第四章管理與環(huán)境【本章要點(diǎn)】1.管理環(huán)境的分類及其含義2.環(huán)境因素的分析3.企業(yè)文化4.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任5.管理道德6.全球化環(huán)境下的管理管理與環(huán)境環(huán)境是組織生存的土壤,它既為組織活動(dòng)提供條件,同時(shí)也必然對(duì)組織的活動(dòng)起制約作用。管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的,環(huán)境既提供了機(jī)會(huì),也構(gòu)成了威脅。組織所面臨的環(huán)境會(huì)影響管理行為和方式的選擇,管理的有效性依賴于管理者對(duì)環(huán)境的洞察和了解,管理的方法和技巧必須因環(huán)境的變化而變化。世界七大公司反巴西盜版

第一節(jié)管理與環(huán)境的關(guān)系

任何組織都是存在于一定的環(huán)境之中,環(huán)境的狀況及其變化趨勢(shì)對(duì)組織活動(dòng)具有極為重要的影響。負(fù)重的國(guó)企

一、管理與環(huán)境的關(guān)系

（參看:第四章案例:營(yíng)銷預(yù)警－降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）

任何組織都是一個(gè)開放的系統(tǒng),環(huán)境條件的變化既可能為組織提供新的機(jī)會(huì),也可能造成新的壓力或威脅。隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快、技術(shù)進(jìn)步的加速等,各種組織環(huán)境具有變化越來越迅速、越來越劇烈的趨勢(shì),對(duì)組織的影響越來越大。因此,任何組織要想獲得持久的發(fā)展,就必須認(rèn)識(shí)環(huán)境、研究環(huán)境,這是關(guān)系到組織生存與否的大事。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)基本上分為兩大類:威脅、機(jī)會(huì)市場(chǎng)上營(yíng)銷人員短缺！我們公司目前雖然不缺，但市場(chǎng)上缺，就有可能會(huì)有企業(yè)到我公司挖，我應(yīng)該多注意公司營(yíng)銷人員動(dòng)向，防患于未然。案例一個(gè)煙草公司了解到環(huán)境的變化：1.有些國(guó)家政府頒布了法令，規(guī)定所有的香煙廣告包裝上都必須印上關(guān)于吸煙危害健康的嚴(yán)重警告。2.有些國(guó)家的某些地方政府禁止在公共場(chǎng)合吸煙。3.許多發(fā)達(dá)國(guó)家吸煙人數(shù)下降。4.發(fā)展中國(guó)家的吸煙人數(shù)迅速增加。5.有人發(fā)明用萵苣葉制造無害煙葉的方法。問題：哪些是機(jī)會(huì)？哪些是威脅？二、管理與環(huán)境關(guān)系的具體表現(xiàn)1.環(huán)境對(duì)管理者具有選擇作用不同的環(huán)境條件,對(duì)管理者提出了不同的要求,只有能夠適應(yīng)環(huán)境條件的管理者才會(huì)脫穎而出,即“時(shí)勢(shì)造英雄”。改革開放以后出現(xiàn)的中國(guó)企業(yè)家群體,隨著時(shí)事的變遷,猶如大浪淘沙。

當(dāng)管理破壞環(huán)境時(shí)。。。管理與環(huán)境關(guān)系的具體表現(xiàn)

2.環(huán)境對(duì)管理的職能有重要的影響不同的環(huán)境條件下:對(duì)管理職能的重要性有不同的要求。對(duì)每一職能的具體要求有所不同。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要求不同。例:在變動(dòng)劇烈的環(huán)境條件下,計(jì)劃工作的靈活性就顯得格外重要。

管理與環(huán)境關(guān)系的具體表現(xiàn)3.管理活動(dòng)對(duì)環(huán)境有一定的反作用組織的管理活動(dòng)在一定程度上也能對(duì)組織環(huán)境產(chǎn)生某種反作用和影響。例如,“洋快餐”的營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)中國(guó)飲食文化的影響；比爾.蓋茨對(duì)世界信息業(yè)的影響。本部門業(yè)績(jī)不佳，一方面是由于政府宏觀調(diào)控和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過分激烈，以及消費(fèi)者的不成熟，另一方面也與公司當(dāng)初所確定的指標(biāo)過高、相關(guān)部門配合不力、本部門人員素質(zhì)較低有關(guān)。本部門業(yè)績(jī)不佳，主要是因?yàn)槲覀円韵聨追矫娴墓ぷ鳑]有做好：沒有及時(shí)察覺到宏觀環(huán)境的變化；沒有對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行有效的引導(dǎo)；。。。，經(jīng)過研究，我們決定在明年采取以下措施扭轉(zhuǎn)困境：。。。管理者在組織中應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該的責(zé)任第二節(jié)管理環(huán)境及其分類5管理環(huán)境:

是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力量和因素的總和。包括組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。誰應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)那是領(lǐng)導(dǎo)定的，我也沒辦法我是好心幫忙，誰知道會(huì)那樣那是意外，我怎知道燈泡會(huì)壞管理環(huán)境的構(gòu)成一般環(huán)境因素：間接影響組織業(yè)績(jī)的外部因素內(nèi)部環(huán)境管理環(huán)境外部環(huán)境特殊環(huán)境因素：直接影響組織業(yè)績(jī)的外部因素組織文化：間接影響組織業(yè)績(jī)的內(nèi)部因素經(jīng)營(yíng)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績(jī)的內(nèi)部因素

管理環(huán)境的分類根據(jù)企業(yè)面臨環(huán)境的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性,可以將環(huán)境分為如下四類:復(fù)雜穩(wěn)態(tài)

復(fù)雜動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單穩(wěn)態(tài)簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)

動(dòng)態(tài)性

低高復(fù)雜性高低簡(jiǎn)單穩(wěn)態(tài)的環(huán)境——指組織所處的環(huán)境影響因素不多,而且相對(duì)穩(wěn)定,環(huán)境因素較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不會(huì)發(fā)生很大變化。復(fù)雜穩(wěn)態(tài)的環(huán)境——指環(huán)境因素比較復(fù)雜,但在一定時(shí)期內(nèi)或?qū)τ谀骋惶囟ㄐ袠I(yè),總有一些環(huán)境因素起著關(guān)鍵的作用,而另外一些變量則處于較次要的地位。簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境——指影響組織的環(huán)境因素不多,但這些因素會(huì)隨時(shí)間而不斷發(fā)生變化。復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境——指影響組織的環(huán)境因素錯(cuò)綜復(fù)雜,并隨著時(shí)間而不斷發(fā)生變化。

第三節(jié)外部環(huán)境分析

組織外部環(huán)境:又稱組織環(huán)境,分為一般環(huán)境因素（宏觀環(huán)境）和特殊環(huán)境因素（微觀環(huán)境）兩部分。不許違法政府要保護(hù)環(huán)境環(huán)保組織我們將進(jìn)一步降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者下月我們將漲價(jià)供應(yīng)商我們希望獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)消費(fèi)者社區(qū)希望富有社會(huì)責(zé)任心和愛心管理者

一般環(huán)境因素(宏觀環(huán)境):是指可能對(duì)這個(gè)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響,但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素。一般環(huán)境因素包括:政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)技術(shù)等因素。它對(duì)組織的影響是間接的。一般環(huán)境因素收集信息研究變化作出反映組織分析影響程度預(yù)測(cè)趨勢(shì)環(huán)境一般環(huán)境因素1.政治/法律壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法等等。組織應(yīng)通過研究政治環(huán)境,了解國(guó)家和政府當(dāng)前正在禁止組織做什么,允許組織做什么,鼓勵(lì)組織做什么,保證組織的活動(dòng)在正當(dāng)合法、符合國(guó)家和社會(huì)利益、利于自身發(fā)展的情況下進(jìn)行。國(guó)際政治環(huán)境一般環(huán)境因素2.經(jīng)濟(jì)--指組織所在國(guó)家或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況，包括:①消費(fèi)者的購(gòu)買力；②利率；③通貨膨脹率；④失業(yè)率；⑤社會(huì)總成本等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)所有類型的組織都會(huì)產(chǎn)生影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是廣泛而深遠(yuǎn)的。規(guī)則之戰(zhàn)

3.社會(huì)文化

是由生活在一定社會(huì)中的人口素質(zhì)以及相應(yīng)的人們的態(tài)度、要求、期望、信念等因素構(gòu)成。

如果社會(huì)都是這樣的承諾一般環(huán)境因素一般環(huán)境因素4.科學(xué)技術(shù)科學(xué)技術(shù)環(huán)境通常由組織所在國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等方面因素構(gòu)成。當(dāng)今世界,任何企業(yè)要想求得生存和發(fā)展,都必須在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)方式等方面,保持技術(shù)的先進(jìn)性。

成果？一般環(huán)境的分析方法PEST分析方法(PoliticsEconomySocietyandtechnology):是指從政治/法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和科學(xué)技術(shù)等角度,分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響的一種方法。PEST分析方法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具,用于分析企業(yè)所處宏觀環(huán)境對(duì)于戰(zhàn)略的影響。其中:P——政治E——經(jīng)濟(jì)S——社會(huì)T——技術(shù)PEST分析方法通常采用矩陣式的方法,就是在坐標(biāo)中分成四個(gè)象限。如用政治和經(jīng)濟(jì)為兩個(gè)做坐標(biāo),政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都好的情況下,就應(yīng)該發(fā)展。政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不理想的情況下,就不能發(fā)展。環(huán)境一個(gè)好一個(gè)不太好時(shí),就要適當(dāng)考慮,可以發(fā)展也可以不發(fā)展。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。

采用PEST分析方法提示:A.PEST分析，其信息收集是長(zhǎng)期的、艱苦的。政府工作報(bào)告、行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)、專業(yè)論壇的觀點(diǎn)、法律法規(guī)的變動(dòng)…你有信心覆蓋到欲分析的每一點(diǎn)么？如果沒有，你能覆蓋一些主要方面么？

B.對(duì)于任何企業(yè)，PEST中的某一項(xiàng)或者幾項(xiàng)影響較大，所以要抓住重點(diǎn)，對(duì)一個(gè)或者幾個(gè)方面深入分析，其他則一概而過。所以你應(yīng)該判斷重點(diǎn)在那里？

C.不要忘記，PEST針對(duì)的是宏觀環(huán)境，不是每一個(gè)建議都需要宏觀環(huán)境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，會(huì)是讀者的第一反應(yīng)，牢記這點(diǎn)是很重要的。一般環(huán)境的分析方法工業(yè)品PEST（營(yíng)銷環(huán)境）分析結(jié)構(gòu)

二、特殊環(huán)境因素特殊環(huán)境因素(微觀環(huán)境):是指對(duì)某一具體組織的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部因素。包括:資源供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、服務(wù)對(duì)象、政府管理部門及社會(huì)上的各種利益代表組織?！百Y源”即為“生產(chǎn)過程中所使用的投入”,分為自然資源、人力資源和加工資源。

特殊環(huán)境分析

1.資源供應(yīng)者資源包括:設(shè)備、人力、原材料、資金、信息、技術(shù)和服務(wù)等。對(duì)于企業(yè)來說,供應(yīng)商分為兩類:作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商～企業(yè)的成本為供應(yīng)商的利潤(rùn)作為合作伙伴的供應(yīng)商～企業(yè)與供應(yīng)商間是依存關(guān)系

特殊環(huán)境分析2.顧客—組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買者。其中包括客戶和消費(fèi)者。

顧客讓渡價(jià)值=顧客總價(jià)值-顧客總成本顧客總價(jià)值:是指顧客購(gòu)買某一產(chǎn)品與服務(wù)所期望獲得的一組利益,包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值等。顧客總成本:是指顧客為購(gòu)買某一產(chǎn)品所消耗的時(shí)間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等。因此顧客總成本包括貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本等。

現(xiàn)在的顧客成熟了,不吃這一套顧客讓渡價(jià)值是菲利普·科特勒在《營(yíng)銷管理》一書中提出來的,他認(rèn)為,“顧客讓渡價(jià)值”是指顧客總價(jià)值（TotalCustomerValue）與顧客總成本（TotalCustomerCost）之間的差額。由于顧客在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí),總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到最低限度,而同時(shí)又希望從中獲得更多的實(shí)際利益,以使自己的需要得到最大限度的滿足,因此,顧客在選購(gòu)產(chǎn)品時(shí),往往從價(jià)值與成本兩個(gè)方面進(jìn)行比較分析,從中選擇出價(jià)值最高、成本最低,即“顧客讓渡價(jià)值”最大的產(chǎn)品作為優(yōu)先選購(gòu)的對(duì)象。企業(yè)為在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手,吸引更多的潛在顧客,就必須向顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更多“顧客讓渡價(jià)值”的產(chǎn)品,這樣,才能使自己的產(chǎn)品為消費(fèi)者所注意,進(jìn)而購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品。

特殊環(huán)境分析

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參考:(零和游戲)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--指爭(zhēng)奪資源、服務(wù)對(duì)象的人或組織所有的組織都有一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些競(jìng)爭(zhēng)者可能來自同行業(yè),也可能來自其他行業(yè)。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代品制造商中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的困惑

特殊環(huán)境分析4.政府管理部門政府管理部門擁有特殊的官方權(quán)力,可制定有關(guān)的政策法規(guī)、規(guī)定價(jià)格幅度、征稅、對(duì)違反法律的組織采取必要的行動(dòng)等,而這些對(duì)一個(gè)組織可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益,都會(huì)產(chǎn)生直接的影響。強(qiáng)調(diào):在我國(guó),政府部門的影響居于“特殊的”地位,對(duì)這一點(diǎn)要有深刻的認(rèn)識(shí)。如果政府部門象這樣？

特殊環(huán)境分析這些團(tuán)體不能被酒杯罩住5.社會(huì)特殊利益團(tuán)體如婦聯(lián)、工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等團(tuán)體,他們雖然沒有像政府部門那么大的權(quán)力,但可以通過直接向政府主管部門反映情況,通過各種宣傳工具制造輿論以引起人們的廣泛注意,同樣可以對(duì)各類組織施加相當(dāng)大的直接影響。

行業(yè)環(huán)境因素分析法哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在他的著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中,提出的一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法,有時(shí)也被稱為“五力分析”或“五種競(jìng)爭(zhēng)力”。五力分析1.產(chǎn)品新進(jìn)入的威脅2.供貨商的議價(jià)能力3.買方的議價(jià)能力4.替代品的威脅5.現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)五力分析1.產(chǎn)品新進(jìn)入的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí),也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地,這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng),最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低,嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。2.供貨商的議價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。五力分析3.買方的議價(jià)能力購(gòu)買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。4.替代品的威脅兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè),可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品,從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為。替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)。5.現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面,其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

行業(yè)環(huán)境分析波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析,主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。SWOT分析法:

SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法,它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的。SWOT四個(gè)英文字母分別代表:優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析,即態(tài)勢(shì)分析,就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等,通過調(diào)查列舉出來,并依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析,從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論,而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

說明:

1.優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）由于企業(yè)是一個(gè)整體,并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性,所以,在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎,制造工藝是否復(fù)雜,銷售渠道是否暢通,以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素,那么,該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是,衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。說明:2.機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）比如當(dāng)前社會(huì)上流行的盜版威脅:盜版替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià),替代品對(duì)公司不僅有威脅,可能也帶來機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析,替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災(zāi)”呢,還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購(gòu)買盜版替代品的風(fēng)險(xiǎn)。

案例1:星巴克SWOT分析:優(yōu)勢(shì)——星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng),2004年的收入超過6億美元。劣勢(shì)——星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注:可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）機(jī)會(huì)——新產(chǎn)品與服務(wù)的推出,例如在展會(huì)銷售咖啡。威脅——咖啡和奶制品成本的上升。案例2:耐克SWOT分析:

優(yōu)勢(shì)——耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司,公司創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣勢(shì)——耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注:可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會(huì)——產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅——受困于國(guó)際貿(mào)易。SWOT分析步驟:1.確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2.確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）3.根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。SWOT分析步驟:4.按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組,分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ):它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān),還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組,一組與機(jī)會(huì)有關(guān),另一組與威脅有關(guān)。5.將結(jié)果在SWOT分析圖上定位6.戰(zhàn)略分析科爾尼公司:科爾尼管理咨詢公司(ATKearney)成立于1926年。在全球37個(gè)國(guó)家和地區(qū)、60多個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu),在全球擁有5000名員工。公司將高價(jià)值的管理咨詢、廣泛的能力和行之有效的解決方案結(jié)合在一起。今天,科爾尼是世界上最富創(chuàng)意的、以企業(yè)為中心的咨詢公司之一。

科爾尼公司于1985年開展中國(guó)業(yè)務(wù),是最早進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際咨詢公司之一。目前已有北京、上海和香港三家分支機(jī)構(gòu),擁有70多名具有各行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢顧問?？茽柲嵊肧WOT分析法為郵政行業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略的例子:

第三節(jié)組織文化

組織內(nèi)部環(huán)境一般包括組織文化(組織內(nèi)部氣氛)和組織經(jīng)營(yíng)條件(組織實(shí)力)兩部分。家親切溫暖安全可靠我們是一家家觀念家模式運(yùn)作家文化組織文化(一)什么是組織文化一個(gè)組織如果沒有管理,就會(huì)像一盤散沙；如果只有管理沒有文化,就會(huì)像一部機(jī)器呆板地運(yùn)行,員工在制度和指令的約束下被動(dòng)地工作；而有了文化,組織才會(huì)有生機(jī)與活力,員工由被動(dòng)變主動(dòng)、由不自覺變?yōu)樽杂X、由各自為戰(zhàn)變?yōu)榻y(tǒng)一意識(shí)。組織文化還可以使組織具有鮮明的個(gè)性而與眾不同,這就是組織文化的力量和魅力。組織文化,是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的,并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。構(gòu)成企業(yè)文化的五項(xiàng)要素《公司文化——公司生活的禮節(jié)和儀式》,作者:哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪子和麥金賽咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪,提出構(gòu)成企業(yè)文化的五項(xiàng)要素:企業(yè)環(huán)境價(jià)值觀（盛田昭夫的價(jià)值觀）英雄人物禮節(jié)和禮儀文化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化的內(nèi)容風(fēng)俗、習(xí)慣思維方式行為準(zhǔn)則價(jià)值觀念精神境界工作作風(fēng)待人藝術(shù)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容1.精神層—企業(yè)組織全體成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德等,是企業(yè)文化的核心和靈魂2.制度層—企業(yè)文化的中間層次。指對(duì)企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分3.物質(zhì)層—是凝聚著本組織精神文化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程和產(chǎn)品的總和,還包括實(shí)體性的文化設(shè)施。企業(yè)文化三個(gè)層次之間的關(guān)系企業(yè)文化的三個(gè)層次是不可分割、渾然一體的。精神層是物質(zhì)層的思想內(nèi)涵,是企業(yè)文化的核心和靈魂,有什么樣的精神層就有什么樣的物質(zhì)層。制度層約束和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設(shè),沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度,企業(yè)文化無從談起。物質(zhì)層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn),是精神層和制度層的物質(zhì)載體。企業(yè)不同時(shí)期的文化特色創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)文化特色——老板文化成長(zhǎng)期的文化特色——揚(yáng)棄舊的老板文化成熟期的文化特色——企業(yè)文化目前世界成功企業(yè)形成了三種文化:歐美型企業(yè)文化——以人為本的價(jià)值觀:信任、自由、尊重個(gè)人日本型企業(yè)文化——人和、至善、上下同欲者勝、獻(xiàn)身、報(bào)恩借鑒型企業(yè)文化——親和性案例1:蒙牛企業(yè)文化蒙牛企業(yè)文化的特征:兩高、兩強(qiáng)、三型

兩高--目標(biāo)高:全球乳業(yè)的領(lǐng)先者；境界高:百年蒙牛,強(qiáng)乳興農(nóng)。

兩強(qiáng)--企業(yè)文化創(chuàng)新力強(qiáng)；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)。

三型--學(xué)習(xí)型、尊重型、競(jìng)爭(zhēng)型。

◆蒙牛的戰(zhàn)略目標(biāo):

以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略,強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)；用創(chuàng)新的方法,整合全球有效資源,用5－10年時(shí)間,成為中國(guó)和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者。

2003年:中國(guó)乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌

2010年:世界乳業(yè)領(lǐng)先品牌

蒙牛企業(yè)文化的基本架構(gòu)蒙牛人的價(jià)值觀:

只有變化才是宇宙的真理,所以人要適應(yīng)變化,并主動(dòng)地去創(chuàng)造機(jī)會(huì),在不斷變化中,創(chuàng)造自己的人生價(jià)值。

（1）人的價(jià)值大于物的價(jià)值

（2）企業(yè)價(jià)值大于個(gè)人價(jià)值

（3）社會(huì)價(jià)值大于企業(yè)價(jià)值

蒙牛人的工作觀:把生活和工作理解成一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、創(chuàng)造意義的過程。

◆蒙牛企業(yè)文化的三個(gè)氛圍

（1）制度氛圍是保證

（2）物質(zhì)氛圍是基礎(chǔ)

（3）情感氛圍是核心蒙牛企業(yè)文化的核心內(nèi)容◆經(jīng)營(yíng)理念——

百年蒙牛強(qiáng)乳興農(nóng)

企業(yè)精神:學(xué)習(xí)溝通自我超越

（1）學(xué)習(xí)溝通:每一位蒙牛人都要致力于在團(tuán)隊(duì)中減少相互之間的誤解和被誤解。

（2）自我超越:勇于跟自己較勁兒,把每一件小事情都要做完整、做到位。

企業(yè)宗旨:對(duì)用戶:提供綠色乳品,傳播健康理念

對(duì)客戶:合作雙贏共同成長(zhǎng)

對(duì)股東:高度負(fù)責(zé)長(zhǎng)效回報(bào)

對(duì)員工:學(xué)習(xí)培訓(xùn)成就自我

對(duì)社會(huì):注重環(huán)?；仞伌蟊?/p>

管理理念——科學(xué)化、市場(chǎng)化、系統(tǒng)化

人才理念——國(guó)際化、專業(yè)化、品牌化

質(zhì)量理念——產(chǎn)品人性化、標(biāo)準(zhǔn)全球化蒙牛的使命

為國(guó)家創(chuàng)建一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的卓越企業(yè)；

為民族創(chuàng)建一個(gè)具有百年發(fā)展力的世界品牌；

為提升消費(fèi)者的健康品質(zhì)服務(wù)；

為員工搭建人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。

◆蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力

以成功經(jīng)營(yíng)人心為終極目標(biāo),以雙贏利益機(jī)制和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法,整合全球有效資源,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn):（1）誠(chéng)信:百德誠(chéng)為先,百事信為本,誠(chéng)信是蒙牛文化的核心。（2）感恩:滴水之恩,涌泉相報(bào),感恩報(bào)恩是蒙牛做人的原則。（3）尊重:建立相互尊重的蒙牛拇指文化,讓人人都感到偉大和崇高,在工作中感受生命的意義。（4）合作:二人為仁,三人為眾,人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐,在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。（5）分享:一個(gè)人最大的智慧就是與別人分享的智慧,只有分享的思想才有力量,沒有分享,就沒有團(tuán)隊(duì)的成（6）創(chuàng)新:創(chuàng)新是舊的資源新的整合,創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂,與時(shí)俱進(jìn)是不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵。

蒙牛的獨(dú)特節(jié)日:學(xué)習(xí)節(jié):7月19日

將學(xué)習(xí)成果與半年工作成果總結(jié)相結(jié)合的一次團(tuán)隊(duì)分享共贏的節(jié)日。感恩節(jié):11月份的最后一個(gè)周五

11月份的最后一個(gè)周五是國(guó)際通行的感恩節(jié)。蒙牛將這一天做為一個(gè)特別重要的節(jié)日,對(duì)我們的合作者、支持者、消費(fèi)者進(jìn)行真誠(chéng)答謝和感恩活動(dòng)。

組織文化對(duì)管理的影響松下幸之助曾說:當(dāng)員工100人時(shí),我必須站在員工前面以身作則、發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工1000人時(shí),去必須站在員工中間,請(qǐng)求他們鼎力相助；當(dāng)員工10000人時(shí),我只有站在員工的后面,運(yùn)籌帷幄即可；如果員工幾萬人時(shí),我必須雙手合十,以拜佛的虔誠(chéng)之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。說明:企業(yè)規(guī)模小時(shí),管理者事必躬親；企業(yè)規(guī)模中等時(shí),要善于使用助手；企業(yè)規(guī)模大時(shí),必須有一種精神力量來統(tǒng)治。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能衍生出這種精神上的力量。組織文化對(duì)管理的影響導(dǎo)向功能約束功能凝聚功能激勵(lì)功能輻射功能跨文化管理跨文化管理又稱“泛文化管理”,也叫交叉文化管理。就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法,其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氣氛中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。文化差異對(duì)組織行為影響的研究代表人物:英國(guó)的柴爾特（發(fā)現(xiàn)）——①不同文化的企業(yè)的組織極相似②不同文化的組織不會(huì)變成同質(zhì)化法國(guó)的羅加力特（研究結(jié)果）——來自不同文化的員工雖然受雇于一家多元化文化的組織,但是他們?nèi)匀槐３指髯晕幕墓ぷ魈攸c(diǎn)?？鐕?guó)文化三階段根據(jù)帕穆特（Perlmutter）著述,世界主要跨國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展階段:起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段。管理中通常由母公司所在某國(guó)發(fā)號(hào)施令,指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事?？鐕?guó)企業(yè)進(jìn)入越來越多的國(guó)家后,即轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國(guó)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)越來越由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)。第三階段,公司開始進(jìn)入“以地球?yàn)橹行摹钡碾A段,管理中任何人都可以憑功績(jī)?cè)谌蚧髽I(yè)中步步高升,他的國(guó)籍反而不被重視,不會(huì)因國(guó)籍而有不同待遇。新的文化誕生,經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱,其中包括國(guó)家文化方面的包袱?？缥幕墓芾矸椒ǖ胤姜M隘主義各族中心主義文化融合法（文化沖突）（忽視文化差異的代價(jià)）第四節(jié)管理道德與社會(huì)責(zé)任問題的由來:1952年有毒煙霧降臨倫敦,3000多人死于呼吸道疾病80年代中期美國(guó)聯(lián)合碳化公司的毒氣泄漏和前蘇聯(lián)契爾諾貝利核電站爆炸中國(guó)一些小造紙廠對(duì)水資源的污染一、道德與道德管理道德和社會(huì)責(zé)任作為管理學(xué)中的兩個(gè)重要因素,近年來引起了人們強(qiáng)烈的關(guān)注。在道德淪喪的事件屢屢被媒體暴光以后,在組織中加強(qiáng)道德建設(shè)的重要性得到了越來越多人的認(rèn)同。為了將道德規(guī)范貫徹于日常的管理工作中,管理者需要了解崇尚道德的管理的特征。管理者不僅要提升自身的道德修養(yǎng),還要爭(zhēng)取為社會(huì)做點(diǎn)事情,這就是社會(huì)責(zé)任。企業(yè)在力所能及的情況下從事必要的社會(huì)活動(dòng)、幫助解決棘手的社會(huì)問題,通常有利于其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（一）什么是道德？道德,通常是指用來明辨是非的規(guī)則或原則。道德就是不因個(gè)人或者團(tuán)體的利益,不因?yàn)榱私o自己行方便、找快樂,而做損壞他人利益的事情。道德與法律相比,兩者都是行為規(guī)范,但是法律是具有國(guó)家強(qiáng)制力保障的,而道德是一種心靈的契約,只能靠人們自覺遵守,所以約束力比法律弱很多,靠輿論來實(shí)現(xiàn)道德的力量。企業(yè)道德是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐漸積淀升華形成的,依靠社會(huì)輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念來維持的,以善惡評(píng)價(jià)為標(biāo)推的道德原則、道德規(guī)范和道德活動(dòng)的綜合。（二）四種道德觀

1.功利觀功利在古代說的是功名,利祿,到了現(xiàn)代,就引申為物質(zhì)追求、社會(huì)地位、口碑等。功利性帶有貶義,就是說做什么事情都是沖著功績(jī)、利益、好處而去的。如,為了增加企業(yè)利潤(rùn)裁減員工,對(duì)被裁減的員工又沒有做合理的補(bǔ)償；有些企業(yè)直接排放“三廢”,造成環(huán)境污染。2.權(quán)利觀權(quán)利觀認(rèn)為,決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由權(quán)和游行自由權(quán)等）的前提下做出。例如,當(dāng)雇員揭發(fā)雇主違反法律時(shí),應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的言論自由加以保護(hù)。（二）四種道德觀3.公平觀公平:不偏袒。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的公平指收入分配的相對(duì)平等,即要求社會(huì)成員之間的收入差距不能過分懸殊,要求保證社會(huì)成員的基本生活需要。4.綜合觀這種觀點(diǎn)主張把實(shí)證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入到商業(yè)道德中,即要求決策人在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素。這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考察各行業(yè)和各公司現(xiàn)有的道德準(zhǔn)則,總而決定什么是對(duì)的,什么是錯(cuò)的。(三)道德觀的體現(xiàn)不同的企業(yè),因道德觀不同,其承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任和社會(huì)形象也不同:阜陽(yáng)奶粉事件:自2004年5月至2005年4月,安徽省阜陽(yáng)市171名兒童因食用劣質(zhì)奶粉,出現(xiàn)營(yíng)養(yǎng)不良綜合癥住進(jìn)醫(yī)院,其中13名兒童因并發(fā)癥而死亡。事后,山東、湖北、湖南、浙江、廣東、上海等地先后查出了和阜陽(yáng)“毒奶粉”相類似的劣質(zhì)奶粉。紅蜻蜓集團(tuán)冠名贊助首屆希望小學(xué)運(yùn)動(dòng)會(huì):2004年5月30日,由浙江紅蜻蜓集團(tuán)捐資200萬元冠名贊助的首屆紅蜻蜓杯全國(guó)希望小學(xué)運(yùn)動(dòng)會(huì)在北京開幕。通過捐資贊助,希望工程自實(shí)施以來,首次面向全國(guó)1萬余所希望小學(xué)舉辦的大型公益體育盛會(huì),使“紅蜻蜓”品牌價(jià)值得到了最大的提高,集團(tuán)的社會(huì)責(zé)任形象也得到了最大的提升。

（四）影響管理者道德素質(zhì)的因素

1.道德發(fā)展階段道德發(fā)展階段是美國(guó)心理學(xué)家勞倫斯·柯爾伯格用以解釋道德判斷發(fā)展的理論。通過大量的研究,科爾伯格提出了三水平六階段理論。三水平是指前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、后習(xí)俗水平。六階段是指每個(gè)水平中又可劃分為兩個(gè)不同的階段。道德發(fā)展階段

層次階段

前慣例層次（前習(xí)俗水平）(0～9歲)只受個(gè)人利益的影響。決策的依據(jù)是本人利益,這種利益是由不同行為方來的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的慣例層次（習(xí)俗水平）(9～15歲)受他人期望的影響。包括對(duì)法律的遵守,對(duì)重要人物期望的反應(yīng),以及對(duì)他人期望的一般感覺原則層次（后習(xí)俗水平）(15歲以后)受個(gè)人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法律一致,也可以與社會(huì)的規(guī)則或法律不一致。1.遵守規(guī)則,以避免受到物質(zhì)懲罰2.只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則3.做你周圍的人所期望的事4.通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序5.尊重他人的權(quán)利。在自身價(jià)值觀和權(quán)利的選擇上,置多數(shù)人的意見于不顧6.遵守自己選擇的道德準(zhǔn)則,即使這些準(zhǔn)則是違背法律的研究結(jié)論:道德發(fā)展的最低層次是前慣例層次,在這一層次,個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下,才會(huì)做出道德判斷；道德發(fā)展的中間層次是慣例層次,在這一層次,道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望；道德發(fā)展的最高層次是原則層次,在這一層次,個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明:（1）人們漸進(jìn)地通過這六個(gè)階段,而不能跨越；（2）道德發(fā)展可能中斷,可能停留于任何一個(gè)階段；（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第四階段。影響管理者道德素質(zhì)的因素2.個(gè)人因素(1)自我強(qiáng)度:用來度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度。一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高,克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能性就越大。這就是說,自我強(qiáng)度高的人,更加可能做他們認(rèn)為正確的事。(2)控制中心:用來度量人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜亲约好\(yùn)的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn),而具有外在控制中心的人則認(rèn)為他們生命中發(fā)生什么事是由運(yùn)氣或機(jī)會(huì)決定的。從道德角度看,具有外在控制中心的人不大可能對(duì)其行為后果負(fù)責(zé),更可能依賴外部力量。相反,具有內(nèi)在控制中心的人則更可能對(duì)后果負(fù)責(zé),并依賴自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為。影響管理者道德素質(zhì)的因素3.環(huán)境因素(1)問題強(qiáng)度:由問題危害的嚴(yán)重性、對(duì)邪惡的輿論、危害的可能性、受害程度、后果的直接性和效果的集中度來衡量的。決定問題強(qiáng)度的因素有以下六個(gè)：①某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？②有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）？③行為實(shí)際發(fā)生并造成實(shí)際傷害（或帶來實(shí)際利益）的可能性有多大？④行為后果的出現(xiàn)需要多長(zhǎng)時(shí)間？⑤你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會(huì)上、心理上或身體上）挨得近嗎？⑥道德行為對(duì)有關(guān)人員的影響的集中程度如何？

環(huán)境因素(2)結(jié)構(gòu)變量好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。一些結(jié)構(gòu)提供了有力的直指導(dǎo),而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并時(shí)刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生。在不同的結(jié)構(gòu)中,管理者在時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)和成本等方面的壓力也不同。壓力越大,管理者越可能降低其道德標(biāo)準(zhǔn)。

(五)提升員工道德修養(yǎng)的途徑

1.招聘高道德素質(zhì)的員工2.確立道德準(zhǔn)則如麥道公司的道德準(zhǔn)則就符合這樣的要求,決體內(nèi)容如下:①在與人交往中要誠(chéng)實(shí)可信②能可靠地完成上級(jí)交代的任務(wù)③說話和書寫要真實(shí)準(zhǔn)確④在所有工作中要與人合作并做出自己的貢獻(xiàn)⑤對(duì)待同事、顧客和其他人要公平和體貼⑥在所有活動(dòng)中要遵守紀(jì)律⑦承諾以較好的方式完成所有任務(wù)⑧節(jié)約使用公司資源⑨為公司服務(wù)并盡力提高我們生活于其中的世界的生活質(zhì)量3.設(shè)定工作目標(biāo)4.對(duì)員工進(jìn)行道德教育5.對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)估6.建立正式的保護(hù)機(jī)制(六)社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任的含義:企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CorporateSocialResponsibility）是當(dāng)代西方正在興起的一種企業(yè)哲學(xué)倫理學(xué),其概念最早源自于西方（英國(guó)）。是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí),還要承擔(dān)對(duì)員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤(rùn)作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念,強(qiáng)調(diào)要在生產(chǎn)過程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注,強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者、對(duì)環(huán)境、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。企業(yè)決策者在追求自身利益發(fā)展的同時(shí),所必須承擔(dān)的一種保護(hù)和改善公眾利益的義務(wù)。認(rèn)真地考慮公司的一舉一動(dòng)對(duì)社會(huì)的影響。兩種社會(huì)責(zé)任觀:

(1)古典觀——代表人物:米爾頓·弗里德曼基本觀點(diǎn):管理者的主要責(zé)任就是最大限度地滿足股東的利益。而股東的利益,就是財(cái)務(wù)收益。（2）社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀基本觀點(diǎn):公司不是僅對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體,它同時(shí)要對(duì)產(chǎn)生和支持它的社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)責(zé)任的具體表現(xiàn)登山還是救人

企業(yè)的生存和發(fā)展,離不開與企業(yè)利害攸關(guān)的社會(huì)上的個(gè)人和團(tuán)體,它們包括六類:投資者、顧客、債權(quán)人、員