編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁浙江海通食品集團(tuán)XX績效管理管控體系設(shè)計(jì)服務(wù)單位:上海華彩管理管控咨詢有限公司目錄第一部分系統(tǒng)篇………………3第一節(jié)績效管理管控系統(tǒng)…………………3一、系統(tǒng)定位……………3二、系統(tǒng)功能………………4第二節(jié)績效管理管控系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述…………8一、功能方面………………8二、系統(tǒng)方面………………8三、認(rèn)識(shí)方面………………9四、技術(shù)方面……………10五、總結(jié)…………………10第三節(jié)設(shè)計(jì)思路…………12第四節(jié)解決思路………………………16第五節(jié)合適的方案分析………………………一八一、合適的方案可能產(chǎn)生的問題………………一八二、問題的解決方式……………………一八第二部分運(yùn)作篇………………19第一節(jié)績效管理管控概述……………………19一、績效管理管控的理念……………………19二、績效管理管控的原則……………………19第二節(jié)績效管理管控系統(tǒng)圖…………………21一、績效管理管控系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系……………………21二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績效管理管控系統(tǒng)……………………23第三節(jié)績效管理管控結(jié)構(gòu)圖…………………24第四節(jié)績效管理管控流程……………………27第五節(jié)績效相關(guān)計(jì)劃體系……………………29一、三級(jí)績效相關(guān)計(jì)劃體系……………………29二、三級(jí)績效相關(guān)計(jì)劃體系的運(yùn)作……………30三、以平衡計(jì)分卡建立績效指標(biāo)體系……………………32第六節(jié)績效反饋體系……………………41一、三層四級(jí)績效反饋體系………………41二、三級(jí)會(huì)議體系…………46第七節(jié)績效考評(píng)體系……………………48一、三級(jí)績效考評(píng)體系……………………48二、績效考評(píng)方法…………55三、績效考評(píng)結(jié)果的確定…………………56四、績效考評(píng)結(jié)果的反饋…………………62第八節(jié)績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用……………61第九節(jié)績效組織責(zé)任體系………………69第十節(jié)績效管理管控運(yùn)作體系……………71第十一節(jié)保障控制措施…………………72

第一部分系統(tǒng)篇第一節(jié)績效管理管控系統(tǒng)一、系統(tǒng)定位績效管理管控不是簡(jiǎn)單的對(duì)績效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海通集團(tuán)的績效管理管控戰(zhàn)略地位如圖1-1-1所示：集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的使命與愿景集團(tuán)文化與價(jià)值觀組織人員集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)績效管理管控薪酬分配/成長管理管控等人力資源平臺(tái)圖1-1-1海通集團(tuán)績效管理管控的戰(zhàn)略地位二、系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理管控運(yùn)用一系列的管理管控手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其控制作用可用圖1-1-2表示：組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標(biāo)圖1-1-2集團(tuán)集團(tuán)績效管理管控對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)A，該經(jīng)營目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效管理管控系統(tǒng)通過對(duì)輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B。差異信號(hào),作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果。海通集團(tuán)的績效管理管控系統(tǒng)的功能如下：績效管理管控是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體績效管理管控的導(dǎo)向作用績效管理管控是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績效管理管控是集團(tuán)提升管理管控水平的有效手段1.1績效管理管控是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。績效管理管控將給集團(tuán)每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖1-1-3所示：績效目標(biāo)績效目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖1-1-3戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使集團(tuán)的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。績效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖1-1-4所示：集團(tuán)總目標(biāo)集團(tuán)總目標(biāo)本部、營銷總部、事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績圖1-1-4設(shè)定集團(tuán)績效目標(biāo)的基本模型1.2績效管理管控的導(dǎo)向作用績效管理管控將在集團(tuán)價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。集團(tuán)的價(jià)值觀對(duì)于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的合適的內(nèi)容，通過績效指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合集團(tuán)的價(jià)值導(dǎo)向。1.3績效管理管控是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評(píng)圖1-1-5價(jià)值創(chuàng)造過程績效管理管控通過對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。1.4績效管理管控是提升集團(tuán)管理管控水平的有效手段1、提高集團(tuán)相關(guān)計(jì)劃管理管控的有效性績效管理管控首先是績效相關(guān)計(jì)劃管理管控，在績效相關(guān)計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過績效反饋體系保證相關(guān)計(jì)劃的實(shí)施過程中能夠及時(shí)地反饋信息并對(duì)相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理管控；在績效考評(píng)階段，對(duì)績效相關(guān)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)相關(guān)計(jì)劃管理管控的改善。2、提高集團(tuán)各級(jí)管理管控者的管理管控水平績效管理管控的制度性要求強(qiáng)迫集團(tuán)的各級(jí)管理管控者必須制定工作相關(guān)計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理管控者的行為，從而有效提升管理管控者管理管控技能。3、暴露集團(tuán)中的管理管控問題績效管理管控過程中可以暴露出許多問題，如考評(píng)數(shù)據(jù)的獲得、管理管控者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會(huì)使集團(tuán)找到其重點(diǎn)管理管控的方向。4、強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團(tuán)快速反應(yīng)能力績效管理管控與目標(biāo)管理管控相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門和崗位三個(gè)層級(jí)的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級(jí)會(huì)議體系、三級(jí)報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績效目標(biāo)的實(shí)施過程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高集團(tuán)的整體快速反應(yīng)能力。

第二節(jié)績效管理管控系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績效管理管控上存在如下問題：一、功能方面績效管理管控的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團(tuán)，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團(tuán)整體目標(biāo)缺乏層層分解，集團(tuán)的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實(shí)處。缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績效管理管控系統(tǒng)難以對(duì)集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門和個(gè)人業(yè)績與集團(tuán)業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切?？冃Ч芾砉芸厥瞧髽I(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行有效輸出，如績效考評(píng)結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級(jí)別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動(dòng)獎(jiǎng)金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大，同崗?fù)?，薪酬一旦定下來就不難動(dòng)，與工作績效脫鉤。由于績效相關(guān)計(jì)劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，集團(tuán)對(duì)于管理管控中所存在的問題無法及時(shí)的暴露出來；由于績效考評(píng)手段不恰當(dāng)，考評(píng)流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評(píng)中流于形式，對(duì)管理管控者和員工能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。二、系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問題；對(duì)于績效管理管控也一樣，之所以績效管理管控的功能在海通集團(tuán)沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理管控系統(tǒng)本身和績效管理管控系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團(tuán)在績效管理管控上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面：前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理管控?zé)o依據(jù)，使集團(tuán)沒有建立起真正的目標(biāo)管理管控體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績效管理管控不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用?？冃Ч芾砉芸厥紫仁强冃嚓P(guān)計(jì)劃管理管控，通過績效相關(guān)計(jì)劃，把集團(tuán)的公司級(jí)目標(biāo)分解成部門級(jí)目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級(jí)目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對(duì)于個(gè)人，還要分解到日。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績效相關(guān)計(jì)劃階段，除經(jīng)營相關(guān)計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對(duì)對(duì)部門和（崗位）個(gè)人績效目標(biāo)沒有明確的制定，且績效周期跨度大（集團(tuán)基本上是一年業(yè)績考評(píng)一次），組織層級(jí)上缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)難以落地。對(duì)于海通集團(tuán)，在績效管理管控中一個(gè)很大的困難是績效考評(píng)時(shí)缺少客觀的考評(píng)依據(jù)。造成這個(gè)問題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理管控系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。考評(píng)中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評(píng)定性過多而流于形式。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績效考評(píng)體系中的問題。考評(píng)各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為考評(píng)者無法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績效管理管控系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。三、認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問題，沒有明確績效管理管控的理念，把績效考評(píng)等同于績效管理管控；同時(shí)，績效管理管控的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理管控系統(tǒng)難以建立。四、技術(shù)方面在績效管理管控系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，針對(duì)性不強(qiáng)，沒有針對(duì)性地設(shè)計(jì)不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，使考評(píng)大而化之，考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果不能服眾；對(duì)中層管理管控人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。五、總結(jié)對(duì)海通集團(tuán)在績效管理管控系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理管控問題績效管理管控問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得集團(tuán)目標(biāo)懸在半空。缺少導(dǎo)向性績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對(duì)性不很強(qiáng)，績效管理管控系統(tǒng)難以對(duì)集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績與集團(tuán)業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行輸出，如績效考評(píng)結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績效脫鉤等。管理管控提升功能沒有發(fā)揮海通集團(tuán)在績效管理管控中，缺少有效的績效相關(guān)計(jì)劃體系和績效反饋體系，因此，對(duì)于管理管控中所存在的問題沒有充分、及時(shí)的暴露出來，加之績效考評(píng)手段不恰當(dāng)，使得管理管控者在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理管控者能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理管控?zé)o依據(jù)，使集團(tuán)沒有建立起真正的績效管理管控體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至集團(tuán)職能部門并無相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效管理管控不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用?？冃嚓P(guān)計(jì)劃體系不完善在整個(gè)績效相關(guān)計(jì)劃階段，除經(jīng)營相關(guān)計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，對(duì)職能部門和個(gè)人績效目標(biāo)沒有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)難以落地。缺少績效反饋體系在績效管理管控系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來?？冃Э荚u(píng)不健全考評(píng)少量化，多定性，考評(píng)過程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績效考評(píng)體系中的現(xiàn)實(shí)問題?？冃氊?zé)體系不合理各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為考評(píng)者無法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績效管理管控系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。認(rèn)識(shí)方面沒有明確績效管理管控的理念，把績效考評(píng)等同于績效管理管控；同時(shí)，績效管理管控的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理管控系統(tǒng)難以科學(xué)。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒有有效地設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理管控人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。

第三節(jié)設(shè)計(jì)思路績效管理管控作為人力資源管理管控中一個(gè)核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績效管理管控體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營與管理管控秩序。具體設(shè)計(jì)思路為：一、在集團(tuán)內(nèi)部樹立全新的績效管理管控理念以成長、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理管控理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長的指導(dǎo)思想；整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個(gè)人三級(jí)績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)集團(tuán)整體效能的發(fā)揮，保證集團(tuán)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使集團(tuán)與個(gè)人共同成長的理念落到實(shí)處；把以績效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理管控理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱冃Ч芾砉芸亍辈皇軞g迎的局面。二、基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理管控體系架構(gòu)圖1-3-1績效管理管控體系架構(gòu)績效管理管控是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體，績效管理管控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績效管理管控體系主要包括：績效相關(guān)計(jì)劃體系、績效反饋體系、績效考評(píng)體系、績效組織責(zé)任體系。如圖1-3-1所示。三、發(fā)揮績效管理管控系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績效管理管控是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理管控手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理管控的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與相關(guān)計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動(dòng)合適的方案經(jīng)營檢討對(duì)年度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理管控愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公司參與圖1-3-2績效管理管控四、構(gòu)建績效管理管控系統(tǒng)與人力資源管理管控其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績效管理管控是人力資源管理管控中的子模塊，績效管理管控系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作?？冃Ч芾砉芸乜冃Ч芾砉芸厝肆Y源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理管控培訓(xùn)管理管控崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理管控成長管理管控管理管控要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門、員工成長信息激勵(lì)管理管控薪酬管理管控培訓(xùn)體系成長管理管控績效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理管控優(yōu)化，規(guī)范信息圖1-3-3績效管理管控系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系五、通過績效管理管控提升管理管控人員的管理管控能力通過完善績效管理管控系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理管控人員嚴(yán)格按照績效管理管控制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績效管理管控過程中提升管理管控人員管理管控能力的目的。六、強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對(duì)海通集團(tuán)未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的績效管理管控系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)其管控作為績效管理管控體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。七、提供技術(shù)上的支持，保障績效管理管控系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施在績效管理管控系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評(píng)指標(biāo)體系，確定考評(píng)方法等技術(shù)上的難題，從而保障績效管理管控系統(tǒng)的正常運(yùn)行。設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下：在集團(tuán)內(nèi)部樹立全新的績效管理管控理念基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理管控體系架構(gòu)發(fā)揮績效管理管控系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能構(gòu)建績效管理管控系與人力資源管理管控其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系通過績效管理管控提升管理管控人員的管理管控能力強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控提供技術(shù)上的支持，保障績效管理管控系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施

第四節(jié)解決思路從對(duì)海通集團(tuán)績效管理管控實(shí)態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績效管理管控上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理管控系統(tǒng)的不完善、績效管理管控操作技術(shù)上的不足等方面；針對(duì)海通集團(tuán)在績效管理管控上存在的問題，此次績效管理管控體系設(shè)計(jì)將會(huì)從以下方面進(jìn)行解決：建立三級(jí)績效相關(guān)計(jì)劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團(tuán)各層級(jí)部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團(tuán)、寧波本部、營銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；建立三層四級(jí)績效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助集團(tuán)行政管理管控體系，加強(qiáng)對(duì)績效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持；完善績效考評(píng)體系。針對(duì)集團(tuán)各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。依據(jù)各級(jí)部門的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，可以解決考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問題，整個(gè)考評(píng)過程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；合理的績效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評(píng)中存在的平均主義傾向；績效管理管控的結(jié)果與薪酬管理管控、成長管理管控等各方面掛鉤，對(duì)員工和集團(tuán)的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。建立完善的績效管理管控組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理管控融入到各層級(jí)管理管控人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理管控系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)的技術(shù)培訓(xùn)，突破技術(shù)難題——掌握設(shè)立的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評(píng)者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，避免考評(píng)不好操作及缺乏客觀性；“先僵化后優(yōu)化”。在績效管理管控系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績效管理管控系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理管控行為中固化，并通過運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理管控系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；通過正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績效管理管控的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善——通過激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無動(dòng)力的問題；強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效與組織績效的緊密相關(guān)性，并在合適的方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)相關(guān)計(jì)劃中，樹立沒有組織就沒有個(gè)人業(yè)績的觀點(diǎn)。第五節(jié)合適的方案分析一、合適的方案可能產(chǎn)生的問題集團(tuán)員工對(duì)新觀念的認(rèn)同；合適的方案對(duì)集團(tuán)員工工作量的加大；合適的方案對(duì)前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；對(duì)集團(tuán)員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。二、問題的解決方式加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)員工績效管理管控的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；加強(qiáng)績效管理管控部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；以行文、制度的形式對(duì)各支持系統(tǒng)提出支持要求；加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。

第二部分運(yùn)作篇第一節(jié)績效管理管控概述一、績效管理管控的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：集團(tuán)真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮集團(tuán)整體效能，在集團(tuán)發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。要發(fā)揮集團(tuán)的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過績效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評(píng)，保證各層級(jí)間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。以發(fā)展的觀念來認(rèn)識(shí)績效管理管控，從成長的角度來看待組織績效和個(gè)人績效，通過績效管理管控，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評(píng)依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展。二、績效管理管控的原則1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理管控系統(tǒng)，通過三級(jí)績效相關(guān)計(jì)劃體系將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)、各人的頭上。2、績效透明化建立公平、坦誠、全方位的績效考評(píng)與溝通；為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。3、管理管控系統(tǒng)化系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營績效；以系統(tǒng)的績效管理管控代替隨機(jī)的“人管人”；上層對(duì)下層的管理管控以績效管理管控為主，而非對(duì)經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。4、績效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理管控結(jié)合清晰地將績效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理管控相結(jié)合；保證個(gè)人績效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果。

第二節(jié)績效管理管控系統(tǒng)圖一、績效管理管控系統(tǒng)與人力資源管理管控其它模塊即前后端的聯(lián)系績效管理管控績效管理管控人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理管控培訓(xùn)管理管控崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理管控成長管理管控管理管控要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門、員工成長信息激勵(lì)管理管控薪酬管理管控培訓(xùn)體系成長管理管控績效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理管控優(yōu)化，規(guī)范信息圖2-2-1績效管理管控系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系人力資源管理管控系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的?？冃Ч芾砉芸刈鳛槿肆Y源管理管控系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理管控的目的?？冃Ч芾砉芸嘏c其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：績效管理管控系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理管控系統(tǒng)、培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)、目標(biāo)管理管控系統(tǒng)、成長管理管控系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧Ｈ肆Y源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理管控制定相關(guān)合適的內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；組織管理管控系統(tǒng)通過對(duì)集團(tuán)崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績效管理管控系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個(gè)人績效目標(biāo)的基礎(chǔ)；培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)通過設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；績效管理管控通過設(shè)定組織目標(biāo)，并把集團(tuán)目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級(jí)部門和各個(gè)人的頭上，并對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理管控，來保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效管理管控的理念是“個(gè)人與集團(tuán)共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個(gè)人績效，成長管理管控系統(tǒng)為績效管理管控系統(tǒng)提供實(shí)施中部門和個(gè)人的成長信息?？冃Ч芾砉芸叵到y(tǒng)通過對(duì)組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)、激勵(lì)管理管控系統(tǒng)、薪酬管理管控系統(tǒng)、成長管理管控系統(tǒng)等輸出所需要的信息?？冃Ч芾砉芸赝ㄟ^對(duì)績效實(shí)施過程中信息的分析，找出集團(tuán)和個(gè)人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；根據(jù)績效考評(píng)中個(gè)人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵(lì)管理管控系統(tǒng)提供支持性信息；績效管理管控是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對(duì)薪酬管理管控的信息輸出，薪酬管理管控系統(tǒng)根據(jù)績效考評(píng)的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；通過績效管理管控發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績效管理管控系統(tǒng)圖2-2-2績效管理管控系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的績效管理管控體系主要包括：績效相關(guān)計(jì)劃體系、績效反饋體系、績效考評(píng)體系和績效組織責(zé)任體系。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)作將在隨后的章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。

第三節(jié)績效管理管控結(jié)構(gòu)圖方法方法流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理管控要項(xiàng)控制措施績效考評(píng)對(duì)象周期部門個(gè)人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）集團(tuán)績效管理管控圖2-3-1績效管理管控結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說明：績效管理管控的對(duì)象集團(tuán)績效寧波本部與營銷總部績效投資子公司（事業(yè)部）績效各層級(jí)部門（含集團(tuán)、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效個(gè)人績效注：績效管理管控對(duì)象按照層級(jí)進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個(gè)人的績效與各層級(jí)部門績效掛鉤、各層級(jí)部門績效與集團(tuán)業(yè)績掛鉤的問題，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級(jí)部門與集團(tuán)的共同成長；集團(tuán)績效主要體現(xiàn)于集團(tuán)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)達(dá)成，同時(shí)也是各層級(jí)部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總經(jīng)理的直接考評(píng)依據(jù)和集團(tuán)其他高層管理管控者的績效考評(píng)參考；各層級(jí)部門績效主要體現(xiàn)各級(jí)部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個(gè)人表現(xiàn)，它可以作為各層級(jí)部門主管的直接考評(píng)依據(jù)和內(nèi)部員工的考評(píng)參考；績效管理管控的循環(huán)周期集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級(jí)部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級(jí)部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)其按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績效通過四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評(píng)，建議最低以月度為一個(gè)小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評(píng)時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團(tuán)績效掛鉤。各層級(jí)部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)部門按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績效通過四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評(píng)，我們建議最低以周度為一個(gè)小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評(píng)的參考；其部門總的績效要與集團(tuán)、寧波本部、營銷總部或投資子公司（集團(tuán)）的績效掛鉤。各層級(jí)部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：?jiǎn)T工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個(gè)人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個(gè)月的滾動(dòng)加權(quán)所得，年度的考評(píng)以四個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理管控員工績效，為考評(píng)提供支持，我們建議最低以日為績效管理管控循環(huán)，通過每天早會(huì)和晚會(huì)，完成績效循環(huán)過程，每周對(duì)一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評(píng)的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。第四節(jié)績效管理管控流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。確認(rèn)績效相關(guān)計(jì)劃考評(píng)過程和方式的確定考評(píng)依據(jù)的收集綜合考評(píng)得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報(bào)部門主管以上人員由人力資源委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整；集團(tuán)高層由人力資源委員會(huì)考評(píng)圖2-4-1績效管理管控流程體系流程體系說明：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)的制定分為兩個(gè)方面：集團(tuán)、寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)由董事會(huì)、集團(tuán)總經(jīng)理、寧波本部負(fù)責(zé)人、營銷總部負(fù)責(zé)人會(huì)同集團(tuán)人力資源中心共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批