第十二章控制基礎(chǔ)

學(xué)習(xí)目標

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

給控制下定義

解釋控制在管理中的作用

描述控制工作過程

區(qū)分前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制

明確控制工作遵循的基本原則以及具體工作要求

了解控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素

關(guān)鍵術(shù)語

控制控制過程控制系統(tǒng)前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制

管理的控制職能是對組織績效的衡量與糾正，以確保組織目標以及為實現(xiàn)目標所制訂的

各項計劃得以完成。這是從組織最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層主管等所有管理人員應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。計劃

與控制密不可分，沒有了目標和計劃，控制就無從談起;而失去了有效的控制，組織的目標

和計劃就難以得到很好的落實。本章主要討論管理控制的含義、重要性、分類，控制系統(tǒng)構(gòu)

成，控制工作過程以及控制工作的基本原則和要求。

第一節(jié)控制與控制系統(tǒng)

一、控制的含義及作用

（一）控制的含義

組織在實現(xiàn)其任務(wù)、目標的過程中，由于受外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的影響，實際執(zhí)行

結(jié)果與預(yù)期目標不完全一致的情況是時常發(fā)生的。這種不一致的情況，可以稱為偏差。例

如，由于主力球員的狀態(tài)不好或突然受傷，CBA的一支球隊在比賽中不一定能夠完全執(zhí)行其

賽前確定的賽場戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果導(dǎo)致比賽失利;由于新競爭對手的加入或政府政策的改變，一家

汽車制造企業(yè)年初制定的產(chǎn)品銷售目標和為實現(xiàn)銷售目標所制定的價格、渠道、促銷等策略

可能得不到完全執(zhí)行。為保證組織目標以及為實現(xiàn)目標所制訂的計劃得以實現(xiàn)，管理者必須

對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時采取糾偏措施。這就是控制。

由于環(huán)境是動態(tài)變化的，偏差往往是難以避免的，因此，對于組織管理者來說，重要的不是

工作有無偏差，或者是否可能出現(xiàn)偏差，而在于能否及時發(fā)現(xiàn)已出現(xiàn)的偏差或潛在的偏差,

采取措施予以預(yù)防或糾正，以確保組織目標的順利實現(xiàn)。

控制是組織的一項重要的管理職能，在管理實踐中具有不可替代性。根據(jù)過程學(xué)派的觀點,

管理常常被視為計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等多種職能的結(jié)合體，并且這些職能構(gòu)

成了一個完整的管理循環(huán)過程，而控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管

理循環(huán)過程的起點。控制是實現(xiàn)現(xiàn)階段組織目標和計劃的有力保證，也是組織修正發(fā)展目標

和制訂下一輪計劃的前提和基礎(chǔ)。

控制工作是組織中每一個管理人員的職責(zé)。實踐中，控制工作常常被誤認為只是上級主管

人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。實際上，無論哪一層次的主管人員，都不僅要對自己的

工作負責(zé)，還要對整個計劃的有效實施和目標的實現(xiàn)負責(zé)。因為他們本人的工作是計劃的一

部分，他們下級的工作也是計劃的一部分。因此，從組織最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層管理人員，所

有的管理人員都要承擔(dān)控制這一重要職責(zé)。

（二）控制的作用

任何組織、任何活動都需要控制。在現(xiàn)代管理實踐中，控制具有以下重要的地位和作用：

1.控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標的有力保證

計劃是對組織未來行動的謀劃和設(shè)計，是組織在未來一段時間內(nèi)需要執(zhí)行的行動規(guī)劃。在

制訂計劃時雖然進行了全面細致的預(yù)測和分析，專慮了各種實現(xiàn)目標的有利條件和影響因素,

但由于環(huán)境條件是動態(tài)變化的，管理人員也受自身知識、經(jīng)驗和能力的制約，預(yù)測不可能完

全準確，制訂出的計劃在執(zhí)行過程中難免不出現(xiàn)偏差。為了使計劃及時適應(yīng)變化了的環(huán)境和

條件，推動組織目標的實現(xiàn)，管理人員必須通過控制及時了解環(huán)境變化的程度、原因、趨勢，

并據(jù)此對計劃目標和計劃實施過程做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，進而使計計劃和計劃執(zhí)行過程更加符合

實際。

控制對計劃任務(wù)完成和組織目標實現(xiàn)的作用，可以歸納為兩個方面:一是及時糾正計劃執(zhí)

行過程中出現(xiàn)的各種偏差，督促有關(guān)人員嚴格按照計劃的要求辦事，即糾偏功能:二是發(fā)現(xiàn)

計劃中不符合實際的內(nèi)容，及時進行調(diào)整和修正，保證計劃的合理性，同時保證修正后的計

劃得到有效的執(zhí)行，即調(diào)適功能。

2.控制是及時解決問題提高組織效率的重要手段

對于當(dāng)前的管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負面影

響。通過控制，有助于及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并及時加以解決，這樣就可以避免或降低

偏差，進而減少損失甚至不發(fā)生任何損失。此外，對今后的管理實踐而言，控制能夠幫助管

理者積累經(jīng)驗，提高未來管理工作的效率。

3.控制是組織創(chuàng)新的推動力

控制是一種動態(tài)的、適時的信息反饋過程。它不是簡單地對受控者進行管，卡、壓，而是

控制者與受控者之間交流信息、溝通情況的行為和過程，是一種積極主動的管理活動。由于

現(xiàn)實環(huán)境干變?nèi)f化，現(xiàn)代管理越來越強調(diào)控制中良好的反饋機制和彈性機制。在控制中，控

制者與受控者都可以及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，促使管理者推陳出新，在推動管理工作動態(tài)

適應(yīng)環(huán)境的過程中不斷創(chuàng)新。

二、控制的類型

依據(jù)不同的標準，可以將控制工作劃分為不同的類型。依據(jù)控制對象的性質(zhì)，可以將控制

劃分為行為控制、質(zhì)量控制、成本控制、信息控制、資金流量控制、全面績效控制等;依據(jù)

控制對象的范圍，可以將控制區(qū)分為全面控制和局部控制;依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將

控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制;依據(jù)控制所采用的手段，可以將控制分為官僚

控制和文化控制等。下面著重對前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制進行介紹。

（一）前饋控制

前饋控制又稱為預(yù)先控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正

確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡言之，

前饋控制就是“防患于未然”

前饋控制是控制的最高境界。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、

分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措

施的出臺等活動都需要時間，因此，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往由于存在時滯

而使管理者喪失了糾正偏差的時機。也就是說，管理者更需要在問題發(fā)生之前就采取有效的

預(yù)防措施，以避免偏差和損失的發(fā)生。實踐當(dāng)中，面向未來的前饋控制往往被忽視，其主要

原因是，管理者為了達到控制目的而過分依賴會計數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。如圖12-1所示，一般

的控制監(jiān)控的都是系統(tǒng)的輸出端即系統(tǒng)運行的最終產(chǎn)出，并將這些反饋信息與計劃目標進行

比較，判斷是否存在偏差，然后再決定是否調(diào)整投入或運行過程。而前饋控制監(jiān)控的是系統(tǒng)

輸入端的投入變量，目的是確保投入與計劃相吻合。

糾偏措施

------>

圖12-1前饋控制與反饋控制的比較

專欄12-1

反傾銷預(yù)警系統(tǒng)

加入世界貿(mào)易組織（WT。）以來，隨著出口貿(mào)易額的快速增長，我國出口產(chǎn)品不斷遭到外國

政府的反傾銷調(diào)查和制裁，我國已成為世界范圍內(nèi)的反傾銷最大受害國，反傾銷涉及家電、

皮革制品、紡織品、鋼鐵、家具等眾多行業(yè)領(lǐng)域。反傾銷給我國企業(yè)造成了巨大損失。為了

使中國企業(yè)能夠在進口國企業(yè)提起反傾銷申訴之前及時采取防范措施以減少企業(yè)損失,2003

年年底上海WTO事務(wù)咨詢中心建成了第一個全國性的反傾銷預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要分為三

塊:對中國出口產(chǎn)品的數(shù)量和價格進行定時監(jiān)控，一個月監(jiān)控一次;幫助企業(yè)進行單個產(chǎn)品傾

銷幅度的試算;測算出口產(chǎn)品對進口方相關(guān)產(chǎn)業(yè)的損害程度。

在該系統(tǒng)的監(jiān)測下，如果有關(guān)產(chǎn)品出口某國市場連續(xù)激增，該系統(tǒng)將顯現(xiàn)“黃燈”預(yù)警;

如果有關(guān)產(chǎn)品出口國外的情況已可能使進口國方面納入反傾銷議程，該系統(tǒng)將顯現(xiàn)“紅燈”

預(yù)警。這個預(yù)警系統(tǒng)顯示的預(yù)警結(jié)果比進口國方面對我國企業(yè)提出反傾銷申訴早3~6個月。

這一段時間將使我國行業(yè)協(xié)會和行業(yè)內(nèi)企業(yè)有充足的時間進行內(nèi)部自限并提前應(yīng)對。

（二）現(xiàn)場控制

現(xiàn)場控制又稱為即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進

行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管

理活動?，F(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動，其目的在于及時糾正工

作中出現(xiàn)的各種偏差，保證工作目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)場控制的效果與管理者的素質(zhì)、工作作風(fēng)、

領(lǐng)導(dǎo)方式等因素密切相關(guān)。正如專欄12-2中所描述的，CBA籃球比賽的結(jié)果與主教練指教

思想、指教風(fēng)格、指揮藝術(shù)等高度相關(guān)。此外，管理者的言傳身教具有很大的作用。例如，

員工的操作發(fā)生錯誤時，班組長有責(zé)任向其指出并做出正確的示范動作以幫助其改正。

專欄12-2

CBA籃球比賽中教練的控制工作

不管是CBA還是NBA,籃球比賽的現(xiàn)場都少不了教練。在場下，教練要做的工作包括指導(dǎo)

整個球隊訓(xùn)練戰(zhàn)術(shù)配合、指導(dǎo)球員練習(xí)技術(shù)動作，以及與助手、球員一同分析下一個比賽對

手的比賽錄像并制定比賽方案等。在比賽現(xiàn)場，教練則需要每時每刻緊盯著比賽進展情況。

不同教練員的舉止差異往往很大，有些教練相對沉穩(wěn)地坐在場邊座位上，有些教練則一直站

著并走來走去;有的教練說話少，有的教練則不停地大喊大叫。教練需要根據(jù)比賽進展情況，

及時調(diào)換球員，或者及時地要求暫停以改變戰(zhàn)術(shù)或者叮囑球員要注意哪些問題。教練的工作

目標只有一個，那就是保證比賽的勝利。盡管能否取勝在很大程度上取決于雙方實力的對比，

但在一定程度上也取決于教練的現(xiàn)場指揮和控制，如果控制不力,再有實力的球隊也會輸球。

教練工作的效果與教練本人對比賽進程的解讀、指教思路、指教風(fēng)格、指揮藝術(shù)等因素密切

相關(guān)。

現(xiàn)場控制集中表現(xiàn)在基層管理活動中，其內(nèi)容主要包括:直接向下屬指示適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?/p>

和工作過程;在現(xiàn)場監(jiān)督下屬的工作，以確保計劃目標的順利實現(xiàn);發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施

以解決問題;發(fā)現(xiàn)以前未曾出現(xiàn)過的新問題、新情況，果斷采取措施予以糾正，或者及時向

上級主管匯報情況。

有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：

1.較高素質(zhì)的管理者

在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深入仔細的調(diào)研，也很少有機會和他人

一起分析討論，常常需要依賴自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是直覺來及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

高素質(zhì)的管理者不僅能夠及時解決常見問題，而且面對棘手的新問題，也能夠及時做出準確

的判斷，并果斷提出處理意見。

2.下屬人員的積極參與和配合

現(xiàn)場控制的有效實施不僅需要管理者及時發(fā)現(xiàn)問題并果斷提出處理意見，還需要下屬人員

的積極參與和配合。下屬人員不僅要按規(guī)程和要求開展工作，還要能夠準確領(lǐng)會并有效執(zhí)行

管理者提出的指導(dǎo)建議或問題處理意見，這樣才能保證工作目標的實現(xiàn)。就像在CBA籃球

比賽中，即使教練的現(xiàn)場指導(dǎo)意見再恰當(dāng)，如果球員不遵守或不能有效執(zhí)行，比賽還是會輸。

此外，管理者提出處理意見時也需要聽取下屬人員的意見和建議。

3.適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

在工作現(xiàn)場，問題的出現(xiàn)和偏差的發(fā)生往往比較突然，問題也比較具體，這就要求基層管

理者必須果斷決策，采取各種措施，以及時解決問題，消除偏差。如果基層管理者沒有足夠

的決策權(quán)，事事都要向上級請示并等待處理意見，那么就可能錯過處理問題的最佳時機，導(dǎo)

致更大偏差和損失的發(fā)生。

4.層層控制，各司其職

一個組織中，往往存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必須由最熟悉情況的管理者實施,

這樣才能保證全面而深入地了解問題，并提出最為切實可行的方案，而且還可以避免多頭控

制和越級管理。

（三）反饋控制

反饋控制指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，

然后擬定糾偏措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。反饋控制的特

點是，管理者根據(jù)輸出的結(jié)果進行控制。由于作業(yè)過程、信息反饋以及采取糾偏措施三者之

間往往存在時滯，控制效果往往差于現(xiàn)場控制和前饋控制。所以，反饋控制實際上是一種“亡

羊補牢”式的控制。目前在組織中廣泛應(yīng)用的反饋控制方法有財務(wù)報告、質(zhì)量控制報告、員

工成績評定等。

三、控制系統(tǒng)

（一）控制系統(tǒng)的構(gòu)成

控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施構(gòu)成的具有自身目標和功能的

管理系統(tǒng)。其構(gòu)成如圖12-2所示。

1.控制主體

控制主體是指各級管理人員及其所屬的職能部門。任何控制活動，最終都是由組織中的人

執(zhí)行和具體操作的。管理人員的管理水平，是影響組織內(nèi)部控制系統(tǒng)作用大小的決定性因素。

管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務(wù)也不盡相同。一般來說,

高層管理人員主要從事例外性的、非程序性的和重大的程序性的控制活動，而中層和基層管

理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。

控制措施

2.控制客體

控制客體即控制對象。一個組織的各種要素和全部活動都可能成為控制的對象。當(dāng)然，控

制的客體有主次輕重之分。在實踐過程中，管理者要特別強調(diào)抓住主要活動、主要事項和主

要環(huán)節(jié)，著重尋找關(guān)系組織目標實現(xiàn)的關(guān)鍵性偏差并努力糾正。在企業(yè)管理實踐中，控制的

對象往往落在人員行為、預(yù)算、作業(yè)和全面績效等方面。

3.控制信息

控制工作要有現(xiàn)實的依據(jù)，即控制信息。控制信息需要適當(dāng)?shù)拿浇槲镞M行傳遞，這樣的媒

介物可以稱為控制媒體。例如，在十字路口安裝的電子監(jiān)測儀，交通警察借助該裝置對司機

的駕駛行為進行全天候的監(jiān)督檢查，以警示司機不要發(fā)生違章行為。這種裝置就是控制的媒

體。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，越來越多的媒體被納入管理控制體系中，以計算機技術(shù)和網(wǎng)

絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)就是控制媒體的后起之秀。管理信息系統(tǒng)的基本功能就是采集

數(shù)據(jù)并將其轉(zhuǎn)換成對管理者有用的信息。

1.控制措施

控制過程可以看作是控制主體采取控制措施進而對控制客體施加影響的過程，這一過程是

個連續(xù)不斷的信息傳遞與反饋過程，信息是控制的基礎(chǔ)，管理者依據(jù)控制信息決定要采取的

控制措施。

（二）控制系統(tǒng)的特點

任何一個控制系統(tǒng)都包括控制主體、控制客體、控制信息和控制措施這四方面要素，它們

構(gòu)成了一個有機的完整系統(tǒng)。和其他系統(tǒng)相比，控制系統(tǒng)具有自身的一些特點。

1.控制系統(tǒng)具有明確的目的性

從根本上講，任何一個控制系統(tǒng)的目的都不外乎以下兩方面：保證現(xiàn)有計劃的實現(xiàn)及修正

現(xiàn)有計劃。但對于一個具體的控制系統(tǒng)而言，上述兩個方面總是可以衍化為一些更加明確

的目的，并成為整個系統(tǒng)努力的方向。

2.控制系統(tǒng)是一個信息反饋系統(tǒng)

控制系統(tǒng)主要以信息反饋為基礎(chǔ)，通過對比控制標準;和反饋信息，判斷是否存在偏差及

偏差的大小，為制定控制措施提供依據(jù)。在采取控制措施之后，還要進一步通過反饋來檢查

措施的有效性。

3.控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應(yīng)性

組織的控制系統(tǒng)是一個管理系統(tǒng)，它總是在特定的環(huán)境條件下服務(wù)于特定的組織目標?？?/p>

制系統(tǒng)與外部環(huán)境相互作用?？刂葡到y(tǒng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，主要表現(xiàn)為兩方面:一是環(huán)境

復(fù)雜多變，控制系統(tǒng)必須適應(yīng)環(huán)境的變化，控制標準和控制方法也不能一成不變。二是在一

定的范圍和限度內(nèi)，系統(tǒng)能夠具有對外界環(huán)境變化的抗干擾能力。同時，控制系統(tǒng)可以有

限度地影響到一些環(huán)境條件的變化，使環(huán)境的變化朝著有利于實現(xiàn)組織目標的方向發(fā)展。

第二節(jié)控制工作的過程

控制工作的過程是指在動態(tài)環(huán)境下，為確保組織目標的實現(xiàn)而開展的監(jiān)督、檢查和糾正偏

差的管理活動過程。在管理實踐中，存在針對不同控制對象進行的不同控制活動。例如，從

生產(chǎn)作業(yè)角度看，存在質(zhì)量控制、采購控制、計劃進度控制等；從人事管理角度看，存在員

工士氣控制、員工流動率控制、員工職務(wù)晉升控制、員工工作效率控制等。不論控制活動的

對象是什么，任何一項控制活動的全過程基本是一致的?？刂乒ぷ鞯幕具^程包括三個環(huán)

節(jié):制定控制標準;衡量工作績效;糾正偏差。

一、制定控制標準

控制必須有標準，離開了可比較的標準就無法實施控制。因此，控制工作過程的首要環(huán)節(jié)

就是制定控制標準。這里所說的標準是指衡量組織或個人工作績效的內(nèi)容和尺度。一般來說,

一項任務(wù)的完成與否以及完成的質(zhì)量和效果，存在多個評價指標。例如，對企業(yè)銷售部門工

作的評價包括銷售量、銷售收人、銷售增長率、市場占有率、貨款回收率、銷售成本等一系

列指標，這些指標共同構(gòu)成業(yè)績評價指標體系。但控制不等于績效評價，控制的目的不是

對控制客體進行全面而細致的評價，而是通過評價發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差，從而保證計劃和組

織目標的實現(xiàn)。制定控制標準，先要明確控制對象?？刂茦藴蕦诤艽蟪潭壬蠜Q定著組織

中的員工追求。

控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)。因此，控制的標準主要來自計劃。但

由于計劃的明細度、復(fù)雜性和差異性很大，并且控制不可能面面俱到，因此，管理者需要從

整個計劃和所有目標中挑選出關(guān)鍵的指標來作為控制標準。

（一）控制標準類型

1.實物標準與價值標準

實物標準是非貨幣衡量標準，它以實物單位數(shù)量作為計量的標準。在耗用原材料、耗費勞

動力、提供服務(wù)及生的材料消耗量，以及生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量等方面常常采用這類標準，用于反

映諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，以及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運

噸公里油耗等數(shù)量指標。此外，這類標準還可用于反映品質(zhì)，諸如汽車的最大功率、最大扭

矩、最高時速、百公里油耗、最小轉(zhuǎn)彎半徑等。

在應(yīng)用貨幣值衡量工作業(yè)績時，會產(chǎn)生各種不同的價值標準，價值標準沒有確定的實物單

位而只以一定的金額予以表示，用于衡量投人、產(chǎn)出的絕對金額或相對數(shù)。例如，企業(yè)在一

定時期內(nèi)的銷售額、工資總額、成本總額、流動資金占用額、固定資產(chǎn)投資額等。

2.成本標準與收益標準

成本標準和收益標準都屬于價值標準。其中，成本標準是用貨幣表示的各種活動的投入。

常見的成本標準有:單位產(chǎn)品的直接成本和間接成本;單位產(chǎn)品的固定成本和變動成本;一定

時期內(nèi)的工資總額、原材料成本、折舊、管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等。

把貨幣標準用于經(jīng)濟活動的收人即收益標準。收益標準也是多種多樣，如產(chǎn)品銷售收入、

營業(yè)收入、證券投資收入、營業(yè)外收支凈額、利潤、每股凈收益等。

3.歷史標準與計劃標準

過去曾經(jīng)達到的歷史水平可以作為未來的控制標準。例如，一些企業(yè)將歷史上的最高利潤

額作為本年度的利潤指標，這就是歷史標準。管理者也可以編制計劃指標，以此作為未來管

理活動中的控制標準，這就是計劃標準。例如，企業(yè)可以根據(jù)市場競爭激烈程度和自身發(fā)展

需要提出新產(chǎn)品開發(fā)的計劃指標一一每半年推出一種新產(chǎn)品，以此作為未來三年內(nèi)研究開

發(fā)部門工作的控制標準。

4.有形標準和無形標準

一般情況下，管理者可以用實物指標或價值指標作為控制的依據(jù)，這些指標都屬于有形

標準。并且，不管是實物標準還是價值標準，一個共同特點就是可以量化，因此，操作起來

比較方便，容易把握。難以確定的是那些既不能以實物又不能以貨幣來衡量的標準，如用于

衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標準，用于衡量廣告效果的標準等。這些標

準被稱為無形標準。

（二）制定控制標準的要求

1.目的性

控制工作必須以實現(xiàn)組織計劃為目的。一項計劃對工作提出的要求，有的是具體的、可以

控制的，有的則不具體、難以控制。為了便于實施控制，應(yīng)當(dāng)將計劃中規(guī)定的目標、要求轉(zhuǎn)

換成具體的、易于操作的控制標準。這些標準應(yīng)明確清晰，通俗易懂，便于理解和操作，同

時必須忠實地體現(xiàn)計劃中所規(guī)定的各項目標和要求。

2.多元性

一個組織，不論是企業(yè)還是政府機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院，其目標都不是單一的，而是多元的。

例如，一個大學(xué)的辦學(xué)目標可能涉及招生質(zhì)量、教學(xué)質(zhì)量、科研成果、學(xué)生心理健康指數(shù)、

畢業(yè)生就業(yè)率、國際排名等。每一個目標都可以轉(zhuǎn)換為一個標準，因此，控制標準也是多元

的。目標的多元性直接導(dǎo)致控制標準的多元性。

3.可檢驗性

控制標準不能是虛無縹緲的幻想，而是應(yīng)具有可檢驗性，能夠用來衡量工作績效。要使控

制標準具有可檢驗性，最基本的方法就是把目標轉(zhuǎn)換成定量化的指標.例如，某企業(yè)研究開

發(fā)部門制定的工作績效標準有一項是“積極開展產(chǎn)品研究開發(fā)工作”，而“積極”這一標準

的可檢驗性就較差。如果把“積極”量化為每年提供多少個產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意，實施多少個產(chǎn)品

開發(fā)項目，保證多少個開發(fā)項目正式投入生產(chǎn)等指標，控制標準就具備了可檢驗性的特征。

但并不是所有的目標都能夠定量化。在這種情況下，應(yīng)盡量把控制指標轉(zhuǎn)化為定量指標，提

高其可檢驗性。例如，可將很難定量表示的企業(yè)中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)行為的控制標準，轉(zhuǎn)化為

“事業(yè)心”“創(chuàng)新能力”“溝通能力”“協(xié)調(diào)能力”等指標，每一個指標細分為“很好”

“好”“一般”“差”“很差”五個等級，給定等級分值（如5、4、3、2、1）,各項得分相加,

就可以得到領(lǐng)導(dǎo)行為的綜合評價結(jié)果。

4.可行性

控制標準的制定要切實可行，尤其是標準水平的高低要適當(dāng)。標準制定得太高或太低都可

能會影響執(zhí)行人員工作的積極性。為保證標準的可行性，首先，控制標準必須明確清晰，便

于理解，易于把握。其次，標準要具有實現(xiàn)的可能性，即這些標準要反映事物的發(fā)展方向，

符合客觀規(guī)律，要有實現(xiàn)的根據(jù)，執(zhí)行者通過一定的努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

5.協(xié)調(diào)一致性

組織目標總是通過組織內(nèi)各個部門和人員對自身目標的追求實現(xiàn)的。換句話說，組織的整

體目標是通過內(nèi)部各個部門、各個崗位的子目標體現(xiàn)出來的。需要注意的是，組織的整體目

標和各個子系統(tǒng)的子目標之間既存在一致性，又存在矛盾性。例如，一個企業(yè)的所有部門都

希望企業(yè)能夠不斷發(fā)展壯大，只有企業(yè)發(fā)展壯大了，各部門才能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，從這

一方面講，各部門的利益目標是一致的。但是，各個部門同時還希望本部門的發(fā)展快于其他

部門，收益多于其他部門，這樣就會出現(xiàn)部門之間、部門和企業(yè)整體之間的利益不一致。為

了確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，控制標準的制定必須體現(xiàn)部門目標與企業(yè)整體目標應(yīng)一致的要

求。這種一致往往不能依靠行政命令，而要靠利益的引導(dǎo)和驅(qū)動。為此，在標準制定過程中，

要允許各方的參與和協(xié)商。這樣做，一方面可以保證所產(chǎn)生的標準能夠被各方接受，使標準

具有群眾基礎(chǔ):另一方面可以調(diào)動各方面的積極性，增強各方的責(zé)任感和使命感，從而為目

標的實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。

二、衡量工作績效

對照控制標準衡量實際工作績效是組織控制過程的第二步，它又可以分為兩個小步驟:一

是評定或預(yù)測計劃的執(zhí)行情況:二是進行實績與控制標準的比較，并判定偏差的程度。

實際績效的測定直接關(guān)系到控制過程的質(zhì)量，要測定實際績效必須堅持系統(tǒng)檢查、實事求

是、抓住重點、持之以恒的原則。酒過調(diào)查、匯報、統(tǒng)計、分析等方法全面而準確地了解實

際情況:要力求真實，防止文過飾非、空洞無物；要抓重點，對關(guān)鍵處進行重點檢查，使控

制活動具有針對性。為了防止被控制者歪曲或隱瞞實際情況，管理者可建議統(tǒng)計、審計、政

策研究等部門專門從事這項工作。也可以采取逐級考核的辦法，由直接上級對下屬部門或個

人進行業(yè)績考核。例如，在一所大學(xué)中，校長對院長進行考核，院長對專業(yè)負責(zé)人進行考核，

專業(yè)負責(zé)人對教師進行考核。如此，就可以在組織內(nèi)部形成完整的業(yè)績考核體系。同時還要

注意，不要把實際業(yè)績簡單地理解為某項工作或某個項目的最后結(jié)果，在許多情況下，中間

過程或狀態(tài)也是績效考核的對象?？刂频哪康牟皇呛饬靠冃Ф沁_到預(yù)期的績效。所以，在

控制過程中，也要預(yù)測可能出現(xiàn)的偏差，以控制未來的績效。衡量工作績效流程如圖12-3

所示。

圖12-3衡量工作績效示意圖

對工作業(yè)績進行評定，必須要有足夠的、及時的、可靠的信息作為依據(jù)。用于衡量工作績

效的各種信息應(yīng)滿足三個方面的要求:及時\可靠和經(jīng)濟適用性。首先，信息要及時。及時

有兩層含義:一是及時記錄那些事后不能追憶和不能再現(xiàn)的重要信息。例如，重要會議上的

發(fā)言和最后決議、工作過程質(zhì)量的檢驗信息、產(chǎn)量信息等。二是信息的加工、檢索和傳遞速

度要快。如果信息不能及時提供給各級主管人員及相關(guān)人員，就會逐步失去它的使用價值。

其次，信息要可靠。道聽途說的消息不能作為有效的信息使用。信息的可靠性除了與信息的

精確程度有關(guān)外，還與信息的完整性有關(guān)，單一的信息往往是不可靠的。例如，在某一學(xué)期，

某大學(xué)所有教師在學(xué)術(shù)刊物上公開發(fā)表的論文數(shù)量快速增長，但這不能完全說明該學(xué)校的整

體科研水平一定提高了。要做出準確判斷，還必須對每位教師發(fā)表論文的數(shù)量、論文發(fā)表的

期刊等級等信息進行分析。公開發(fā)表論文數(shù)量的增長，可能只是少數(shù)幾位教師努力的結(jié)果，

而其他多數(shù)教師的科研狀況并未來出現(xiàn)明顯變化。再次，控制工作需要的是適用的信息。不

同的管理部門對信息的種類、范圍、內(nèi)容、詳細程度、精確性和使用頻率等方面的要求是各

不相同的。如果不加區(qū)分地向所有管理部門提供相同的信息，不僅會造成信息的大量冗余，

增加信息處理工作的負擔(dān)和費用，而且還會給管理者查找其所需的信息帶來困難，造成時間

上的浪費。

評定了工作績效后，就可以將之與控制標準進行比較，以確定有無偏差發(fā)生及偏差的大小。

如果績效與標準之間不存在偏差，就可以認為執(zhí)行者按照計劃的要求不折不扣地完成了任務(wù)。

但是，績效和控制標準完全吻合的情形十分罕見，大多數(shù)情況下兩者之間會存在差異。對于

偏差，可根據(jù)績效與標準的高低關(guān)系分為正偏差和負偏差兩類，實際績效超過控制標準時為

正偏差，實際績效低于控制標準時為負偏差。管理實踐中，管理者往對負偏差給予足夠的重

視，但對于正偏差往往是只顧著高興了。很多情況下，正偏差的出現(xiàn)可能是某段時間內(nèi)特殊

因素作用的結(jié)果，因此，并不能說明組織的工作績效一定就好。此外，根據(jù)偏差程度大小，

還可區(qū)分為允許存在的偏差和超出允許范圍的偏差。對于超出允許范圍的偏差，管理者必須

給予高度重視，要分析其成因，并及時采取有針對性的糾偏措施。

三、糾正偏差

控制過程的第三步是糾正偏差，以使各項工作按照計劃要求的軌道發(fā)展。通過對實際績效

與控制標準的比較,可以檢驗兩者之間有無差異。如果不存在差異，工作按原計劃繼續(xù)推進。

如果出現(xiàn)差異，則首先要判斷偏差是否在標準允許的范圍之內(nèi)。若偏差在允許的范圍之內(nèi)，

則工作繼續(xù)進行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便進一步改進工作，做到精益求精；若偏

差超出允許范圍，則應(yīng)及時地深入分析偏差產(chǎn)生的原因，在分析成因的基礎(chǔ)上找出適當(dāng)?shù)募m

偏措施，糾正偏差，使工作回到計劃要求的軌道上來。所以，第三步要做好兩項工作:一是

偏差成因分析;二是采取糾偏措施。

（一）偏差成因分析

搞清偏差產(chǎn)生的原因是采取糾偏措施的前提。分析偏差成因常常采取因素分析法，即找出

在控制過程中影響計劃執(zhí)行效果的全部因素或主要因素，再分別分析它們對績效的影響方向

和影響力度。

專欄12-3

某高校科研水平下降的原因

在其他高校普遍加大科研投入力度、努力提高科研水平的情況下，某高校近三年來的科研

經(jīng)費支出額和科研成果水平卻呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢。初步分析得知，這種狀況可能與以下

因素有關(guān)：

（1）學(xué)校主校區(qū)搬遷至遠郊區(qū)，一些具有較強科研能力的教師因擔(dān)心上班路途中的時間

損失而調(diào)離學(xué)校；

⑵學(xué)校近年來較少關(guān)心教師的生活福利，導(dǎo)致教師工作積極性整體下降；

⑶學(xué)校科研投入方向發(fā)生偏差，大部分教師都沒有積極申請或沒能申請到科研經(jīng)費；

⑷由于有關(guān)部門對社科類科研項目管理松懈，申報過程中人情因素嚴重，進而使通過正

常渠道申請到縱向課題的難度越來越大；

⑸缺乏有效的科研獎勵機制，這制約了教師的科研積極性。

該校管理層通過進一步的分析確定:因?qū)W校搬遷導(dǎo)致科研骨干教師的流失和因?qū)W?？蒲泄?/p>

理體制不完善而導(dǎo)致的教師科研積極性下降是主要原因。該校領(lǐng)導(dǎo)層首先要針對這兩方面問

題，采取有效措施，以激發(fā)教師的科研積極性并留住科研骨干教師。

這里特別需要注意的是，進行偏差原因分析時，不僅要分析負偏差，也要分析正偏差。正

偏差也是偏差，不能因為出現(xiàn)了正偏差而盲目樂觀，其實，正偏差的出現(xiàn)可能是某段時間里

特殊因素作用的結(jié)果，并不能說明組織績效一定提高了。例如，某企業(yè)年初制定的銷售目

標是1000萬元，結(jié)果僅過了三個季度，1000萬元的銷售目標就完成了，超額完成任務(wù)成

為板上釘釘?shù)氖虑?。銷售主管這時不能盲目樂觀，因為超額完成任務(wù)可能是由于政府政策變

化導(dǎo)致的市場需求猛增所致，而不是銷售人員工作績效的提升。你超額完成了任務(wù)，也許競

爭對手比你超的還多。

（二）采取糾偏措施

在深入分析偏差成因的基礎(chǔ)上，控制者要根據(jù)不同情況采取切實可行的糾偏措施。一般而

言，采取糾偏措施可以從以下方面考慮：

L改進工作方法

通常來說。在組織內(nèi)外部環(huán)境條件沒有發(fā)生較大變化的情況下，工作績效如果達不到計

劃的要求，工作方法不當(dāng)可能是主要原因。特別是在企業(yè)中，生產(chǎn)計:劃的目標是生產(chǎn)出

高質(zhì)量的、滿足市場需要的產(chǎn)品。因此，計劃和控制都是以生產(chǎn)為焦點，而生產(chǎn)技術(shù)則是生

產(chǎn)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，在很多情況下，偏差是來自于技術(shù)上的問題，為此就要采取技術(shù)

措施，及時處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題，以保證生產(chǎn)計劃目標的實現(xiàn)。

2.改進組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作

控制職能與組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能是相互影響的。組織方面的問題主要有兩種：一是計劃制

定出來后，組織方面的工作沒有做好，尤其是執(zhí)行者出現(xiàn)選擇失誤；二是控制工作本身的組

織體系不完善，未能及時對已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進行跟蹤和分析。在這兩種情況下，都應(yīng)改進組

織工作，如調(diào)整組織機構(gòu)、調(diào)整責(zé)權(quán)利關(guān)系、調(diào)換執(zhí)行者、改進分工協(xié)作關(guān)系等。

偏差也可能是由于執(zhí)行者能力不足或積極性不高而導(dǎo)致的，這時就需要改進領(lǐng)導(dǎo)方式和提

高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即在統(tǒng)一認識和統(tǒng)一努力方向的基礎(chǔ)上，加強對員工工作的指導(dǎo)和激勵，調(diào)動

其工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作績效。

3.調(diào)整或修正原有計劃或標準

偏差的產(chǎn)生不僅與執(zhí)行工作有關(guān),還有可能是原有計劃安排不當(dāng)或者由于內(nèi)外部環(huán)境的變

化導(dǎo)致原有計劃與現(xiàn)實狀況之間產(chǎn)生了較大的偏差所致。如果是這樣，就需要調(diào)整原有計劃。

需要注意的是，調(diào)整計劃不是任意地變動計劃，調(diào)整不能偏離組織總的發(fā)展目標，控制的目

的歸根結(jié)底還是為了實現(xiàn)組織目標。在一般情況下，不能以計劃遷就控制，任意地根據(jù)控制

的需要來修改計劃。只有當(dāng)事實證明計劃標準過高或過低，或因環(huán)境發(fā)生了重大變化致使原

有計劃的實施前提不復(fù)存在時，才能對計劃或控制標準進行修改。

第三節(jié)控制工作的原則和要求

一、控制工作的原則

控制是管理的一項基本職能，也是容易出現(xiàn)問題的一項工作。許多情況下，管理者制訂

了良好的計劃，也建立了適當(dāng)?shù)慕M織，但由于缺乏有效的控制，導(dǎo)致目標不能達成。為了保

證對組織工作進行有效的控制，管理者必須遵循以下基本原則：

（一）目標明確原則

從根本上講，控制的目的就是要保證組織目標的實現(xiàn)。換句話說，控制工作必須圍繞既定

的組織目標及為達成目標而制訂的計劃展開。管理者需要從整個計劃和所有目標中挑選關(guān)鍵

的指標作為控制標準，并依據(jù)控制標準對實際工作績效進行衡量，以判斷執(zhí)行過程是否出現(xiàn)

偏差。

（二）控制關(guān)鍵點原則

管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精

力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。其實，管理者即使不完全了解計劃執(zhí)行過程的全部

具體細節(jié)，也可以達到對組織活動的有效控制。一方面，關(guān)鍵點在很大程度上決定著整個計

劃的成敗，關(guān)鍵點工作的順利開展將為組織目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ);另一方面，由于控

制點減少了，管理者可以集中利用資源對少數(shù)的關(guān)鍵點進行更有效的控制，提高控制工作的

有效性。根據(jù)關(guān)鍵點原則，管理者需要從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)

其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴密控制，其他的方面則相對放松控制，這

樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。

在抓住關(guān)鍵點的同時，管理者還必須重視例外情況。由于缺乏準備，例外情況的出現(xiàn)往往

讓管理者感到措手不及,從而造成很大的影響。因此，管理者應(yīng)集中精力迅速處理例外事件。

但單純地注意例外事件是不夠的，某些例外事件可能影響不大,有些則可能影響較大，因此，

管理者應(yīng)關(guān)注的是那些關(guān)鍵點上的例外事件，而把其他問題交給下屬處理就可以了。

（三）及時性原則

高效率的控制系統(tǒng)應(yīng)能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取有針對性的糾偏措施?？刂频募皶r性原則,

一方面要求管理者能及時準確地獲取控制所需要的信息，避免時過境遷，使控制失去應(yīng)有的

效果:另一方面，管理者要能夠預(yù)見可能發(fā)生的內(nèi)外部環(huán)境變化，使采取的措施與變化著的

環(huán)境相適應(yīng)，即糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。從及時性原則看，控制信息的及時

性非常重要。如果信息的收集和傳遞不及時,信息處理時間又太長，偏差便得不到及時矯正。

（四）靈活性原則

盡管人們努力探索未來，預(yù)測事物發(fā)展趨勢，但未來的不可預(yù)見性始終是客觀存在的人們

努力追求預(yù)測的準確性，但不準確性總會發(fā)生。如果控制不具有彈性，則執(zhí)行時不免被動。

要提高控制的有效性，就要使控制系統(tǒng)具有一定的靈活性。靈活性原則要求制定多種應(yīng)

付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來達到控制的

目的?？刂茟?yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測到的事件的情況下仍然有效，如環(huán)境突變、計劃疏漏

等，因此要有彈性和替代方案。管理者應(yīng)從實際出發(fā),采用多種控制方式以達到控制的目的，

不能過分依賴正規(guī)的控制方式，如預(yù)算、監(jiān)督、檢查、報告等，它們雖然都是比較有效的控

制工具，但也都有一定的不完善之處。數(shù)據(jù)、報告、預(yù)算有時會同實際情況有很大的差別，

過分依賴它們有時會導(dǎo)致指揮失誤、控制失靈。例如，銷售預(yù)算會因?qū)嶋H銷售量大大高于或

低于預(yù)測值而失去控制的意義，因此也要采用一些能隨機應(yīng)變的控制方式和方法，如彈性預(yù)

算、跟蹤控制等。

（五）經(jīng)濟性原則

控制是一項需要投入的管理活動，其耗費之大正是某些問題應(yīng)予控制但沒有加以控制的

主要原因之一。是否進行控制、控制到什么程度，都涉及費用，因此必須考慮控制的經(jīng)濟

性，要把控制所需的費用與控制所產(chǎn)生的效果進行經(jīng)濟上的比較，只有當(dāng)有利可圖時才實施

控制的經(jīng)濟性原則，一方面要求應(yīng)有選擇地實施控制，全面周密的控制不僅是不可能的往往

也是不經(jīng)濟的。要因地制宜地選擇關(guān)鍵點進行控制，控制點太多會不經(jīng)濟，控制點太少則會

失去控制。另一方面，要努力降低控制的各種耗費而提高控制效果，要不斷改進控制方法和

手段，以最少的投入查出偏差并采取有針對性的糾偏措施。費用的降低使管理者有可能在更

大范圍內(nèi)實行控制?；ㄙM少且效率高的控制系統(tǒng)才是有效的控制系統(tǒng)。

二、有效控制的要求

要使控制工作發(fā)揮作用，取得預(yù)期的成效，在具體運用以上五條原則設(shè)計控制系統(tǒng)和采用

控制措施時，還要特別注意滿足以下幾個要求：

（一）控制工作要具有全局觀念

組織的一切行為都應(yīng)當(dāng)圍繞組織目標的實現(xiàn)而展開?？刂乒ぷ饕埠推渌ぷ饕粯?，應(yīng)當(dāng)著

眼于組織發(fā)展的整體需要，即從組織發(fā)展的全局出發(fā)，有計劃、有步驟地開展控制工作。因

此，在各個部門及其成員在為實現(xiàn)其個別的或局部的目標而努力的同時，一定要兼顧組織全

局的目標，切忌因局部目標而忽視組織全局的發(fā)展。

（二）控制工作要與計劃和組織相適應(yīng)

管理的各項職能相互關(guān)聯(lián)、相互制約。既然控制的目的是保證計劃得到順利實施，它就需

要依靠組織中的各個單位、各個部門及全體員工來實施。所以，控制系統(tǒng)和控制方法的設(shè)計

和選擇應(yīng)當(dāng)