燃氣公司績效考核方案

燃氣公司績效考核方案

1引言

績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效

考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績

效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水

平，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。作為燃氣企業(yè)，在日益激烈

的市場競爭中，應(yīng)構(gòu)筑與其行業(yè)特性相符合的績效考核體系，通

過實施績效管理，提高績效。本文就本企業(yè)績效考核體系建設(shè)及

實施情況作簡要分析。

2公司績效考核體系簡介

(1)績效考核體系構(gòu)建原理。早在幾年前，公司就對下屬分公

司和子公司實施承包經(jīng)營，進行經(jīng)濟責(zé)任制考核，對改善公司績

效產(chǎn)生了積極的影響。2004年，公司結(jié)合現(xiàn)代績效管理理念，引

入平衡積分卡原理對公司原經(jīng)濟責(zé)任制考核體系進行了改造，構(gòu)

建以職能工作為核心，黨建工作、兩保一優(yōu)工作(具體為保安全、

保供應(yīng)、優(yōu)服務(wù))、綜合治理工作為分支的綜合考核體系。它的基

本操作思路是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的經(jīng)營業(yè)績類、運營過

程類、客戶服務(wù)類和組織類四大指標(biāo)體系，制定出涉及贏利能力、

客戶滿意度、運營效率、成本控制、市場拓展、進度管理、安全生

產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、綜合治理、精神文明等一系列衡量指

標(biāo)，結(jié)合公司年度綜合計劃，將指標(biāo)具體化。然后將這些指標(biāo)以

職能工作目標(biāo)責(zé)任書、黨建工作目標(biāo)責(zé)任書、兩保一優(yōu)工作目標(biāo)

責(zé)任書、綜合治理工作目標(biāo)責(zé)任書的形式通過三級管理體系分解

落實到每個崗位和員工，確保公司日常運作業(yè)務(wù)與企業(yè)管理高層

確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，確保了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

(2)三級績效考核體系構(gòu)建。為將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到各

單位員工，依照集團公司管理層級，構(gòu)建了三級績效管理體系，

即：公司戰(zhàn)略目標(biāo)為一級指標(biāo)，并以年度目標(biāo)責(zé)任書的形式分解

到二級單位(分公司、全資子公司和機關(guān)部室)；二級單位再依據(jù)

所承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)和具體的工作職責(zé)，細化一級指標(biāo)形成二級指標(biāo),

分解到各車間和部室；車間和部室再根據(jù)員工崗位職責(zé)形成三級

指標(biāo)分解落實到崗位和員工，形成了逐層分解落實的績效考核體

系。

(3)配套的績效考核制度建設(shè)。在做好考核指標(biāo)體系設(shè)定和分

解落實的同時，公司制定了與之相配套的考核制度，包括《月度

考核辦法》、《年度考核辦法》、《干部年度民-主評議辦法》等。在

考核內(nèi)容上，實施嚴(yán)密的計劃控制體系與考核業(yè)績相結(jié)合。所謂

嚴(yán)密的計劃控制體系是指一個由公司計劃、二個單位計劃、車間

計劃相銜接；企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、年度綜合計劃、月度計劃相

銜接；生產(chǎn)經(jīng)營計劃、基本建設(shè)計劃、用戶發(fā)展計劃、科技發(fā)展

計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃相銜接的，總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)

合的完整的計劃管理體系。在考核形式上，月度與年度考核相結(jié)

合，以業(yè)績?yōu)橹?，量化考核為原則。在考核方法上，采用自我評

估與主管評估相結(jié)合，職能部門評分與考核小組綜合評分相結(jié)合,

個人得分與部門得分相關(guān)聯(lián)，使考核方式更為客觀。月度考核的

重點在于檢查月度計劃完成情況和安全、服務(wù)等日常運營指標(biāo)實

施情況，為月度績效工資的分配提供依據(jù)；年度考核在于檢查年

度工作完成情況和崗位職責(zé)的履行情況，對單位、部門及員工的

工作業(yè)績進行鑒定，決定全年工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，井為人事決策提供

依據(jù)。

3績效考核體系建設(shè)中應(yīng)注意的問題

綜合績效考核體系是圍繞公司目標(biāo)而建立的促進公司加強和

改進績效管理的體系，其最終目的不是考核和評價，而是為了幫

助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任

務(wù)相一致，使員工與企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。根據(jù)本企業(yè)績效考核體

系建設(shè)及運行情況，應(yīng)注意以下幾個問題：

(1)在考核指標(biāo)設(shè)定過程中要充分考慮燃氣企業(yè)的公用性、公

共安全性和贏利性，既關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，更關(guān)注安全、服務(wù)等非財

務(wù)類指標(biāo)；既關(guān)注短期利益，更關(guān)注企業(yè)長遠利益；既關(guān)注結(jié)果，

更關(guān)注結(jié)果驅(qū)動因素，注意各類指標(biāo)之間的均衡。

（2）績效指標(biāo)的選擇要有針對性。公司一級指標(biāo)分解要有針對

性，要根據(jù)對各分公司或子公司的職能定位和管理權(quán)限，分別選

擇適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)體系。如對不形成收入的二級單位，如承擔(dān)氣

源生產(chǎn)、工程建設(shè)等單位；除考核其成本贊用等財務(wù)指標(biāo)外，重

點應(yīng)考核其非財務(wù)指標(biāo)，如生產(chǎn)安全、顧客滿意度（主要指公司內(nèi)

部各有關(guān)單位）、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工的能力等。對同時賦

予運行、銷售職能的二級單位的考核指標(biāo)，應(yīng)從財務(wù)和非財務(wù)方

面綜合進行，財務(wù)核心指標(biāo)為利潤，可進行分解和細化，非財務(wù)

指標(biāo)還應(yīng)包括更為全面的顧客指標(biāo)。此外，在指標(biāo)選擇過程中，

要考慮各單位重點工作基礎(chǔ)上，明確各單位的關(guān)鍵性指標(biāo)和輔助

性指標(biāo)，并在實施考核過程中強化對關(guān)鍵性指標(biāo)的控制和管理。

（3）績效指標(biāo)的確定要科學(xué)、適用?？己酥笜?biāo)可分為定量（量

化）指標(biāo)和定性（即不量化）指標(biāo)兩類，定量指標(biāo)用于考核可量化的

工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作。相對而言，定量

指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，簡單明了、較易實施，量化的考枝

結(jié)果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定

量指標(biāo)往往難以確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性；定性指標(biāo)則

側(cè)重于考核工作的過程，可以對整個工作進程進行評價，適用的

范圍較廣，在評價中往往會有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影

響，被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感會受影響。因此，應(yīng)根

據(jù)情況選擇相關(guān)的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，并將指標(biāo)量化。在指標(biāo)

選擇時，需滿足科學(xué)性和適用性兩個方面的基本要求：科學(xué)性，

包括準(zhǔn)確性、可靠性和靈敏性。準(zhǔn)確性表現(xiàn)在指標(biāo)含義和傳達的

信息明確，能準(zhǔn)確地與考核目標(biāo)掛起鉤來；可靠性表現(xiàn)在指標(biāo)問

相互銜接、彼此一致，不出現(xiàn)相互矛盾、不相關(guān)的情況；靈敏性

寢現(xiàn)在指標(biāo)能夠很好的區(qū)分出績效間差異，對公司所關(guān)注的差異

能做出靈敏的反映。應(yīng)用性，包括經(jīng)濟合理性、普遍接受性和操

作可行性。經(jīng)濟合理性指對指標(biāo)完成情況信息收集與分析的成本

是可接受的；普遍接受性表現(xiàn)在指標(biāo)的設(shè)定得到全體或者大多數(shù)

員工的廣泛認(rèn)同和支持；操作可行性表現(xiàn)在指標(biāo)的設(shè)定使績效考

核在操作上簡便易行。

(4)績效考核周期的設(shè)置要盡量合理。考核周期的設(shè)定主要應(yīng)

依據(jù)業(yè)績指標(biāo)的屬性及考核結(jié)果的應(yīng)用設(shè)定，一般應(yīng)以月度考核

為主，考核者對被考核者在工作業(yè)績、行為表現(xiàn)有較為清晰的記

錄和印象，進行及時的評價和反饋，有利于及時改進工作。對一

些難以在短期內(nèi)完成的業(yè)績指標(biāo)和能力表現(xiàn)等方面的指標(biāo)，應(yīng)以

季度、半年度或年度作為一個考核周期，但在月度考核時可以視

同其完成，評價期末對其進行統(tǒng)一考核，未完成溯及以往，這樣

可以確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的完整性。

(5)理順績效考核主客體之間的關(guān)系。要想使考核有效進行,

必須確定好由誰來實施評價，也就是確定好評價者與被評價者之

間的關(guān)系。一般來說直接上級的考核比較細致和準(zhǔn)確，但容易失

之過寬；間接上級的考核比較客觀公正，但準(zhǔn)確性差；自我評估

有利于調(diào)動自我管理的積極性，但也容易失之過寬；同級和協(xié)作

部門的考核，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形

式的考核不能了解的情況，但又容易失之過嚴(yán)。通常來說，績效

指標(biāo)的歸口管理部門對指標(biāo)實施情況最有發(fā)言權(quán)，應(yīng)由其作為主

體對該績效指標(biāo)進行考核。同時可以參考其他考核者的意見，盡

可能使總的考核做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

(6)嚴(yán)格按制度程序?qū)嵤┛己恕＝⒖茖W(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)、評價方

法固然重要，但更重要的是嚴(yán)格按照程序、制度執(zhí)行，獎賞分明，

消除人為因素的干擾。如果說在考核過程中隨意地改變考核標(biāo)準(zhǔn)、

考核程序和考核方法，甚至隨意調(diào)整考核結(jié)果，或者是獎罰不兌

現(xiàn)；這樣會使考核制度成為虛設(shè)，使考核失去嚴(yán)肅性和權(quán)威性，

更嚴(yán)重的是使職工失去了對公司制度的信心。因此，在考核過程

中制度有明確規(guī)定的，要按制度執(zhí)行；制度沒有約定的，可以在

聽取各方意見基礎(chǔ)上，實事求是地作出考核，同時，在次年考核

制度修訂過程中對制度予以完善。

(7)重視績效考核實施過程中的溝通。有效、通暢的內(nèi)部溝通

機制是企業(yè)管理不可或缺的一部分，沒有有效的溝通就不可能達

到績效管理應(yīng)有的效果。在績效考按體系構(gòu)建前要加強企業(yè)戰(zhàn)略

目標(biāo)的宣傳。向員工闡明企業(yè)的經(jīng)營策略并取得員工的認(rèn)同。在

制定績效考校體系過程中，必須充分聽取職工的意見和建議，經(jīng)

過討論溝通達成共識。在績效考核過程中，要重視在績效考核反

饋面談；在最終的考核結(jié)果生效之前，必須與被考核者就考核結(jié)

果進行討論，一方面為使考核主客體對考核的結(jié)果形成共識，使

被考核者接受考核結(jié)果；另一方面也是為了幫助被考核者查找績

效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定和實施，在下期績效周

期改進自己的績效。績效反饋面談結(jié)束后，通常應(yīng)要求被考核者

在績效評價結(jié)果上簽字，績效評價結(jié)果才能最終被用于薪酬方面。

另外，企業(yè)要預(yù)先制定申述程序，如果被考核者對自己得到的考

核結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解

決。

績效考核是績效管理中重要一環(huán)，績效考核也是一個持續(xù)改

進的過程。因此，只有深刻認(rèn)識自身在績效考核方面存在的問題，

在績效管理過程中進行持續(xù)不斷的溝通、改進，才能實現(xiàn)組織績

效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣，企業(yè)才能

夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。

燃氣公司績效考核方案

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施

進展情況進行有效的跟進和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強溝通與激

勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營目

標(biāo)的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；

2、以崗位職責(zé)任務(wù)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合、

定性與定量結(jié)合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態(tài)度和團隊合作

精神，以發(fā)展的眼光進行考核。

第四條考核時間

1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核，月度考

核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級

評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式

本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標(biāo)考核、相對比較、重要事件或綜合

等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工

書面報告、重大特別事件等進行。

第七條考核內(nèi)容

1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人

績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結(jié)果所占個人考

核權(quán)重為60%,主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結(jié)果綜合評

定；個人績效表現(xiàn)權(quán)重為40%,主要包括員工個人崗位職能履行情

況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容

及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表i。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個人實際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員

工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)

容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標(biāo)

銷售額，作為當(dāng)月績效考核量化依據(jù)。若當(dāng)月無銷售任務(wù)，對應(yīng)

無績效工資。

4、考核設(shè)立加分項和扣分項，分別對應(yīng)公司獎勵與懲罰條例、

考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標(biāo)銷

售額1萬元加1分，每低于最低銷售額1萬元扣1分。其他部門

員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1

分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當(dāng)延長試

用期；

2、后進員工考核

對公司認(rèn)定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進

意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決

定是否給予獎勵或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時可提出考評意見，作為

員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工

考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發(fā)

有關(guān)考核量表。

2、考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級主管、同級同

事、下級員工準(zhǔn)備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計考評對象的總分，并匯總各部門

考核情況，提交公司管委會審核考核結(jié)果。

4、管委會根據(jù)當(dāng)期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考

核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對考核對象提出相應(yīng)改進意見,

請員工作出崗位工作目標(biāo)與計劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對

象部門。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、

較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分ge；90分，優(yōu)秀，當(dāng)月實發(fā)績效工資100%；

②90分〉考核總分ge；80分，良好，當(dāng)月實發(fā)績效工資80%；

③80分〉考核總分ge；60分，合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資60%；

④60分＞考核總分ge；50分，較差，不合格，當(dāng)月實發(fā)績效

工資40%；

⑤50分〉考核總分，差，不合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資40%以

下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計達8次以上者可

參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計達3次以上者，公司將予以

解聘。

燃氣公司績效考核方案

一、績效考核的目的：

1、不斷提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本

和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力；

2、加深公司員工了解自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)；

3、不斷提高公司員的工作能力，改進工作業(yè)績，提高員工在

工作中的主動性和積極性；

4、建立以部門、班組為單位的團結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效的團

隊；

5、通過考核結(jié)果的合理運用（獎懲或待遇調(diào)整、精神獎勵等），

營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。

二、績效考核的原則：

1、公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核

結(jié)果的運用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn)。

2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直

接領(lǐng)導(dǎo)下進行，綜合部是本制度執(zhí)行的管理部門。

(1)公司對員工(業(yè)務(wù)員每兩周考核一次)的考核采用每周考

核方法，綜合部每周將各部門考核結(jié)果公布，每月根據(jù)考核結(jié)果

兌現(xiàn)獎懲。

(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員

工都要嚴(yán)格遵守執(zhí)行，綜合部負(fù)責(zé)不斷對制度修訂和完善。

3、公司對員工的考核采用分級考核的辦法：考核小組考核部

門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核下屬崗位。

4、公司對員工的考核采用百分制的辦法。

5、評分標(biāo)準(zhǔn)采取3：7的辦法：本人評價占30%,上級評價70%o

6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。

不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同、所占分值比

例不同。

中層干部：定量考核70%,定性考核30%。

生產(chǎn)崗位：生產(chǎn)時期，定量70%,定性30%

非生產(chǎn)時期,定量30生定性70%

其他崗位:定量60%,定性40%。

定量考核：

a、中層干部：部門重點工作(總經(jīng)理安排的工作；每月中層干

部會議確定的各部門重點工作；每周考核會安排的工作；部門年

度工作目標(biāo)分解；因生產(chǎn)經(jīng)營所需隨時增加的工作。）完成的質(zhì)量

和數(shù)量。

b、其他崗位：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排

的工作。

定性考核：公司行為規(guī)范（工作態(tài)度、工作能力、安全、衛(wèi)生、

考勤、行為準(zhǔn)則等軟指標(biāo)）。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工

的考核工作。

組長：呂文波副組長:徐世興成員：邵尚鋒

工作職責(zé)：

1、組長負(fù)責(zé)主持每月、每周考核總結(jié)會，對上月考核工作總

結(jié)，布置下月各部門工作重點；每周的考核由每周六組織召開。

2、負(fù)責(zé)考核制度的討論、修改及監(jiān)督實施。

3、負(fù)責(zé)各部門定量考核的評價。

4、負(fù)責(zé)安排各部門下周工作重點。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)