質(zhì)量體系培訓(xùn)教材——六西格瑪基礎(chǔ)篇質(zhì)量部

目錄HYPERLINK六西格瑪質(zhì)量……………1HYPERLINK六西格瑪?shù)闹匾ぞ摺?HYPERLINK六西格瑪管理……………2HYPERLINK六西格瑪管理對公司文化的影響………3HYPERLINK六西格瑪管理戰(zhàn)略………3HYPERLINK六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同………4HYPERLINK為什么要用六西格瑪質(zhì)量………………5HYPERLINK用六個西格瑪減少成本…………………6HYPERLINK從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量……………6HYPERLINK六西格瑪常見問題解答…………………7六西格瑪質(zhì)量6σ：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6σ一方面是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。西格瑪“s”是希臘字母，在記錄學(xué)上用來表達數(shù)據(jù)的分散限度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目的值偏離限度。6西格瑪質(zhì)量表達質(zhì)量特性的分散限度只占規(guī)格限的一半。對顧客規(guī)定高度符合。在以缺陷率計量質(zhì)量特性時：用“s”度量缺陷率。6西格瑪質(zhì)量表達特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一）六西格瑪?shù)闹匾ぞ叨攘考夹g(shù)：DPMO的計算方法過程能力分析技術(shù)（涉及長/短期過程能力分析）基本技術(shù)：新、老七種工具高級技術(shù)：SPC度量、分析、改善和監(jiān)控過程的波動DOE/田口方法優(yōu)化設(shè)計技術(shù)，通過DOE，改善過程設(shè)計，使過程能力達成最優(yōu)FMEA風(fēng)險分析技術(shù)，輔助擬定改善項目，制定改善目的QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求對的地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作規(guī)定防錯從主線上防止錯誤發(fā)生的方法軟技術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)力提高團隊工作效率員工能力與授權(quán)溝通與反饋六西格瑪管理6西格瑪管理是獲得和保持公司在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使公司獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善涉及：市場占有率的增長顧客回頭率的提高成本減少周期減少缺陷率減少產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快公司文化改變是自上而下地由公司最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改善/革新的目的（這個目的與公司發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時間框架。這種革新方法由定義、度量、分析、改善、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改善過程為核心。DMAIC用于三種基本改善流程：·6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)過程改善·6西格瑪業(yè)務(wù)流程改善·6西格瑪設(shè)計SSDP在實行上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級通過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目的并由相應(yīng)的工具或方法輔助。六西格瑪管理對公司文化的影響說起公司文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀測你周邊的人在解決哪怕最簡樸細(xì)小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡樸地說，公司文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改善質(zhì)量，特別是通過改善工作過程（涉及加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。因此，霍德蓋茨先生指出：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；（2）當(dāng)公司文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎公司的20條經(jīng)驗教訓(xùn)。分析這些成功公司的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處在頂層位置的公司文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的公司在實行質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的公司多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改善的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的公司文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和盼望與6σ質(zhì)量保持同步。從而發(fā)明出良好的公司質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。上下成為團結(jié)協(xié)作的集體，由于開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門可以獨立完畢的，它需要集體的智慧和團隊精神。六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的公司提供績效快速突破的理念和工具公司運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國公司的高度關(guān)注，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種可以嚴(yán)格、集中和高效地改善公司流程管理質(zhì)量的實行原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度減少，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提高與公司競爭力的重大突破。西格瑪即希臘字σ的譯音，是記錄學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。公司也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)規(guī)定已提高至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意?？墒?，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，假如產(chǎn)品達成99.73％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2023封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)定的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，公司越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在劇烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6Sigma”作為他們品質(zhì)規(guī)定的指標(biāo)。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改善從而達成更高的客戶滿意度。假如你正在尋找一種使公司減少質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用躊躇了。六西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是對的的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2023年年報中指出：六西格瑪所發(fā)明的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地減少了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和減少了材料成本。六西格瑪?shù)膶嵭幸呀?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。實行六西格瑪對于一個公司來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個公司文化從防護性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為公司培養(yǎng)了具有組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理記錄診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是公司適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個簡樸的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運營和改善流程達成使顧客滿意的快速突破性改善。以達成每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（ContinuousImprovement）的戰(zhàn)略目的。六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同

為什么要用六西格瑪管理為了生存：“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本公司在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。通過日本人的改造后，不久投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。使公司獲得核心能力：公司是否可以生存，是否成功取決于公司向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟學(xué)的理論：V價值=eq\o(\s\up9(Q),\s\do3(P))eq\o(\s\up9(質(zhì)),\s\do3(價))eq\o(\s\up9(量),\s\do3(格))6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，減少成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。為什么要用六西格瑪質(zhì)量關(guān)注過程（特別是公司為市場和顧客提供價值的“核心”過程）任何過程都存在波動，涉及生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。提高質(zhì)量同時減少成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客規(guī)定的能力越強。西格瑪與過程改善假如一個3西格瑪公司組織其所有資源改善過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%產(chǎn)出能力提高12%—18%減少雇員12%資本投入減少10%—30%對國外成功經(jīng)驗的記錄顯示：假如公司全力實行6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達成4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達成4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增長，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。用六個西格瑪減少成本——一個綠帶項目簡介1998年初，美國通用電氣公司塑料部（ＧＥＰ）在中國最大的客戶之一柯達（上海）有限公司，規(guī)定減少生產(chǎn)成本即減少原材料聚碳酸酯的價格。按照它的規(guī)定，ＧＥＰ要么大幅降價使柯達可以維持同競爭對手同樣的價格，要么柯達另尋供應(yīng)商。是維持原價失去柯達這個重要客戶，還是按照他們的規(guī)定大幅降價？ＧＥＰ上海的員工意識到ＧＥＰ面臨的困境，想起了剛剛接受的六個西格瑪培訓(xùn)。在用六個西格瑪?shù)姆椒▽@個問題進行重新分析后，他們又與柯達的員工進行面談，最后發(fā)現(xiàn)這個問題的關(guān)鍵（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯的價格，而是閃光燈罩和相機框架等零件的成本。他們堅信運用六個西格瑪可以找到最佳的解決辦法。他們說服了上?？逻_的管理層在柯達內(nèi)部就這個問題成立六個西格瑪項目并組織了一支由ＧＥＰ上海應(yīng)用發(fā)展中心的兩個工程師和柯達的三個技術(shù)人員組成的質(zhì)量小組。在ＤＭＡＩＣ系統(tǒng)方法論的引導(dǎo)下，質(zhì)量小組收集并分析了柯達上海工廠的生產(chǎn)歷史紀(jì)錄，制定明確的改善目的，運用ＦＭＥＡ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具篩選出影響成品率的重要因素（熔料溫度、模溫等）及停機過程，然后實行相應(yīng)的實驗設(shè)計，最終將閃光燈罩的成品率從９０％增長到９７％以上。同時，根據(jù)實驗設(shè)計對模具也作了相應(yīng)的改造，將零件注塑的成型周期從３６秒減至３０秒以內(nèi)。再以改善后的工藝連續(xù)生產(chǎn)，并且進行質(zhì)量跟蹤數(shù)月，產(chǎn)品質(zhì)量完全達成預(yù)期規(guī)定（３．８個西格瑪）。整個ＤＭＡＩＣ過程連續(xù)了４個月，為柯達公司１９９８年全年節(jié)?。玻橙f美元的生產(chǎn)成本，預(yù)計至２００１年共可節(jié)省１３０萬美元，這樣ＧＥＰ在不減少產(chǎn)品價格的基礎(chǔ)上，維持并鞏固了同上?？逻_的合作關(guān)系，同時贏得了柯達公司高級管理層的認(rèn)可。注：六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)活動的核心是通過一套以數(shù)理記錄為科學(xué)依據(jù)的數(shù)字分析，找到問題，分析因素，然后改善，最后使公司在運作能力方面達成全球最佳的境界。按六個西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，每百萬次操作中只允許有３．４個失誤，這已達成了９９．９９９７％的精確度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們“此事萬一發(fā)生怎么辦”的感受，幾乎接近于完美境界。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6σ質(zhì)量對顧客來說意味著什么？對計量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目的值就會對顧客導(dǎo)致?lián)p失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目的值，對顧客導(dǎo)致的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目的值之差的平方成正比的（見下圖）。我們作如下假設(shè)：第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)重要采用檢查來控制產(chǎn)品質(zhì)量時，通常會產(chǎn)生這樣的分布）；第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對過程進行記錄控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時，會產(chǎn)生這樣的分布）；第三批產(chǎn)品達成了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目的值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級公司按6σ原理連續(xù)改善獲得的質(zhì)量）；對同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客導(dǎo)致的平均損失分別是：12：4：1。也就是說，假如從對顧客導(dǎo)致的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍（見下圖）。對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。這四個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍、4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些公司總是為解決質(zhì)量問題而疲于奔命。市場是由顧客決定的。毋庸質(zhì)疑，6σ質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。六西格瑪常見問題解答什么是六西格瑪？六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，記錄學(xué)用來表達標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散限度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目的值的偏離限度。幾個西格瑪是一種表達品質(zhì)的記錄尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表達。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.4個犯錯的機會，即合格率是99.99966％。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32％。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改善從而達成更高的客戶滿意度。六西格瑪（SixSigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的公司流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地合用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的公司最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來擬定公司戰(zhàn)略目的和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求連續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。六西格瑪類似于SPC（記錄性工作程序控制）嗎？六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理理，SPC是一個支持六西格瑪這個管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實現(xiàn)六西格瑪必不可少的工具。實行六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?？為公司實行六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為公司培養(yǎng)具有組織能力，激勵能力，項目管理技術(shù)和數(shù)理記錄診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是公司適應(yīng)變革和競爭的核心力量。從而使公司減少質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進快速實現(xiàn)突破性績效，幫助公司達成戰(zhàn)略目的。六西格瑪適合于什么樣的公司？它合用于任何水平、任何公司，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。由于它是要影響到整個公司，實行六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的公司在中國加入WTO后，必將面臨日益劇烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從主線上改變經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個公司領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯嵭协h(huán)節(jié)、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國公司建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管理思想和實踐?，F(xiàn)在，一些中小型公司也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大公司規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶，發(fā)現(xiàn)他們對我們的公司很滿意，六西格瑪怎么能幫助我們呢？假如你們的客戶只是滿意，并沒有填上最佳的一欄，請注意，他們現(xiàn)在也許滿意，但是客戶非常易變，假如他們發(fā)現(xiàn)市場上尚有（也許）更好的選擇，他們很也許會從你公司跳到另一公司。以往經(jīng)驗表白，那些在調(diào)查中填寫”好”的客戶比那些填”極好”的客戶有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪可以幫你提高他們對你公司的認(rèn)可，同時在既定客戶滿意度基礎(chǔ)上，公司可以大幅度減少為實現(xiàn)該目的而支付的成本，從而在劇烈的競爭環(huán)境中顯著提高公司的經(jīng)營利潤。六西格瑪能提高基線嗎？假如我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢查、重新修改等等，我們就會有概念，我們生產(chǎn)過程中有多少個浪費，六西格瑪致力于減少浪費，提高基線。一般公司的次品成本占銷售的10％-25％，試想，這個數(shù)字可以提高多大幅度的基線。六西格瑪保證零個次品嗎？六西格瑪保證一個極小且有限的數(shù)目的次品，這個數(shù)目非常地小以至于被認(rèn)為基本上完美，不保證零個次品這個事實吸引了許多人來應(yīng)用六西格瑪，由于大多數(shù)人不相信有真正完美，大多數(shù)樂意把目的訂到在一百萬中只有三個次品，由于它是一個有限的數(shù)字。有目的之后，他們就樂意去努力，這正是我們需要的開始。我們是服務(wù)性公司，如何運用六西格瑪？不管你是服務(wù)性或生產(chǎn)性公司，你們都會有工作程序，六西格瑪致力于優(yōu)化工作程序。假如一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都同樣傷害到公司自身和我們的顧客。服務(wù)行業(yè)也許比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，由于工程師們從一開始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到衡量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的尺度。在服務(wù)業(yè)中，誰能越快找到這個量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，并且是一個擬定什么是客戶的真正規(guī)定和找出沒有滿足顧客盼望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程和產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力或提高客戶滿意度的過程。我們已有了一個質(zhì)量控制系統(tǒng)，為什么我們還需要六西格瑪？六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它可以提高質(zhì)量、減少消耗，假如你們的公司現(xiàn)在并沒有在進步，你的公司也許正在落伍。六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。我們正在申請ISO9000，六西格瑪可以促進還是阻礙我們的努力？ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級的公司，你們需要一個更先進的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量可以讓我們的客戶更滿意。六西格瑪可以產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文獻記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。請注意，ISO-90002023版和現(xiàn)在的QS-9000規(guī)定連續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進公司改革又能保證在公司各個層面上的連續(xù)優(yōu)化。我們應(yīng)當(dāng)保存我們現(xiàn)有的尺度還是應(yīng)當(dāng)建立新的尺度？你也許已經(jīng)正在衡量一些對的的事物，假如這些尺度來自于我們的客戶的角度，那你們已經(jīng)是對的的了，假如不是，六西格瑪?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是你們應(yīng)當(dāng)采用的，摒棄那些讓你們的目的遠(yuǎn)離客戶的目的的尺度?！鞍偃f次品率”的含義是什么？什么是一個單位？一方面一個單位是一個工作結(jié)果，它也許是一個報告、一件產(chǎn)品、一個協(xié)議、一個電話或其它可以形容你工作結(jié)果的東西?！卑偃f次品率”指形容一百萬次服務(wù)中你傳遞給客戶的次品率是多少。哪些是六西格瑪提高效益，減少成本的實例？摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案例，它們年終報告的各個方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?，關(guān)鍵在于必須相信假如合理地實行和支持六西格瑪，你們的公司可以做得更好，收益更大。我知道六西格瑪是什么意思，尚有其它更高級的工具我們可以考慮嗎？有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有傳統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格瑪一起運用。我聽說過”黑帶”，在這里它是什么意思？六西格以提倡者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為公司培養(yǎng)了具有組織能力，激勵能力，項目管理技術(shù)和數(shù)理記錄診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是公司適應(yīng)變革和競爭的核心力量。以保證公司內(nèi)部連續(xù)性?！焙趲А庇赡ν辛_拉所提出，它指一個六西格瑪?shù)膶＜?，就類似于”黑帶”在跆拳道中的意思，一般一個黑帶每年可以從實行項目中為公司節(jié)省一百萬美金以上，但不是只有”黑帶”能用六西格瑪，由于在六西格瑪里有很多簡樸的工具，可以由綠帶等完畢。如何運用六西格瑪？六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改善的項目，從而達成更高的客戶滿意度。這些項目形成于各個層次，或是基于分工，或是由于臨時需要解決一個問題。成千個這樣的項目運用六西格瑪?shù)幕竟ぞ咴诠靖鱾€