動(dòng)及相關(guān)生產(chǎn)要素。

〔1〕建立施工工程管理組織——工程經(jīng)理部。

由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱(chēng)職的施工工程經(jīng)理，明確工程經(jīng)理部各組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù)，制定工程管理制度。

〔2〕進(jìn)行施工工程管理規(guī)劃①進(jìn)行工程工程分解，形成施工對(duì)象分解體系，以確定階段控制目標(biāo)，從局部到整體，進(jìn)行施工活動(dòng)和施工工程管理。

②建立施工工程管理工作體系，繪制施工工程管理工作體系圖和工作信息流程圖。

③編制施工組織設(shè)計(jì)，確定管理點(diǎn)，以利執(zhí)行。

〔3〕進(jìn)行施工工程的目標(biāo)控制。

施工工程的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各工程標(biāo)施工工程管理的目的所在，施工工程的控制目標(biāo)有：①進(jìn)度控制目標(biāo)。②質(zhì)量控制目標(biāo)。③本錢(qián)控制目標(biāo)。④平安控制目標(biāo)。⑤施工現(xiàn)場(chǎng)控制目標(biāo)。

由于在施工過(guò)程中，會(huì)受到各種客觀因素的干擾，各種風(fēng)險(xiǎn)因素有隨時(shí)發(fā)生的可能性，所以應(yīng)經(jīng)過(guò)組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)施工工程目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

〔4〕對(duì)施工工程的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理。

施工工程的生產(chǎn)要素是施工工程目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證，主要包括勞動(dòng)力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容有：

①分析各要素的特點(diǎn)。

②按一定原那么、方法對(duì)施工工程生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對(duì)配置狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

③對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

〔5〕施工工程的合同管理。

從投標(biāo)開(kāi)始就要對(duì)工程承包合同的簽訂、履行加強(qiáng)管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

〔6〕施工工程的信息管理。

施工工程管理是一項(xiàng)復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動(dòng)，更要依靠大量的信息以及對(duì)大量信息的管理，并應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行輔助。

〔7〕組織協(xié)調(diào)

組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、手段和方法，對(duì)工程管理中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進(jìn)行疏通，對(duì)產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動(dòng)。在控制與管理的過(guò)程中，由于各種條件和環(huán)境的變化，必然形成不同程度的干擾，使原方案的實(shí)施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)為順利“控制”效勞，協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3、施工工程管理的實(shí)施3.1

建立現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場(chǎng)法那么運(yùn)行，形成社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的根底，進(jìn)而使市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制對(duì)企業(yè)的資源配置發(fā)揮根底性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

〔1〕建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工工程管理創(chuàng)造市場(chǎng)條件，施工工程是產(chǎn)品，也是商品。施工工程管理要以市場(chǎng)為“舞臺(tái)”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)行為，使企業(yè)按市場(chǎng)法那么運(yùn)行，讓市場(chǎng)在企業(yè)資源配置上起根底作用。

〔2〕建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會(huì)化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者別離，經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層別離。企業(yè)可以按工程的特點(diǎn)建立工程經(jīng)理部，工程經(jīng)理部可以按合同要求獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)各工程標(biāo)。

〔3〕建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系。形成鼓勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，有利于資源優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)組合的工程管理機(jī)制，從而極大地調(diào)動(dòng)職工的積極性。

3.2

確立工程經(jīng)理的地位〔1〕建立施工工程經(jīng)理部。

工程經(jīng)理部是施工工程管理的工作班子，置于工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，在施工工程管理中發(fā)揮主體作用。工程經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)管理的原那么，堅(jiān)持三個(gè)“一次性”的科學(xué)定位，即：工程經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)；工程是一次性的本錢(qián)中心；工程經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，而且一個(gè)工程經(jīng)理部只能承當(dāng)一個(gè)工程工程，工程完工后工程經(jīng)理部必須解體。

本文轉(zhuǎn)自工程管理者聯(lián)盟工程經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照工程的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，工程所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實(shí)行矩陣制管理。工程經(jīng)理部應(yīng)是有彈性的、可變的、動(dòng)態(tài)的，其人員隨工程管理的需要而有序流動(dòng)，工程遠(yuǎn)距公司總部的可實(shí)行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)工程經(jīng)理部較大的人、財(cái)、物及經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限。工程經(jīng)理部的組建不提倡搞建設(shè)工程股份合作制，以免造成企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟(jì)損失。

〔2〕選擇稱(chēng)職的工程經(jīng)理。

工程經(jīng)理是施工工程的管理中心，是對(duì)施工工程管理全面負(fù)責(zé)的管理者，確立工程經(jīng)理的地位是搞好施工工程管理的關(guān)鍵。

①工程經(jīng)理應(yīng)具有良好的政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識(shí)素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。工程經(jīng)理的選擇可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。

②工程經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，工程經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系，直接對(duì)企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，既是上下級(jí)關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。工程經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的時(shí)間、權(quán)限和范圍對(duì)工程進(jìn)行具體的組織實(shí)施工作，不能越權(quán)。

3.3

工程經(jīng)理責(zé)任制

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和工程管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點(diǎn)”的承包經(jīng)營(yíng)體系。一方面，由于施工企業(yè)和建設(shè)單位〔業(yè)主〕簽訂合同的各項(xiàng)條款要求最終要通過(guò)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)到以工程為中心的管理上來(lái)；另一方面，企業(yè)對(duì)國(guó)家要確保完成的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，也要通過(guò)工程管理承包、目標(biāo)分解到工程上來(lái)，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程工程管理為基點(diǎn)的工程經(jīng)理責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系，通過(guò)強(qiáng)化建立由工程經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素的、優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，以利于對(duì)工程工程工期、質(zhì)量、本錢(qián)、平安以及各工程標(biāo)實(shí)施全過(guò)程強(qiáng)有力的管理，否那么工程管理就缺乏動(dòng)力和壓力，也缺乏法律保證。因此，工程經(jīng)理責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點(diǎn)，它具有對(duì)象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)，充分表達(dá)了“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的根本要求。

工程管理體制改革要求企業(yè)按照三個(gè)層次進(jìn)行改組，公司總部為經(jīng)營(yíng)決策層，工程經(jīng)理部為施工管理層，施工隊(duì)為勞務(wù)作業(yè)基層，三個(gè)層之間的關(guān)系為：

〔1〕企業(yè)層次與工程層次之間，應(yīng)是效勞與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系?！?〕工程層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系?！矂趧?wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會(huì)，實(shí)行雙向效勞并逐步向?qū)I(yè)化方向開(kāi)展，建立具有獨(dú)立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)，經(jīng)營(yíng)決策層應(yīng)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、效勞職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動(dòng)?！?/p>

工程管理層主要負(fù)責(zé)工程工程的具體實(shí)施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會(huì)，實(shí)行雙向效勞，并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向開(kāi)展，形成機(jī)制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強(qiáng)的新型企業(yè)組織。

總之，施工工程管理是建筑企業(yè)的能量和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的表達(dá)，所以搞好施工工程管理不僅對(duì)工程、對(duì)企業(yè)有良好的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)國(guó)家也會(huì)產(chǎn)生良好的社會(huì)效益。成功的管理，能促進(jìn)工程和企業(yè)的開(kāi)展，能推動(dòng)建筑市場(chǎng)不斷前進(jìn)。開(kāi)拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在工程的實(shí)踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工工程管理的成功之路。工程管理論文研究分析2010-05-14清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)本工程管理論文著重闡述了工程管理的產(chǎn)生和開(kāi)展，研究工程管理經(jīng)理的新開(kāi)展，從職責(zé)和特征變化要求幾個(gè)方面，論述了工程管理原那么已經(jīng)從傳統(tǒng)的工程管理經(jīng)理領(lǐng)域拓寬到對(duì)整個(gè)企業(yè)的事務(wù)管理，從而提高企業(yè)的管理效率，提高競(jìng)爭(zhēng)力。工程管理是一種新興的管理學(xué)科，是一種科學(xué)的管理方式。本工程管理論文著重闡述了工程管理的產(chǎn)生和開(kāi)展，研究工程管理經(jīng)理的新開(kāi)展，從職責(zé)和特征變化要求幾個(gè)方面，論述了工程管理原那么已經(jīng)從傳統(tǒng)的工程管理經(jīng)理領(lǐng)域拓寬到對(duì)整個(gè)企業(yè)的事務(wù)管理，從而提高企業(yè)的管理效率，提高競(jìng)爭(zhēng)力。湯姆.彼得斯強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“現(xiàn)代管理，工程就是一切，每個(gè)人都是一個(gè)工程管理者”。對(duì)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這句話值得認(rèn)真玩味和思考。一個(gè)高效能的經(jīng)理不能僅僅滿足于把員工管好，把事情做正確，更應(yīng)鼓勵(lì)員工多做事情，正確地做事，讓員工富有工作熱情和創(chuàng)造力，讓員工的工作有成就感，在工作中超越和實(shí)現(xiàn)自我。工程管理作為一個(gè)新管理門(mén)派正在受到越來(lái)越多的推崇。工程管理不同于任務(wù)管理，相比，它更能鍛煉員工的技能，激發(fā)員工的進(jìn)取心和潛能，更利于管理決策的實(shí)現(xiàn)和員工的成長(zhǎng)。目前，能否獨(dú)立承當(dāng)一個(gè)工程并把它做好已成為衡量一個(gè)人能力水平的標(biāo)志之一，能否帶著員工做更多的工程，通過(guò)工程獲得收益也已經(jīng)成為衡量一個(gè)經(jīng)理管理水平的重要指標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)員工成為工程管理者就是要求經(jīng)理在更高層次上對(duì)員工進(jìn)行管理，在管理活動(dòng)中，更多地扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，領(lǐng)導(dǎo)員工學(xué)會(huì)用工程管理自己，讓員工學(xué)會(huì)對(duì)工作負(fù)責(zé)，在壓力下獲得成長(zhǎng)?，F(xiàn)代工程經(jīng)理不僅要有運(yùn)用各種管理工具來(lái)進(jìn)行方案和控制的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營(yíng)管理等其他多方面能力，工程經(jīng)理必須通過(guò)人的因素來(lái)熟練運(yùn)用技術(shù)因素，以到達(dá)其工程目標(biāo)。一、工程管理的產(chǎn)生和開(kāi)展工程是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在明確的目標(biāo)和可利用資源的約束下，由專(zhuān)門(mén)組織起來(lái)的人員運(yùn)用多種學(xué)科知識(shí)來(lái)完成。美國(guó)工程管理學(xué)會(huì)PMI對(duì)工程管理論文的定義是摘要：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個(gè)短期組織以到達(dá)一個(gè)非凡目的。工程管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物(如美國(guó)研制原子彈的曼哈頓方案)。二戰(zhàn)后，美國(guó)海軍在探究開(kāi)發(fā)北極星號(hào)潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時(shí)創(chuàng)造出工程時(shí)間管理工具——一方案評(píng)審技術(shù)PERT。后來(lái)，美國(guó)國(guó)防部又創(chuàng)造出工程范圍管理工具——工作分解結(jié)構(gòu)法WBS來(lái)處理復(fù)雜的大型工程。20世紀(jì)50年代至80年代期間，工程管理主要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時(shí)期，工程管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和到達(dá)特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動(dòng)。工程經(jīng)理僅是一個(gè)執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)——去執(zhí)行由其他人(如設(shè)計(jì)師、工程師和建筑師)制定的方案。工程管理的主要內(nèi)容包括4個(gè)方面工程管理論文摘要：(l)范圍管理——根據(jù)工程的目的，界定工程所必須完成的工作范圍并對(duì)它進(jìn)行管理，包括立項(xiàng)、工程范圍的方案和定義、范圍確認(rèn)、范圍變更控制。(2)時(shí)間管理——給出工程活動(dòng)的定義、布置和時(shí)間估計(jì)，制定進(jìn)度方案并行控制。(3)費(fèi)用管理——確保工程在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過(guò)程，包括資源和費(fèi)用的規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算和控制。(4)人力資源管理——確保工程團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最正確效能的管理過(guò)程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和工程團(tuán)隊(duì)的組建。工程管理專(zhuān)家把20世紀(jì)80年代之前的工程管理稱(chēng)為傳統(tǒng)的工程管理，80年代之后為現(xiàn)代工程管理階段。80年代以后，工程管理的應(yīng)用逐漸擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開(kāi)發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國(guó)外一些大公司，如AT&T、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGANSTANLEY，也開(kāi)始投入大量時(shí)間、資金和進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)提高工程管理能力。經(jīng)濟(jì)全球化的開(kāi)展趨向和競(jìng)爭(zhēng)的日趨劇烈、工程日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及降低運(yùn)行本錢(qián)的壓力，迫使工程管理組織賦予工程經(jīng)理更大的責(zé)權(quán)。這給工程管理的開(kāi)展帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，促進(jìn)了現(xiàn)代工程管理的開(kāi)展。在這種環(huán)境下，工程經(jīng)理不再單純是任務(wù)執(zhí)行者，而要?jiǎng)偃胃鼮閺V泛的工作并具有一定的經(jīng)營(yíng)技巧。他們不僅要實(shí)施方案，還要管理合同、熟悉財(cái)務(wù)并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)工程管理的根底上，現(xiàn)代工程管理的內(nèi)容也有了較大的擴(kuò)展，增加了以下幾點(diǎn)工程管理論文摘要：(5)質(zhì)量管理——確保工程滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量方案、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。(6)溝通管理——確保工程相關(guān)信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地得到處理，包括溝通方案的制定、信。息傳遞、過(guò)程實(shí)施報(bào)告和評(píng)估報(bào)告。(7)風(fēng)險(xiǎn)管理——確保工程能夠成功實(shí)現(xiàn)，需進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、度量、響應(yīng)和控制。(8)采購(gòu)管理——確保工程所需的外界資源得到滿足，包括采購(gòu)方案、詢價(jià)、資源選擇、合同的管理和終結(jié)。(9)綜合管理——確保工程各要素的協(xié)調(diào)工作，包括工程方案的制定和執(zhí)行、工程整體變化控制?，F(xiàn)代工程管理所包含的9個(gè)內(nèi)容，構(gòu)成了美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)PMI所指的工程管理知識(shí)體系PMBOK。目前，PMBOK已被世界工程管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)。二、工程經(jīng)理職責(zé)的變化工程經(jīng)理在工程管理中起著非常重要的功能，他是一個(gè)工程全面管理的核心和焦點(diǎn)。隨著全球性競(jìng)爭(zhēng)的加強(qiáng)和客戶開(kāi)展戰(zhàn)略性合作需求的增長(zhǎng)，對(duì)工程經(jīng)理的要求也越來(lái)越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀工程經(jīng)理的公司才可能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。傳統(tǒng)的工程經(jīng)理通常只是一個(gè)技術(shù)方面的專(zhuān)家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代工程經(jīng)理不僅要有運(yùn)用各種管理工具來(lái)進(jìn)行方案和控制的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營(yíng)管理等其他多方面能力，對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員的鼓勵(lì)以及和客戶的策略保持一致的能力。工程經(jīng)理必須通過(guò)人的因素來(lái)熟練運(yùn)用技術(shù)因素，以到達(dá)其工程目標(biāo)。也就是說(shuō)，他必須使工程團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)配合默契、具有積極性和責(zé)任和動(dòng)的高效率群體。三、工程經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能工程經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個(gè)人素質(zhì)、良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判定力。實(shí)踐證實(shí)，任何一種能力的欠缺都會(huì)給工程帶來(lái)影響，甚至導(dǎo)致工程的失敗。探索工程管理論文工程工程經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對(duì)于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的工程經(jīng)理具有重要意義。1、工程經(jīng)理的職業(yè)特征職業(yè)是個(gè)體因工作時(shí)間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷開(kāi)展的工作活動(dòng)和職位。職業(yè)包含著3層含義摘要：隨著時(shí)間積累而開(kāi)展變化的方向和途徑；個(gè)人和組織間的相互功能和影響；提供了和職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職業(yè)作以下分類(lèi)摘要：常規(guī)型和交際型，線型和螺旋型、長(zhǎng)期型和短期型。下面通過(guò)和部門(mén)經(jīng)理的比較來(lái)說(shuō)明工程經(jīng)理的職業(yè)特征。(l)從個(gè)性因素來(lái)看，部門(mén)經(jīng)理(如財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、人事經(jīng)理)屬于常規(guī)型職業(yè)。他們?cè)谝粋€(gè)相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評(píng)價(jià)大量的信息。部門(mén)經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。工程經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶著他人去實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機(jī)智、善解人意和樂(lè)于助人的。自信、奮進(jìn)、精力充分和藹于溝通是一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。(2)從職業(yè)開(kāi)展方向來(lái)闡述工程管理論文，部門(mén)經(jīng)理屬干線型開(kāi)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責(zé)權(quán)增加而不斷上升的職位級(jí)別。部門(mén)經(jīng)理有著強(qiáng)烈的線形的職業(yè)開(kāi)展方向意識(shí)。他們受到工作中各種機(jī)遇的鼓勵(lì)，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績(jī)。工程經(jīng)理屬于螺旋型開(kāi)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域(如工程)轉(zhuǎn)向相關(guān)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域(如產(chǎn)品開(kāi)發(fā))。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識(shí)和技能，同時(shí)又會(huì)給另一個(gè)全新領(lǐng)域的開(kāi)展開(kāi)啟一扇大門(mén)。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的積累和提高，追求個(gè)人及其創(chuàng)造力的開(kāi)展。(3)從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來(lái)看，部門(mén)經(jīng)理通常是一種相對(duì)固定的長(zhǎng)期職位。而工程經(jīng)理受單個(gè)工程周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動(dòng)性和不穩(wěn)定性。由此可見(jiàn)，工程管理論文所謂的工程經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理在個(gè)性、職業(yè)開(kāi)展方向和途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對(duì)工程經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。2、工程經(jīng)理的能力要求工程經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面——個(gè)性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技術(shù)技能。(1)個(gè)性因素。工程經(jīng)理個(gè)性方面的素質(zhì)通常表達(dá)在他和組織中其他人的交往過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的工程經(jīng)理能夠有效理解工程中其他人的需求和動(dòng)機(jī)并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括摘要：號(hào)召力——調(diào)動(dòng)下屬工作積極性的能力；交流能力——有效傾聽(tīng)、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力——靈活、耐